薪酬制度与员工激励问题初探李博.docx

1、薪酬制度与员工激励问题初探李博薪酬制度与员工激励问题初探第一章、绪论1.1课题背景在改革开放的浪潮中，企业的竞争墨趋激烈，而竞争的焦点就是人才。美国著名管理大师彼得德鲁克认为，“所谓企业管理最终就是对人的管理，人的管理就是企业管理的代名词”1。人作为一种生产要素在企业乃至整个国家经济运作中的地位越来越显著，部门员工一般仅需发挥出20一30的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇：如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80-90，其中50-60的差距是激励的作用所致2。如何使人尽其才，才尽其用，充分发挥员工的潜能，一直是人力资源管理中的一个重要命题-激励。两薪酬激励机制是激励的核心，也是企业之间争夺

2、人才的重要手段。薪酬激励机制对于调动员工的积极性、营造创新奋进的企韭氛困、维持和谐稳定的劳动关系具有重要的独特作用。随着社会环境的变化和竞争的日趋激烈，大量的企业本身内部和外部的发展信息冲击着企业的员工，使员工时常对本身的价值实现程度进行思考，所以企业的人力资源管理工作的难度比以往有显著的增加。 激励机制是人力资源管理的核心问题。薪酬是一种主要的激励手段，薪酬包括工资、奖金、福利、保险等基于金钱的因素，主要用于满足入的生理、安全等需要，无论对于员工还是管理者来讲都是一个永恒的话题，薪酬用的好，它就能留住人、激励入、吸引入，如若用不好，就会造成人才流失，给企业带来严煎的人才危机。管理者如何用好薪

3、酬，对员工进行激励，如何运用激励给企业带来最大的收益，显得十分重要。这就要求人力资源管理者能够熟练地掌握薪酬这个工具，能够灵活运用，把握好薪酬激励中的每个环节，争取用最少的成本，达到最佳的激励效果，使得企业能够用最少的人力达到最佳的效益。合理的薪酬激励机制设计与相关的岗位分析、绩效考核等基础工作有很大的关系。本文通过对薪酬制度及激励的阐述，分析了目前企业在薪酬激励制度中的一些常见问题，并提出了人力资源中薪酬激励制度的一些合理化建议。1.2研究意义及目的薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仪

4、是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学有效的激励体制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值，激励的方法很多，但是薪酬是一种非常重要的、最易运用的方法，因此对本文对已有的企业薪酬激励理论进行阐述，并分析目前企业薪酬激励制度中常见的通病，希望能对企业人力资源中的薪酬激励制度有借鉴作用。第二章、相关理论及研究回顾2.1 激励的过程简述激励 ，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向。具体到企业管理来说，激励是一个从职工个体需要得到满足到实现企业目标的完整过程。这一过程至少包含了以下五个方面的因素：1、企业职工的需要。

5、2、企业职工需要的满足。3、企业的目标以及企业分配给职工的具体工作目标。4、企业对职工实现工作目标的承诺;5、目标的考核和承诺的兑现。2.1.1 企业职工的需要企业职工的需要是企业实施激励的基础。如果职工没有任何需要，激励就无从谈起.现实的情况是，职工不但有需要，而且需要的种类繁多。正因为有需要，职工才乐意到企业就职，也正因为有需要，职工才有努力工作的可能。因此，企业要对职工实施激励，首先就要研究企业职工的需要。2.1.2 企业职工需要的满足知道了企业职工的需要后，作为实施激励的主体的企业要做的第二件事是通过一定的机制、一系列的制度和措施明确告诉本企业职工，只要他们努力工作，他们的需要就有可能

6、实现。通俗地讲，就是画饼给职工看。否则，企业职工就会因看不到任何希望而放弃努力。2.1.3 企业的目标及分配给职工的具体工作目标实施激励的第三步则要从企业经营的目的性来考察。企业经营的目的是实现所有者价值最大化。要实现所有者价值的最大化，企业经营者就要力求企业资产的保值和增值，也就是要实现一系列的财务指标和市场指标，这些指标是通过企业职工的努力而实现的。因此，企业管理的一项极其重要的工作就是将上述指标细分到每个部门每个职工头上，从而变企业目标为职工个人工作目标。2.1.4 企业对职工实现目标的承诺企业实施激励的第四步是将企业细分给职工的目标与职工的个人需要嫁接起来，即企业通过某种制度形式明确告

7、诉职工，如果你实现了企业细分给你的目标，你就可以得到企业对你的承诺需要的满足)，这种承诺既有物资形态的，如工资、奖金、股份等，也有非物资形态的，如职权、荣誉、晋升晋级等。从而将职工的努力从获取个人需要引导至实现企业目标。2.1.5 目标的考核与承诺兑现企业实施激励的第五步是目标考核以及承诺兑现。企业明确了职工的需要，确定了职工须完成的工作目标，并且将目标与职工的个体需要通过承诺嫁接起来，但光这样还远不能形成激励。只有对职工的工作成效进行公平公正的考核评价，以此为基础履行企业对职工的承诺，即对职工实施相应的奖励或惩罚，激励才会真正形成。上述 激 励 过程的五个因素(或五个步骤)看似简单，但操作起

8、来却相当艰难，以至于到现在为止，激励仍然是企业管理中最为迫切又最为头痛的一件事。为此，国际上许多组织行为学家和管理学家对激励进行了广泛而深入的研究。从50年代马斯洛提出的需要层次理论到现代的期望理论、公平理论和目标设置理论都试图解释和描述激励的起因、过程、形成和维持。本文在力图提出合理的可操作的以报酬为基础的激励理论模型之前，对迄今为止最具影响的几个激励理论进行回顾，一是因为这些激励理论确实在企业管理实践中产生过巨大的影响，二是本文的激励模型是在这几大激励理论的基础上经过修整而成的。2.2 激励薪酬的相关理论薪酬激励是根据员工超额完成任务以及优异的业绩而支付的奖励性报酬，以激发员工积极性、创造

9、性，开发员工潜麓，提高个人和组织绩效，以实现组织战略目标的过程。薪酬激励经历了逐渐发展的过程，它与激励理论的发展完善密切相关。2.2.1 激励薪酬的概念激励(motivation)，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励可以从以下几个方面理解：首先，激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企监员工的舞在性需要和内在性需要。从诱因和强化的观点肴，激励就是将外物质或非物质的刺激转化为被激励者走部的心理动力，从而强

10、化其有效行为。其次，从内部状态看，激励邸指入的动机系统被激发起来，处于一种非常活跃的状态，对行为产生强大的推动作用。其次，从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一种内在的动力，朝向所期望的目标前进。激励的产生离不开需要的满足或动机的加强。从20世纪20一30年代开始，激励作为管理心理学的一个概念，得到了广泛的研究。众多的激励理论可分为内容激励、过程激励和其他激励理论，如表21所示。表2.1主要激励理论一览表类型理论名称主要创立人时间基本观点内容型激励理论首要层次理论马斯洛1943人的需要由5中不同的层次构成，人的需要按照低级到高级主次发生X理论和Y理论麦格雷戈1960

11、对人性的假设决定了不同的管理方式双因素理论赫兹伯格1966让人搞到满意或不满意的因素可分为激励因素和保健因素ERG理论阿尔德福1969人的需要包含三个层次：生存、关系、成长。成就激励理论戴维.麦克利兰1966人的需要包括成就需要、权利需要、亲和需要。不同的人三种需要强度不同过程型激励理论期望理论弗鲁姆1969激励强度取决于目标效价和期望值的成绩爱德华.劳勒和莱曼.波特1968激励取决于多重因素，激励要以绩效为前提报酬包括为外在报酬和内在报酬公平理论亚当斯1945当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己包成的绝对量，而关心自报酬的相对量目标设置理论洛克明确而具体的目标能激发人的积极性，

12、从而取得更好的业绩强化理论斯金纳1956人们可以通过这种正强化和负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为其他Z理论威廉.大为1981一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，主张坦白、开放、沟通为基本原则实现“民主管理”挫折理论多拉德、杜博、米勒等目标完不成会产生挫折感，挫折感会对人产生积极或消极的影响2.2.2 薪酬及其结构1、薪酬的概念薪酬从狭义上讲，薪酬指的是我们平时所说的“工资，即指用人单位依据劳动合同的规定，以货币或实物支付给劳动者的报酬。但从广义上讲，除了传统意义上的工资或薪水外，还包括种种奖励、红利、福利以及其他收入等。因此薪酬是一个系统，它至少由五个要素构成，货币回报，即工资

13、、奖金、津贴、股票、福利；非货币形式的回报，即荣誉、奖励；机会，即晋升、培训、发展机会；环境，即与工作环境相当的报酬以及工作氛围。对于不同的人和单位，或是在不同的时间和环境中，它有着不同的具体内容，包括直接的或间接的，内在的或外在的，货币的或非货币的所有形态的个人收益。在管理系统角度上来说，薪酬是企业战略目标和价值观的转化为具体行动的系统方案，使体现管理哲学和管理思想的事实路线，使弓|导和约束员工行为的管理流程，使激励机制富有生机的创新工具。对于企业来讲薪酬是成本，支付给员工的固定支出，他会减少利润，降低工资，能够削减成本；而薪酬又是资本，能够吸引人才，为创造更更多的剩润；合理的薪酬能够激发员

14、工的工作积极性和创造性，是推动工作成果达标的激励工具。对于员工来讲，薪酬是其付出体力、知识、技能、时闻、经验、创造力，应该给与相应的薪酬回报。薪酬也是动力，薪酬是保健因素，疲该满足基本的生活费用需要；在一定程度上，薪酬又是身份和社会地位，是一种层次高低的象征；薪酬又是有差距的，企业内不同职位不用员工的差距，企业外同行业、个人能力者的差距，从差距中会感到不平等，或者也会感到激励；从理论上说是这样的，但在实际操作中薪酬分配要复杂得多3。2、薪酬的结构薪酬主要包括三个部分：基本薪酬、可交薪酬和福利。基本薪酬(Base Compensation)也叫基本工资，基本工资强调的是对企业具有战略重要性的工作

15、和技能。是指企业根据员工所承担或完成的工作本身所制服的稳定性报酬，它与完成该工作所需要的技能或者能力和资历有关。影响基本工资的因素主要有两个：一个是员工本身所具有的技能能力和资历：另一个是员工所担任的工作或完成的任务。在这两个因素之中前一个是比较稳定的，不会随着职位、工种的不同而改变，而后一个则是比较容易变化的，它会随着员工所从事工作和职位的不同而改变。可变薪酬(Variable Compensation)，是面向较大员工群体实行的，体现其价值创造度、价值分配方式和价值分配量的薪酬。是根据员工是否到达或超过某种事先建立的标准、个人或团队月标或者公司收入标准而浮动得报酬，是在基本工资的基础上支付

16、的可变的、具有激励性的报酬。可变薪酬的最主要功能就是激励性和持续性，旨在激励员工提高工作效率和工作质量，常又称为“效率薪酬或“奖励薪酬”。它是薪酬激励中必须考虑的重要内容，主要报酬形式。福利(Benefits)是一种特殊的报酬形式，是作为核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，分为和众多企业类似的社会福利和职业福利，同时也包括针对企业绩效和强调经营目标而设立的计划性福利。社会福利包括医疗保险、养老保险、失业保险、公积金、病、产假等政府明文规定的福利制度等。职业福利包括特殊职业需求和根据自身经济实力和企业发展战略需要，有日的，有针对性地设置的非货币化的报酬。福利不同于根据员工的工作量和工作时间计

17、算薪酬的形式。与基本薪酬和奖金相比，福利有两大特征：一是支付方式不同，福利通常采取实物或者延期支付的形式：二是福利与劳动能力、绩效和工作时间没有太大的直接关系，具有固定成本的特征。2.3传统激励理论中的薪酬的激励观点薪酬在管理层面上要实现其最大的激励功能，获得最大的效能，就必须根据有关的激励理论有针对性地做好激励薪酬的设计，把员工的薪酬与企收绩效直接挂钩，根据企业的岗位特征，建立科学的考评体系，建立一套对外有竞争力、对内公平的薪酬体系，以期达到将员工利益与企业利益统一的目的，充分发挥其激励功能的作用。薪酬激励主要体现在以下几点：2.3.1 薪酬可满足员工的基本需要根据马斯洛的需要层次理论，在需

18、要层次理论中的五种需要里，有三种都是关于人的高级需要的，只有一两个是和人的基本需要相关的，即：生理需要和安全需要，而这两个又是其他高级需要的基础。在一般情况下只有当低级需要相对满足时，其他高级需要才会出现。而薪酬与人们的生理和安全需要密切相关。根据内容型激励理论，人人都有需要，不同的人有不同的需要，激励其实也就是满足员工不同层次需要的过程，因为需要不同，对于薪酬发放的形式和内容就有不同的要求，薪酬产生的效价也就不尽相同，作为管理者就不能搞“一刀切”，而要具体员工需要的不同，以满足员工的基本需要。同样，奥德弗“生存、关系、成长理论”也把生存需要放在了首要地位，而生存需要和薪酬的联系也非常紧密，这

19、也体现出了薪酬对于员工的重要性。因此管理者在对员工进行激励的时候一定要把薪酬看作是员工的一种基本需要，并保证其得到优先的满足，只有这样激励才可能产生较好的效果。23.2合理的薪酬制度是使员工感到公平满意的重要因素根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。换言之，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。因此管理者必须设法使员工感到公平满意。过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。影响公平满意的因素很多，而薪酬就是其中一个很重要的因素。在赫兹伯格的双因素理论中对这一点有很明确的表述。双因素理论把影响员工满意度的因素分为两类：保健性因素和激励性因素，并认为保健性因素对员

20、工的“不满”会产生很大的影响，即当员工的保健性因素得不到满足时，他们就会产生很强烈的不满。同时他还认为保健性因素主要包括：物质、经济、安全、所处环境、地位、社会活动等，而这其中有四个都和员工的薪酬联系非常紧密，如果薪酬制度不合理，这些保健性因素就得不到满足，员工就会产生非常强烈的不满。在公平理论中也十分明确。公平分为外部公平、内部公平，内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。谈起外部公平，一个很重要的因素是企业的工资总水平。而无论是横向对比还是纵向对比都体现出了薪酬在影响员工的公平感上的巨大作用。因此薪酬激

21、励效能的发挥在很大程度上取决于受激励者对所获报酬公平性的感知，当员工感到公平时，心情舒畅、平和，工作积极性提高，干劲倍增。反之，就会出现负面结果。2.3.3 适当的“高薪酬能激发员工的工作动机麦克利兰的成就动机理论认为，高成就者多认为自己的工作至关重要而理当待遇丰厚，他们通常把物质报酬作为衡量其成就的一项重要指标，如果他们认为物质奖励未能充分反映出其贡献时，就会产生强烈的不满，他们一般不愿意长久地呆在一家薪酬不理想的企业。而适当的“高薪酬”可以激励员工，如果能适当地给他们以“高薪酬”，会激起他们较强的工作动机，而使他们更好地投入工作。期望理论中也有相关的观点，它认为个体对于其工作报酬有着自己的

22、需要和看法，不同的人有着不同的期望，一旦他们认为他们的付出是值得的，即工作等于或超过了他们的效价，他们便会付诸行动，人们总是全力以赴去达成与工作相关的有效输出的业绩。如果他们认为一项工作没有达到他们的效价，他们是不会去努力的。所以管理者在对员工进行激励时应当考虑员工的效价，并应设法确定每个员工所应得报酬，以达到对他们最大的激励。，强化理论对此的论述也较多。强化理论认为如果能给人们的行为以及时的肯定或否定，那么将会使员工的行为更加符合企业的需要，可以促使他们为企业做出更大的努力。强化理论同时认为，奖励的方式主要有：晋级、奖金、加薪、升迁等，这几种奖励方式无一不涉及到员工的薪酬，这也说明了薪酬奖励

23、在强化员工行为中的巨大的作用。23.4关于传统薪酬激励理论的一些思考1可操作性经典激励理论中的许多理论都是以满足个人某些需求为主，从不同的角度，说明了激励的作用，可操作性不强。薪酬激励是一项系统工程，应该与岗位需要的技能、员工绩效、企业利润、企业与同行业以及其他行业的工资水平等很多因素相关。薪酬激励应当是针对整体的而不是只针对个人的，而不是“点激励理论”，只有这样的奖励方式才能达到更好的效果，才能事半功倍。2理论基础传统的激励理论很多都只是理论研究，缺乏实践验证，他们没有完整的体系结构，只是提到激励中应当注意的问题，或者只是激励中的某一个方面，也没有给管理者提出明确的实施方案。而实际上薪酬管理

24、是一个集社会学、管理学、心里学于一体的综合学科，建立合理的薪酬激励机制，传统的理论只能参考。3激励的目的传统的激励理论着重于提高员工的工作绩效，在过去生产条件不发达的情况下这是非常必要的，而且是非常可行的，但是在现代生产条件已经非常机械化、人们的工作职责比工作效率更重要的情况下，这些理论已经显得有些过时。因为就现在来说，薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量，薪酬机制应该与企业发展战略相一致，因此这些激励理论怎样改进以适应现代社会值得人们思考。第三章、企业薪酬管理中存在的常见问题目前的大多数企业中，薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 1、薪酬战略缺失 企业战略其实

25、就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟

26、随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。 2、薪酬理念缺乏 薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。 3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足 在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存

27、在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平

28、衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来

29、对决策内容进行分析。 4、薪酬结构失衡 薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致

30、薪酬的激励作用无法有效发挥。 5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一 在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。 6、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现

31、关联性不强 在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出

32、工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。 7、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值” 在大多数管理基础薄弱的企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在不少企业中