第3章 工程项目范围管理.docx

1、第3章 工程项目范围管理第3章 工程项目范围管理3.1内涵项目的范围管理就是对一个项目从立项到完结的全过程中所涉及的项目工作的范围所进行的管理和控制活动。这里的“项目范围”包括，而且只包括完成该项目、实现项目目标、获得项目产出物所“必需”的全部工作。项目的工作范围既不应超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。3.1.1定义项目范围是指项目的“产品范围”（即项目业主/客户所要的项目产出物）和项目的“工作范围”（即项目组织为提交项目最终产品所必需完成的各项工作）的总和。 产品范围 一个产品或一项服务应该包含的特征和功能 根据产品的需求确定产品范围的完成情况 Measur

2、ed against the requirement. 工作范围 为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作 根据项目计划来确定项目范围的产成情况 Measured against the plan.项目范围管理是指对于项目“产品范围”和“工作范围”的全面管理，其中最为主要的是对于项目“工作范围”的管理。一个项目的“产品范围” 既包括项目产品或服务的主体部分，也包括项目产品或服务的辅助部分。这些产品或服务的主体与辅助部分之间有着彼此独立却又相互依赖的关系，所以在项目范围管理中，它们必需作为一个整体去管理。项目的“工作范围”既包括完成项目产出物主体的工作，也包括完成项目产出物的辅助部分的工

3、作，所以项目范围管理的内容既包括对于项目主体部分工作范围的管理，也包括对于项目辅助部分的工作范围管理。例如，一个信息系统项目通常会包括四个部分硬件、软件、人员和软硬件的辅助部分，这四个部分既是彼此独立，又是相互依存的，所以这四个部分都是项目范围管理的对象。任何一个项目都需要对项目范围进行严格的管理，都需要将项目产出物范围和项目工作范围很好地结合在一起进行认真的管理，从而确保项目组织能够提供项目业主/客户满意的项目工作成果。一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素

4、-硬件、软件、试运行和完成。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。3.1.2主要工作 1.启动阶段“启动阶段”是指项目的业主/客户向某个内部或外部组织授权，委托其开始一个新项目的筹备工作，或者委托其分析与决策是否可以开始一个项目阶段的工作。项目范围管理中的“项目起始工作”的主要内容包括：拟定项目（或项目阶段）说明书，分析和决策项目（或项目阶段）是否继续开展，选派合格的项目经理等工作。2.范围计划“范围计划”是指由项目组织编写和制定一个书面项目范围描述文

5、件的工作。一个项目的范围计划文件规定了项目的产品范围和工作范围，以及项目范围所规定任务的计划和安排，它是未来项目各阶段起始工作的决策基础和依据。3.界定项目范围“界定项目范围”是指根据项目产出物的要求与描述和项目的目标，全面界定一个项目的工作和任务的项目范围管理工作。通过“项目范围界定”可以将一个项目的任务范围予以明确并将一个项目的任务进一步细分为更为具体和更便于管理的部分和活动。4.确认项目范围“确认项目范围”是指由项目的业主/客户或者其他项目决策者，确认并接受通过“项目范围界定”工作而给出的项目范围和任务，以及将这种对于项目范围的确认编制成正式文件的项目范围管理工作。通过项目范围的确认可以

6、使项目的任务范围获得正式的认定。5.项目范围变更控制“项目范围变更控制”是指对于那些由项目业主/客户、项目组织或团队等项目相关利益者提出的项目范围变更所进行的控制与管理工作。这是一项贯穿于整个项目实施过程中的项目范围管理活动。项目范围管理的程序如图31所示。图313.1.3项目范围管理的作用项目范围管理的作用主要体现在下述几个方面：1为项目实施提供任务范围框架通过开展项目范围管理可以在项目实施之前明确定义出一个项目所应开展的工作；并明确规定一个项目的全部工作中不应该包含哪些工作（那些与实现项目目标无关的工作）。通过项目范围管理可以廓清一个项目的任务和工作范围，并使人们放弃不必要和不该做的工作。

7、因此，项目范围管理最重要的作用就是为项目实施提供一个项目的边界和项目任务范围框架。例如，对于一个软件开发项目，项目范围管理将规定出软件的功能范围和开发工作的任务，并明确规定这一软件开发项目究竟需要做哪些工作和究竟不需要开展哪些工作，这就为整个软件的项目实施提供了任务范围框架。2对项目实施工作进行有效控制通过开展项目范围管理可以使项目组织按照“项目范围管理计划”去开展项目实施工作，并且能够使项目组织不断地在项目实施过程中监测和度量项目实际工作内容，以及实际与既定项目范围计划之间的偏差，然后根据这种偏差以及造成偏差的原因，决定是中止或放弃项目，还是否对项目的任务范围进行调整，或采取相应的纠偏行动和

8、措施。因此，项目范围管理的另一项重要作用是对项目实施工作进行有效控制。例如，对于一个软件项目而言，通过项目范围管理可以对项目的实施工作进行有效的控制，不管是变更项目任务、预算、工期进度还是重新配置项目资源等，都必须依据项目范围管理的要求做出，以保证项目目标的实现。3.2启动阶段和范围计划3.2.1启动阶段启动阶段项目范围管理程序如图32所示。图323.2.2范围计划1范围计划的涵义 项目范围计划就是编制一个项目范围的说明书，作为将来项目决策的基本单元。项目范围计划编制是将项目产品所需要进行的项目工作（项目范围）逐步明确和归纳的过程，项目范围计划编制的工作内容如表图33所示。图332项目范围计划

9、编制的成果1) 范围说明书范围说明书是在项目有关各方之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决定的基准文档。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变化而进行修改和细化。范围说明书可以是一个独立的文档，也可以参见其它文档，其内容包括： 项目论证，即描述创建项目的理由。项目论证是评估未来效益的基础。 项目产品简述，概括项目多要产出的产品或服务的特征。 项目可交付成果。它们是各层次子产品的总和，各自得到完整或满意的交付成果，完成后就标志着项目的完成。例如开发一个软件项目，其主要交付成果包括计算机程序代码、用户手册、人机交互学习程序等。 项目目标。项目范围说明通过确定项目目标和主要

10、可交付成果，为项目组织和项目顾客之间达成协议奠定了基础。2) 范围管理计划范围管理计划包括的内容有：如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内；项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的原因、频率和幅度；如何识别项目范围变更以及如何对其进行分类。3.3范围定义在完成项目范围计划工作之后，为便于开展其它工作，尚需要进一步明确项目工作任务，即需要进行范围定义,范围定义的过程如图34。图343.3.1范围定义的重要性项目范围定义就是把主要的项目可交付成果分解城较小的且易管理的单元。为什么要进行项目分解那？主要有四个原因：1. 将项目分解城具体的工作任务便于按工作的逻辑顺序来实施项目。这有助于制定

11、出一个完美的项目计划，更容易掌握各项工作之间的关系，明确一项工作如果不能及时完成会怎样影响其它工作。2. 通过项目分解，可以确定完成项目所需要的资源、技术、时间，提供资源、成本即时间估计的准确性。3. 通过工作任务的界定，无需复杂的协调，项目团队成员就能直到自己相应的职责和权利，从而进行有效地沟通。4. 把项目分解成具体的工作任务，项目团队成员会更清楚地理解任务的性质及其要努力的方向。因此，项目分解有助于把无数的工作单元组织起来最终形成一个完善的项目计划。可为绩效测量与控制定义一个基准计划，也便于进行明确的职责分配。当项目范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，并破坏项目的节奏、造成返工、延长

12、项目工期、降低工作人员的生产效率和士气，造成项目最后的成本大大超出预算。3.3.2范围定义的工具工作分解结构（WBS）工作分解结构（Work Breakdown Structures，WBS）是将项目按内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一、易于成本核算与检查的工作单元，并将各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。利用工作分解结构，有助于界定完成项目目标所需要的所有工作元素或工作活动，便于项目组成内部的沟通与项目目标的把握。1.工作分解结构的方法图35工作分解结构有两种常用的方法：一种是按项目工作阶段过程分解（面向流程），是直接明了

13、的项目活动清单（图36）；第二种是按项目的任务功能构成分解（面向可交付成果）（图35）。由于项目本身复杂程度、规模大小各不相同，从而形成了不同的层次。在一些项目的工作分解结构中，可能仅需要三级，而另外一些项目的分解结构可能需要更多的层次（图37）。通常在确定工作分解结构的详细程度时要考虑以下的因素：图36 图37 分解对象。如果分解的时大而杂的项目，最高层次的分解可以粗略，逐级往下时则层次越低分解越详细；若分解的是相对较小而简单的项目，则可以分解得更细一些。 使用者。对于项目经理分解不必过细，只要让他们从总体上掌握和控制计划即可。对于计划执行者，则分得较细。 编制者。编制者对项目的专业知识、信

14、息、经验掌握得越多，则越可能使计划的编制粗细程度更符合实际的要求。2.WBS制作步骤和原则1) 分析工程的主要组成部分，将项目分解成为任务范围明确的子部分（子项目）。2) 研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的实施结果以及完成它所需要的活动，以作进一步分解。3) 确定该级别的每一个单元是否分解的足够详细，可以方便地估算费用和工期。4) 将各层次项目单元收集于检查表上，用系统规划将项目单元分组，构成项目分解结构图。5) 评价个层次的分解结果的正确性、完整性，是否符合项目结构分解原则。6) 由决策者决定结构图，并作相应的说明文件。7) 建立项目的编码规则，对分解结果进行编码。工作分解结构应遵循

15、以下几个原则： 项目中的工作包必须是确定的。 所有的工作包中应具有一定的层级关系。 工作包应该是可以进行管理、测量及分配的独立的工作包。 最底层的工作一般表示项目的过程。 不考虑任务之间的联系。3.工作分解结构结果表示1）树型结构图(图3-8)图382）项目结构分析表(表3-1) 表31编码活动名称负责人工期资源预算成本1房屋1.1土木1.1.1地基1.1.2墙体1.2管道1.2.1管路1.2.2设备3.4范围核定和变化控制项目范围核定和项目范围变化控制的程序如图39，310所示。图39图3103.5 Project2003软件操作3.5.1项目任务的类型项目的任务通常有4种主要类型： 摘要任

16、务（Summary tasks）：是包含子任务的任务。Microsoft Project2003自动地把子任务的工期和成本汇总到摘要任务中。 子任务（Subtasks）：是可以累计成摘要任务的较小的任务。 周期性任务（Recurring tasks）: 项目进行过程中每过一定的时间间隔就出现的任务。 里程碑任务（Milestones）：是一个标志项目中主要事件的任务，是用于监视项目进度的参考点。任何工期为零的任务都自动显示为里程碑任务，也可以将具有任意工期的其他任务标记为里程碑。默认情况下，里程碑的日期用菱形符号表示。3.5.2“甘特图”视图中任务的操作 添加任务、删除任务、修改任务1删除任务

17、图311（1）在上图列标题栏（红色框内）选择要删除的任务名，（多个不连续的任务用Ctrl+鼠标点选；多个连续的任务用Shift+鼠标点选）（图311）。（21）点击鼠标右键，选择“删除任务”即可（图312）；图312（22）按键盘上的Delete 即可。2添加任务 选择某一任务，鼠标右键选择“新任务”，点击确定（图313），可插入一空白行（图314）。图313图314 周期性任务输入选择要插入周期性任务的行，“插入”周期性任务（图315），弹出周期性任务信息对话框，进行相应的设置即可（图316）。图315图316 任务分级（创建结构组织任务） 图317 图318 如图317所示，行标题为39的

18、任务都是2的子任务，因此需要进行任务的分级。（1） 选择所有的子任务；（21）鼠标右键，降级 ；或（22）点击格式工具栏上的降级按钮（图319）。图319图320 里程碑任务设置（1）在文件中增加一个工期为零的新任务，方法同前；（2）把工期不为零的任务设置为“里程碑任务”。在行标题栏选择任务，然后双击得到图321对话框，在“高级”设置中，构选“标记为里程碑”即可。图3213.5.3“网络图”视图中任务操作操作：执行“视图” “网络图”把项目切换到“网络图”。 黑色节点图框表示选中的任务（图311）。范例3-1在摘要任务“准备工作”中，增添子任务“招聘临时员工”。图311操作方法1：1.单击选择

19、“市场调研”任务（图312）；图3122.在视图任意空白按住鼠标左键，当屏幕上出现“十”子形状时，按住鼠标左键不放，拉出一个矩形框，放开鼠标左键后，就在“市场调研”方框图下面，新建一个任务框图（图313，314）；3.对这个新的任务框进行任务输入即可给项目中增加了新任务（图315）。图313图314图315操作方法2：1.选中任务“市场调研”，在其节点上按住鼠标左键，向外拉出一个链接（图316）。放开鼠标左键，这样会产生一个与“市场调研”有所属关系的新任务节点框图（图317）；2.取消这两个任务之间的链接关系即得到图（图314），其余操作同上一种方法。图316图317 图318 图319 图320 图321 3.5.4显示项目WBS编码在Project2003中用插入列的方法可以显示项目WBS编码。范例3-2在软件中把项目的WBS编码列插入到“任务名称”前面。操作:1在列标题选择“任务名称”列 2.点击右键选择“插入列”(图318)，弹出对话框(图319) 3.在“域名称”一栏的下拉菜单选择WBS(图320)，确定后得到显示WBS编码(图321)。3.6获取软件自带的项目管理文件模板在软件灰色空白处单击鼠标右键，选择“任务窗格”（图322），在图333中点击“新建项目”得到图334，点击“本机上的模板”，可得到图335。图322图333图334图335