绩效管理.docx

1、绩效管理一、单选1、P3 从管理学角度来看，绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。2、P4 结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成工作结果或产出。3、P5 行为绩效论认为绩效是行为，将绩效解释成工作行为或过程。4、P6 统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解成既包括工作结果又包括工作行为，是二者的统一。5、P25 绩效管理理论的四个发展阶段：第一阶段，奖勤罚懒（20世纪60、70年代） 第二阶段，主观评价（20世纪70年代末至80年代中期） 第三阶段，德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）第四阶段，科学考核（20世纪90年代中期至今）6、P26 绩效计划是启动员工绩效管理系统的基

2、础性环节。7、P27绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。8、P44 控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。9、P46 系统论的核心思想是系统的整体观念。10、P49 信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论经，是研究信息的计量、发送、传递、接收和储存的一门新兴学科。11、P49 从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。12、P51 彼得.德鲁克在 管理实践 一书中提出了目标管理理论。13、P52 美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温.洛克和休斯在研究中发展，于1967年提出目标设置理论。14、P5

3、6 需要激励模式，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。15、P56 动机-目标激励模式，理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。16、P57 权衡激励模式，理论基础为亚当斯提出的公平理论。17、P57 强化激励理论，所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。18、P81 1938年，管理学家切斯特.巴纳德出版了 经理的职能 一书，被认为是首开企业经营战略研究之先河。19、P83 美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔.波特教授提出，战略是差异化的选择与定位。20、P83 1956年，美国学者伊戈尔.安索夫出版了第一本有关战略研究的著作 公司战略 ，这本著作成为现代企业战略理论研究的起点

4、。21、P84 战略管理理论的设计学派：是以安德鲁斯教授及其同事们为代表，设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程。 计划学派：以安索夫为杰出代表，计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。 定位学派：以迈克尔.波特为代表，定位学派认为企业在制定战略的过程中必须做好两个方面的工作，一是企业所处行业的结构分析，二是企业在行业内的相对竞争地位分析。 企业学派：企业家学派将战略形成看成是企业家依靠其直觉思维、灵感而进行预测的过程。企业学派认为，企业必须有一个极富创新精神的领导，由他来提出有关这方面问题的创意并且亲自控制战略的实

5、施。 认知学派：将战略形成看成是一个基于信息处理、获得知识和建立概念的心理认知过程。 学习学派：将战略形成看成是一个为了应对外在环境不可预测时通过学习来应急的过程。 权力学派：将战略形成看成是组织内各种权力派别之间进行博弈和协商并达成共识的过程，权力学派认为，战略制定不公要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。22、P95 卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。23、P118 基本工资反映的是工作或者技能本身的价值。24、P118 绩效工资是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资。25、P124 绩效计划主体：人力资源

6、管理专业人员的职责，宣传组织的战略、文化；制定绩效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容；组织绩效计划培训；解决绩效计划问题。 直接上级的职责，宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系列的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划。 员工本人的职责，了解组织战略目标，结合组织、团队的目标和个人实际确定自己的绩效目标；拟定个人绩效计划，并与上级交流沟通。26、P145基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望，员工通过努力一般都是能够达到的。27、P145 卓越标准一般对员工没有做出强制性的要求，但通过努力，一小部分人可以达到这样的绩效水平。28、P145 指标

7、权重是用来区分指标相对重要性程度的概念。29、P145 经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。30、P146 经验判断法是一种下分简单的定性分析方法，如果要达到预期的效果，决策者就必须对各个指标的情况都十分了解。效率高，成本低，容易操作。缺点：主观性太强，客观性不够，对决策能力要求很高，容易导致员工质疑和不满。31、P147 倍数加权法，首先选出最次要的评价要素，将之设定为1，然后将其他评价要素的重要性和该评价要素作比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理。32、绩效评价尺度的四种类型：1）量词式标度：如好、较好、一般、较差、差。 2）等级式标度：如优、

8、良、中、差，甲、乙、丙、丁，1、2、3、4、5等。3）数量式标度，这是一种用分数来揭示评价标志水平变化的制度。4）定义式标度，是用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。33、P165 准备阶段的绩效沟通：传播理念。前期的绩效沟通：目标认同。中期的绩效沟通：克服障碍。后期的绩效沟通：指导激励。34、P166 沟通的内容有四个方面：1）结果反馈，管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。2）问题诊断，针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生问题的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据

9、需要，制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。3）员工奖励，根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出来绩效改善的突破口。4）行动计划，和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。35、P190 考勤记录法，是收集信息最常用的方法，主要记录员工的出勤情况。 生产记录法，在生产服务型组织中常用，主要记录如产品数量、消耗原材料数目、服务的数量和质量等生产服务情况。 关键事件记录法，是对员工特别突出或者异常失误的情况进行记录。减分搜查法，按职位或者岗位要求规定

10、应遵守的项目，定出违反规定的减分，定期进行登记。 观察法，是指主管人员工直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。 他人反馈法，是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。36、P196 绩效考核按照考核时间划分分为定期考核和不定期考核。 绩效考核按照考核性质分为定性考核（主观考核）和定量考核（客观考核）。 绩效考核按照考核主体分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。 绩效考核按考核方法分为绝对标准考核和相对标准考核。绝对标准考核，即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。相对标准

11、考核，是指小组内部同类人员相互比较作出评价，可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。 绩效考核按考核内容分为特征导向型、行为导向型和结果导向型。特征导向型，考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能量等。行为导向型，考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等。结果导向型，考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。37、P203 信度指标多以相关系数表示，大致分为：稳定系数（跨时间的一致性）、等值系数（跨形式的一致性）和内在一致性系数（跨项目的一致性）。38、P

12、207 逻辑误差是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。39、P210 溢出误差，是指因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。40、P252 贡献型（好的工作业绩+好的工作态度），对此下属，面谈策略就是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求。41、P253 安分型（差的工作业绩+好的工作态度），对此下属，面谈策略应是：以制定明确的严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就代替工作业绩不好，更不能用工作态度来掩盖工作业绩。42、P253 堕落型（差的工作业绩+差的工作态度），对此下属，

13、面谈策略应是：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。43、P253 绩效反馈面谈倾听法：绩效结果反馈者如实将考核结果告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 说服法：用实例说明绩效结果的正确性，最后鼓励其发扬优点，改进缺点和再创佳绩。 解决问题法：绩效结果反馈者一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价。44、P257 BEST反馈中：B就是行为，意思是第一步先表述干了什么事。E表达后果，干这件事的后果是什么。S是问一问征求意见，你觉得应该怎么改进呢？T和汉堡原理最底层面包是完全一样的意思，以肯定和支持结束，员工说我怎么改进，以肯定和支持收场，鼓励员工。 比如说要批评一个会计，第一步：描

14、述行为。这是你第二次应收账款出错了。第二步：表达结果。你这样做影响了你这个季度的表现，并且销售部对咱们的意见更大了。第三步：征求意见，这种情况你觉得应该怎么做呢？第四步：放眼未来，说一说肯定的事，说这样做对你和部门的形象都非常有帮助，值得考虑，改进不好的地方。45、P276 ADDIE分别是：分析，设计，开发，实施和评价。46、P320 排序法又称个体排序法、排除法，将所有被考评者按照业绩从高到低进行排列，业绩最高的被考评者排在最前面，业绩最差的排在最后的一种考核方法。47、P323 配对比较法又叫对偶比较法、两两对比法，是在交替排序法基础上的一种优化，是评估者就某一评估因素，使群体中每一个考

15、评者与其他所有被考评者进行一一比较，根据两两比较的结果，得出绩效排名。48、P347 平衡计分卡，简称BSC，是美国哈商学院教授罗伯特.S.卡普兰和咨询公司总裁大卫.P.诺顿于1992年发明并推广的。49、P349 2001年他们出版了第二本关于平衡计分卡的专著战略中心组织，该著作的出版标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。50、P366 指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核。51、P366 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。52、P386 标杆管理按标的不同分为内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理。 内部标杆管理，指以企业内部操作为基准的标杆管

16、理。 竞争标杆管理，指以竞争为基准的标杆管理。 功能标杆管理，指以企业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。 流程标杆管理，指以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。二、多选1、P16 我国企业绩效管理的典型模式：1）德能勤绩式2）检查评比式3）共同参与式4）自我管理式 自我管理式的管理理念的基础是对人性的假设坚持Y理论。2、P28 绩效管理的关键决策：1）评价什么2）评价周期3）谁来评价4）评价方法 5）评价结果应用3、P32 在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：1）指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作2）提供员工完成任务所必需的有关资源3）帮助员工创造运用技能的机会，

17、提高员工的职业技能4）排除员工在完成任务中所遇到的障碍5）为员工规划良好的职业发展。4、P32 在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：1）对上级和公司目标负责2）对公司业务负有不可推卸的责任3）是公司完成目标的中坚力量4）是公司和员工沟通渠道的中间体5）保证公司政令的畅通。5、P37 企业要实现从绩效考核到绩效管理的转化需要具备的条件：1）实行战略管理2）形成合理的组织体系3）拥有扎实的管理基础工作4）具备绩效导向的企业文化6、P39 绩效管理的实践问题：1）人力资源经理和直线经理定位不明2）绩效管理与战略目标相脱节3）绩效指标缺乏科学性4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效5）忽视绩效

18、面谈和绩效反馈6）绩效评估结果没能得到切实的运用。7、P44 绩效管理的一般理论基础：1）控制论2）系统论3）信息论8、P47 系统具有集合性、层次性和相关性。 集合性是系统最基本的特征。 相关性是指系统各要素相互依存相互制约。9、P47 绩效管理的新特征：1）绩效管理的整体性2）绩效管理的集合性3）绩效管理的相关性4）绩效管理的目的性5）绩效管理的环境适应性。10、P50 绩效管理的直接理论基础：1）目标管理理论2）目标设置理论3）激励理论4）成本收益理论5）组织公平感理论6）权变理论11、P91 战略与绩效管理的脱节原因：1）观念上的误区2）战略自身的空洞性3）部门间的目标冲突。12、P9

19、2 使战略性绩效管理成为现实的方案：1）建立战略目标体系2）上下结合制定公司战略3）战略实施过程的适时绩效考核评价4）多指标半透明的评价方式。13、P122 绩效计划管理流程四阶段：绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效计划实施效果的反馈、绩效计划的修正。14、P140 设置绩效评价指标的基本要求：1）战略一致性2）指标内涵清晰明确3）指标独立性4）指标具有针对性5）指标具有可测量性。15、P185 绩效信息的收集意义：1）信息收集是绩效管理工作的基础环节2）绩效信息有助于提高管理效率3）绩效信息是决策的依据4）绩效信息是解决各种纠纷的依据。16、P188 绩效信息收集可以有多种主体：1）直接客

20、户2）总经理3）员工4）管理者或直线主管（经理）5）同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工6）供应商等等。17、P188 绩效信息主要有以下几个来源：1）现存的数据2）临时调查数据3）初加工的信息。18、P201 绩效考核影响因素：外部因素和内部因素。19、外部因素包括国家法律法规和企业所处的行业。 20、内部因素包括主观因素和客观因素。 21、主观因素包括对考核的认识和绩效考核者的专业程度。22、客观因素包括：1）企业的发展阶段2）员工类型3）人力资源系统的规范化程度4）成本5）人力资源管理的组织结构6）企业文化的支持程度。23、P204 效度的判断方法：1）内容效度2）预

21、测效度 3）结构效度。 内容效度，又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。 预测效度，是指对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。 结构效度，是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计的理论思想。24、P210 避免考核者误区的措施：1）科学选择考核主体2）对考核主体进行必要的培训3）选择正确的绩效考核方法4）及时有效地调整绩效考核体系。25、P218 绩效考核内容的选取原则：1）与企业文化和管理理念相一致2）对考评内容

22、进行分类3）不考核无关内容4）考核要有侧重。26、P222 对行政人员的考核一般通过下列途径进行：1）市场2）公司3）业务部门4）员工27、P240 根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。28、P241 绩效反馈的基本原则：1）经常性原则2）对事不对人原则3）多问少讲原则4）着眼未来原则5）正面引导原则6）制度化原则。29、P273 绩效改进的基本原则：1）以系统思想为指导，遵循系统方法。2）以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”。3）追求最佳成本效益比。30、P284 绩效改进的评价可分为：形成性评价、总结性评价、证实性评价和元评价四类。 总结性评价关注解决方案对组织

23、产生的效果，即干预方案是否解决了组织真实存在的问题，绩效改进项目是否能帮助组织战略目标的达成。 证实性评价需要通过对组织的绩效改进效果进行持续追踪，从而评估方案实施后个体或组织的持续能力、持续效果等。31、P300 现代绩效管理方法有：关键绩效指标法，平衡计分卡，标杆管理法。32、P318 行为锚定等级评价法的优点：1）对员工绩效的考量更加精确。2）绩效考评的标准更加明确。3）具有良好的反馈功能。4）考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断。5）具有良好的连贯性。33、P350 平衡计分卡主要从财务，客户，内部流程，学习与成长四个角度来关注企业绩效。34、P364 确定

24、工作产出的四个原则：1）增值产出的原则2）客户导向的原则3）结果导向的原则4）确定权重的原则。35、P386 标杆管理按内容不同分为：1）产品的标杆管理2）过程的标杆管理3）管理的标杆管理4）战略的标杆管理5）最佳实践标杆管理。三、填空1、P7 绩效的特征：多因性、多维性、动态性。绩效的多因性是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主客观的多种因素。绩效的多维性是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。绩效的动态性是指绩效不是一成不变的，由于员工激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。2、P59 员工组织公平感主要来自：分配

25、公平感、程序公平感和互动公平感。3、P61 绩效考核系统的原则：1）公平解释原则2）平等对话原则3）相对稳定原则。 公平解释原则：对绩效评估系统的了解，对各种绩效评估结构的认识，对个人绩效评估的确定方法的认可，可以使员工增加对组织信任感以及有效地激励员工。 平等对话原则：上下级之间的对话是必要的，在整个绩效管理过程中上下级之间要保持持续的沟通，以确保信息的互动公平。4、P67 绩效管理对组织文化的影响：1）强化作用2）构建作用5、P94 制定公司战略的方法通常有：自上而下法、自下而上法和上下结合法。 自上而下法：是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。 自下

26、而上法：是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。 上下结合法：是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。6、P95 坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素：陈述性知识、程序性知识或技能和动机。7、P110 针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任和职位标准。 针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职业等级：职位责任大小、职位责任范围和职位责任程度。 针对绩效管理，薪酬评估着重于固定收入、浮动收入、福利体

27、系三大模块。8、P132 绩效目标的制定必须考量两个因素：1）部门战略规划2）往年的绩效目标和结果。9、P133 绩效内容包括两部分：绩效项目和绩效指标 绩效项目是绩效的纬度，是说要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。 绩效指标是绩效的经度，指的是绩效项目的具体内容。10、P135 绩效目标的制定原则（SMART）：1）S-目标是具体的2）M-目标是可衡量的3）A-目标是可达到的4）R-目标是与公司的部门目标高度相关的5）T-目标是以时间为基础的。11、P140 绩效评价指标的构成要素分为：指标名称、指标编号和指标定义。12、P142 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到

28、的绩效指标完成标准。13、P142 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。14、P156 绩效实施就是指已制定好的绩效目标的实施过程。15、P174 咨询过程包括三个阶段：1）确定和理解2）授权3）提供资源。16、P239 绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种：指令式、指导式、授权式。17、P275 解决组织绩效的问题的方式：愿望导向、需要导向与结果导向。 愿望导向，是指客户需要什么，就给他们什么。 需要导向，客户已经分析出问题所在，且其要求的活动或干预方案一定能提高组织绩效。 结果导向，是指在商业组织目标和绩效目标驱动下，通过评估问题症状，分析导致绩效问题的根本原因来

29、找出对症的策略，改进绩效，从而促使组织商业目标和绩效目标的达成。是绩效改进提高组织绩效的核心要求。18、P281 绩效分析包括需求评估和原因分析两种。19、P303 在设计绩效考核指标时，基本要素：战略相关性，标准的缺陷，标准的污染和可靠性。20、P361 关键绩效指标的原则：1）目标导向原则2）可操作性原则3）过程控制原则21、P363 关键绩效指标体系的特征：1）系统性2）可控与可管理性3）价值牵引和导向性22、P367 在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。四、名词解释1、P7 绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到

30、目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。2、P65 组织文化，是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。3、P68 工作分析，是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。4、P86 战略性人力资源管理，是围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。5、P90 战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。6、P122 绩效计划，从名词角度看，绩效计划是评价期间内关于工作目

31、标和标准的契约；从动词角度看，绩效计划是领导和下属就评价期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。7、P132 绩效目标，是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。8、P139 绩效评价指标，是对被评价者的绩效进行评价的各项目。9、P143 绩效标准，是在和个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。10、P149 绩效评价尺度，是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指

32、导之下用来度量实际绩效的一把尺子。11、P195 绩效考核，是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。12、P203 信度，是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度。13、P204 效度，是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度。14、P207 晕轮效应，是指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评估误差。15、P208 首因误差，也称第一印象误差，是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响。16、P208 近因即最近的