软件外包综合项目管理的全作业流程全过程解析.docx

1、软件外包综合项目管理的全作业流程全过程解析 软件外包项目管理全步骤全过程解析软件外包宏观步骤众所周知，经济全球化浪潮已经席卷全球：我们生活这个星球正在变得越来越小，远隔千山万水，操着不一样语言大家能够在几分钟内以多种方法相互认识并展开合作；和此同时，通信技术和互联网技术发展使得全球变成了一个实实在在不夜城，你在北京享受美梦时候，纽约同事可能正在为某个难题绞尽脑汁。软件产业作为上世纪中期才兴起新兴行业，其天生特点和优势，使其快速融入这股全球化大潮，并成为其中佼佼者和弄潮儿。其中，软件外包行业更是异军突起：伴随全球各大软件企业越来越高成本压力和全球资源合理配置迫切需要，软件外包这种全球合作模式已逐

2、步成为现代社会很关键一个商业模式，是企业价值链中关键一环，并被认为是软件产业落后国家和地域快速缩小差距一条有效捷径。软件外包通常全部会包含发包方和接包方（少数还会包含监理方，这里从略）。发包方是把部分业务和服务外包出去一方，而接包方是负责帮助发包方完成外包业务和提供专业服务一方。为了使发包方和接包方真正能够从软件外包中各取所需，达成双赢目标（通常，发包方想降低成本或避开专业领域难点；接包方则想赚取服务利润，发挥专业优势、打造服务品牌），外包管理出现就成了顺理成章事情。外包管理是指发包方依据既定规范和步骤，评定选择适宜接包方，采取适宜发包方法，签署协议、监控开发过程和验收最终结果。当然，接包方必

3、需熟悉发包方外包管理步骤和规范，才能提升本身竞争力，达成愈加好用户满意度，顺利完成外包任务。总而言之，软件外包双方需要对软件外包管理规范和步骤达成了共识，才可能有效地管理整个外包过程，从而使双方共同获益。1.自制/采购决议发包方依据企业战略和市场/产品需求，肯定首先对软件产品或部件取舍进行决议，一旦决定上马该项目或该产品，将见面临进行自制还是采购决议（Make or Buy）。在这个阶段，不管是出于成本考虑还是资源考虑，全部可能有将软件产品进行外包需求，再加上软件外包服务提供商BD推进，从而形成明确地外包需求。通常地，发包方会有专门负责外包业务高层管理者（VP）或专门委员会（可称之为外包管理小

4、组）来讨论和决定外包事务，这个阶段我们称之为外包决议步骤(Outsourcing Decision Process)。一旦决定将部分或整个项目外包，甚至整个产品线或部分业务步骤外包，那么步骤上会快速进入选择接包方阶段。选择接包方阶段关键包含以下多个子活动：1.1 竞标邀请 外包管理小组准备外包项目竞标邀请书，然后和候选接包方建立联络，分发外包项目竞标邀请书和相关材料。感爱好候选接包方和发包方相关人员立即交流，深入了解外包项目，在指定时限之内撰写应标书，并将应标书及相关材料（用于证实本身能力）提供给发包方外包管理小组。应标书关键内容有：技术处理方案；开发计划；维护计划；报价等。1.2 评定候选接

5、包方为了有效地评定候选接包方综合能力，外包管理小组应使用评定检验表对候选接包方进行初步筛选，剔除显著不合格接包方。只对经过了初步筛选候选接包方进行综合评定。评定检验表关键评定接包方技术能力、过程能力、人力资源能力、企业规模、国际化能力，具体指标有：技术方案是否令人满意？ 开发进度是否能够接收？ 性能价格比怎样？ 能否提供很好连续服务（维护）？ 是否含有开发相同产品经验？ 接包方以前开发产品是否有良好质量？ 接包方开发能力和过程管理能力怎样？ 接包方资源（人力、财力、物资等）是否充足而且稳定？ 接包方信誉怎样，外界对其评价怎样？ 接包方是否已经取得业界认可证书？如ISO质量认证、CMMI认证等。

6、 接包方是否能够有效进行知识产权保护？ 接包方是否有完善数据备份和规避风险方法？ 接包方地理位置是否适宜？ 外包管理小组要和候选接包方进行多方面交流，如面谈、电话会议、正式会议、考察参观、Polit项目试验等。依据评定检验表评定候选接包方综合能力。评定结论生成软件外包承包商综合能力评定汇报。1.3 确定接包方 外包管理小组给出候选接包方综合竞争力排名，并逐一分析和候选接包方建立外包协议风险，挑选出最适宜接包方。将结论统计在接包方能力评定汇报之中。 1.4 确定外包层次一旦完成接包方综合能力评定和排名后，依据结果进行外包层次确定，现在公认四种常见外包层次分别为：Onsite型外包、OO型外包，O

7、DC型外包，BPO型外包。现在最常见也是最经典方法为项目型外包，也是我们这次讨论关键模式。Onsite型外包进度、质量、监督控制全部由发包方具体控制，而ODC模式和BPO模式是外包中相对高端部分，步骤复杂，这三部分我们在这里暂不讨论。2 签署外包协议 确定采取哪种外包模式后，外包管理小组和接包方会就协议类型及协议关键条款进行协商谈判，方便达成共识。发包方提供SOW给接包方，描述工作任务和要求，而接包方应提供方案和提议（Proposal），将原来协商好报价，承诺等条文内容文档化，经过几轮反复后双方签署，成为外包服务协议，或签署专门外包服务协议。3 外包服务实施过程双方签署协议以后，就发包方而言，

8、外包管理小组外包管理活动远没有结束，而是应该主动监控外包服务过程并依据产品需求提供变更请求（假如有话），从而避免高风险事件发生。外包管理小组应定时检验接包方进展情况，并统计到外包开发过程监控汇报。监督和检验关键是：实际进度是否和计划相符？接包方投入是否充足？工作结果质量是否合格？ 通常从接包方定时提供日报，周报，月报，里程碑汇报等文档中获取相关信息。外包管理小组应该督促接包方纠正工作偏差。假如需要变更协议、产品需求或开发计划，则根据事先约定好变更控制步骤处理变更请求。 对外包服务接包方而言，协议在签署之前就应该开始为项目标到来做好准备，接包方根据自己步骤，当谈判进展到某种程度后开始团体组建，资

9、源准备等项目准备工作。一旦协议签署，应快速进入项目标实施阶段。项目标内部步骤能够遵守通常项目步骤，不过外包服务项目步骤跟通常项目步骤又有较大差异和本身特色。在下一个部分中会关键介绍一下外包项目跟通常项目标不通之处。4 结果验收4.1 验收准备接包方将待验收工作结果准备好，并将必需材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地组织验收人员。双方确定验收时间、地点、参与人员等。 4.2 结果审查验收人员审查接包方应该交付结果，如代码、文档，等等，确保这些结果是完整而且是正确。验收人员将审查结果统计在外包协议验收汇报之中。4.3 验收测试 验收人员对待交付产品进行全方面测试，确保产品符合需求。验收人员

10、将测试结果统计在外包协议验收汇报之中。 4.4 问题处理假如验收人员在审查和测试时发觉工作结果存在缺点，则外包管理小组应该视问题严重性和接包方协商，给出适宜处理方法并统计在外包协议验收汇报之中。假如工作结果存在严重缺点，则退回给接包方。接包方应该给出纠正缺点方法，双方协商第二次验收时间。给发包方带来损失，应该依据协议对接包方做出对应处罚。假如工作结果存在部分轻微缺点，则接包方应该给出纠正缺点方法，双方协商是否需要第二次验收。4.5 结果交付当全部工作结果全部经过验收后，接包方将其交付给外包管理小组。双方责任人签字认可。外包管理员通知本机构财务人员，将协议余款支付给接包方。外包项目和传统项目标异

11、同点1 项目干系人愈加复杂作为通常企业产品而言，投资商或说提议人和最终用户是关键项目干系人，而在外包项目中，发包方成为最关键干系人，原来用户变成了接包方用户用户，从而根本上增加了项目干系人复杂性，各干系人期望愈加复杂，自然项目让关键干系人满意难度会自然增大。2 全球协作，沟通难度增大软件外包项目往往最常见发包方和接包方分别在世界不一样角落，是真正意义上全球协作，沟通渠道繁杂而且障碍较多，比如时差，文化差异，法律政治原因，语言障碍等等，使得项目干系人之间沟通变得复杂而且困难。而且往往是多个地域进行同时开发和测试，协调难度可想而知。3 对团体组员要求更高软件外包项目对项目参与人员提出了更高要求，首

12、先是需要团体组员熟悉外包概念和步骤，明白自己所处位置跟通常项目有所不一样；其次对参与团体组员本身素质和技能有了更高要求，最显而易见是外语能力要求，对用户所在国家和区域文化要有了解，需要对用户习惯部分沟通方法和思维习惯了如指掌，才能够确保沟通顺畅和有效性。4 用户对项目监控力度增大发包方深知项目外包以后，对质量和进度控制比原有风险大大加大，所以在项目标各个方面也加大了监督和控制，使项目根据既定质量和进度进展下去，部分比较关键和规模较大项目甚至派专员进行监督。5 变更步骤更复杂变更在项目进展过程中是不可避免，或大或小，或多或少。不过和非外包项目相比，变更步骤愈加复杂，变更成本自然上升，从而造成总成

13、本上升。6 较当地项目，成本上升众所周知，发包方将软件项目外包动力之一就是降低成本，从而提升盈利能力。不过必不可少会增加了外包管理成本，假如控制不妥可能并不能节省多少成本，当然这种可能性微乎其微；从接包方来看，较当地软件项目，也会有额外成本增加，比如差旅费用，培训费用，对部分短期项目而言，设备投入也是很可观费用开支。控制大中型外包项目标进度和质量1.完善步骤，连续过程改善步骤建设在全球协作分工大环境下显得越来越关键。不管是传统工业界，还是软件，物流等新兴行业，完善步骤体系全部被认为是必不可少提升生产率和质量有力保障。在软件外包行业也一样，清楚完善步骤全部是必不可少制度化保障方法之一。对于发包方

14、而言，完整步骤定义有利于愈加好地监控外包项目标实施过程，识别出最好合作伙伴；对于接包方而言，步骤是否完善得体，已经成为考察外包服务提供商是否含有对应资格和能力关键标准和参数之一。出了要完善步骤，过程连续改善也是极其关键。惟其如此，才能使步骤越来越贴近项目现实环境，越来越能指导实际工程实践。2.应用相关质量控制体系众所周知，欧美国家应用最为广泛软件质量体系是CMMI；另外，还有诸如ISO、6之类质量标准体系。现在CMMI等级往往成为欧美国家考察接包方资质一项关键指标。为了能参与欧美项目，和优异软件企业共谋发展，在亚洲，如在印度，CMMI质量体系认证工作成绩斐然，有大批软件行业，尤其是软件外包行业

15、全部已经取得CMMI质量体系评定和认证，而中国中国意识和参评企业仍然不多，不过可喜是越来越多软件企业已经开始认识到质量体系建设关键性：一致质量体系，能为合作双方提供共同语言和统一交流平台，有利参与全球合作，寻求更大发展。不少企业在认识基础上还迈出了可贵实践步伐，收获喜人。3.推行项目化管理项目管理知识是近几十年来在欧美兴起全新知识领域，其中最著名是美国项目管理协会推出PMBOK知识体系和欧洲项目管理协会推出国际化项目管理体系。二者皆推出了享誉全球项目管理认证，即著名PMP和IPMP。项目管理是如此风靡全球，以至于激进项目管理教授甚至认为，事无大小，皆能够项目标方法去运作，即“事事皆项目”。在软

16、件外包领域，项目管理概念更是早已经深入人心:软件行业特点很适合于以项目标形式去运作；项目管理理论对软件外包各个步骤和具体实施全部提供了良好指导思想。同时，跟质量控制体系一样，项目管理理论和体系一样为该行业从业人员和企业提供了一个共同语言，使得沟通愈加专业和顺畅。4.加强风险监控风险在软件外包行业存在是显而易见，不管是发包方还是接包方，在取得高收益同时，全部不得不去接收高风险挑战。对发包方而言，接包方各方面能力不足是最直接风险，同时接包方任何风险，全部有可能是发包方间接风险。发包方在风险监控方面不惜投入巨大财力物力和人力，以减轻和规避可能存在风险和问题对软件项目造成影响。而在接包方，风险一样无处

17、不在，人力、技术、工期、变更，成本、竞争等等随时全部会对项目标按时保质保量完工形成挑战，这正是各方项目管理人员关注所在。5.主动有效沟通和交流外包项目实施过程中，发包方和接包方应该根据项目实施前约定交流方法进行有效交流和沟通，包含但不限于项目电话会议、电子邮件、即时聊天等。经过交流，相互了解目前项目标进度，碰到问题和可能处理方法。为了更有效交流，通常采取“单点联络”方法，即发包方和接包方指定惟一项目联络人，确保整体进度和信息共享，降低多点联络带来额外成本和信息混乱。步骤运转过程中需要注意问题1.文化差异文化差异在全球合作中作用是很显著，而且不止是在软件外包领域，即使在传统国际合作领域也一样关键

18、。任何发包方和接包方在进行任何跨文明和跨地域协作时，全部必需首先考虑地域差异和文化差异，这是国际合作能否取得成功先期条件。我们不妨就时下比较流行一个词“郁闷”来看国际间文化差异，在我们中国，郁闷一词反应情绪无非是不舒畅，不顺心意思，假如你对她人讲你比较郁闷，可能没有些人当回事儿；不过假如你在欧美环境下，向她人埋怨说你比较“郁闷”，那对方可能会很担心，会提议你去看心理医生，由此可见，文化差异之大，是我们在软件行也不得不考虑问题。在软件外包行业，在一些时候进行合适换位思索是很有帮助思维方法，可能会带来意想不到效果。2.语言障碍鉴于多年来中国高等教育弊端，中国从业人员外语能力，尤其是听说能力在整体上

19、已经远远不能满足行业对人员基础素质要求，这可能会成为中国软件外包行业最常见诟病之一。当然，并不是说只有我们才有这么不足，这是任何包含到语言差异地域和民族在进行对外交流是必需克服障碍。在软件外包行业尤为显著，软件外包合作中，通常是各地同时协同工作，各处人操着不通语言去处理相对复杂技术问题，其关键性不言而喻。接包方在人员招募和团体组建时必需把外语能力和计算机能力提到相同关键水平，二者全部是软件外包行业对从业人员最基础要求。3.新风险引入软件外包对发包方而言，将软件项目外包减轻成本压力和规避一些风险同时，肯定会引进新风险，这是个无可回避现实，一旦决定将部分业务外包，对项目风险监控变成了工作重中之重。

20、4.机密问题因为西方国家在法律体系方面相对比较完善，知识产权在部分发达国家得到良好保护，知识产权给企业带来丰厚回报，最显著例子莫过于高通，手持CDMA大批专利，为企业应得丰重利润。所以，发包企业对知识产权重视程度全部很高，保护也相当重视，担心机密技术资料外泄而不敢把部分关键机密业务外包。这也是我们在承接国外用户软件外包项目需要注意关键内容。从接包方而言，必需做好用户机密信息有效保护，才能应得用户信任和长。5.法律风险/政治原因法律风险和政治原因是任何全球协作企业必需要考虑问题之一。欧美法系和大陆法系差异相对比较显著，任何设计协议契约等法律文件时，其间法律差异必需被充足考虑和得到尊重。政治方面，

21、大家比较熟悉应该是发包方企业工会和劳工组织对外包造成工作机会转移，造成发包方当地劳动力就业受到影响。有些发包方国家政府甚至还经过一些法案来对工作外包施加影响。另外，接包方所在国家社会和政治稳定性也是值得考虑方面。6.隐含成本问题必需考虑在内对发包方而言，将工作外包关键动力可能最常见就是削减成本，不过我们不得不考虑到外包在降低成本同时，在一些方面引入了新成本，甚至有些新引入成本是隐含，或是不可正确估量。比如外包管理成本就是直接新引入成本，而因为裁员和远程控制带来隐性损失和机会成本等。7.用户满意度是生存之本用户在项目中地位是没有些人怀疑，外包项目也一样。衡量项目成功是否关键标准之一是用户满意。怎

22、样提升用户满意度肯定是项目管理人员关键工作。发包方为了规避风险，往往会把鸡蛋放到多个篮子里，总是在多个外包服务提供商之间去平衡。怎样跟用户维持良好合作关系，建立长久稳固合作是接包方生存之本，做大做强做长久基础。8.时差和节假日问题时差问题是经济全球化必需面临挑战之一，怎样让全球协作软件开发团体很好配合，双方甚至多方全部能够相对愉快共事必需加以考虑和安排。另外，各个国家法定节假日不一样，在安排外包项目进度时需要考虑接包方节假日。9.重视步骤建设和应用总体上，中国在软件工程和质量体系方面步骤建设上落后情况是不容置疑，当然不排除有些企业已经建立了相对完善步骤和质量体系，但绝大多数数量庞大小型外包企业

23、在步骤建设方面亟需建设和完善。步骤建设和质量确保体系已经成为规模化软件外包服务提供商当务之急和必备硬件条件。软件外包行业从接包方来看，是经典规模经济商务模式，不过对规模经济管理必需有着完善步骤和质量控制体系，并得到很好落实实施。10.人才困局和人才培养软件外包行业人才之痛频频见诸于媒体，人才困乏已经成为中国软件外包行业瓶颈。很多软件外包服务提供商招聘经理为之头疼。其实我们并不缺乏人才贮备，而是缺乏含有良好基础又有专业技能合格工程师，现在市场上最为紧缺是适宜资历丰富高级工程师和含有国际项目管理能力项目经理。怎样破解软件外包企业人才困局呢？我们认为能够从以下多个方面着手： 首先是企业本身培养适合人才，不过必需考虑去尽可能避免成为别外包企业人才培养基地，必需和职员职业生涯相结合，并提供良好职员发展空间； 教育系统应大力推广实用型专业软件工程和软件外包方面人才培养，不是纯粹空洞理论教学，而是符合企业需求实用型软件人才； 社会职业培训机构作用必需强化和改善。现在很多培训机构运作商业化目标更重，培训出来工程师并不受欢迎，甚至被软件外包企业列入黑名单也不是没有。不过可喜是，越来越多人在开始关注软件外包行业人才短缺，并开始着手去推进外包行业人才培训健康发展。