项目实施管理方案.docx

1、项目实施管理方案项目实施管理方案5.1 项目工程工期我司非常重视本项目，如有幸中标，我司将为本项目投入最富经验的人员，对项目进行精心设计、安装、调试和管理。我们一方面将继续发扬在工程管理中已取得的丰富实践经验；另一方面将严格按照建设工程施工合同规定的范围、权利、职责和义务，集中各方面优势进行工程管理和组织施工，并保证整个项目质量、进度和安全等目标得以全面实现。关于工程工期我司承诺，待用户基础环境具备施工条件，并接到用户通知后，6个月内完成所有设备的到货、安装、调试、配置、调优、测试等工作，并交付用户使用。根据项目要求，本项目将在签订合同后按时完成设备交货。为确保整个工程在规定的时间内顺利完成，

2、一旦我公司中标，我公司将立即委派有关人员与建设单位进行需求细节的沟通，组织技术人员勘察现场，同时工程管理人员和技术管理人员进驻现场参与相关单位的协调，以利工程施工能顺利进行。同时，本着“抓前不抓后”的原则，本公司的进度安排均将以既定的工期为目标，组织好劳动力、材料及机械设备，协调好各方关系，确保总工期目标的实现。关于工程质量保质保量的快速建成本次建设项目，对我公司具有重要意义。我公司一旦中标，将把本工程列入年度重点工程项目，使该工程在质量管理和质量水平上，都能确保达到优良的目标。我们的信息化系统工程质量目标是：单项工程一次交验合格率99%单项工程优良率98%以上；工程回访率100；将提供相关工

3、程改造、网络割接的配合服务。关于项目管理组为最快最好的完成本工程，我司将调派具有丰富项目管理经验和良好专业技能的管理人员和工程技术人员组成项目管理组，同时由本公司系统集成部总经理担任本工程的项目总监，全面履行对业主的承诺和本工程的承包合同。5.2 项目实施主要流程实施方案的合理性，是关系到本项目建设切实可行的关键。若实施方案的合理性不能满足本项目需求，将大大影响正常业务的实际展开。为此，我们根据本项目的业务特点，参照我公司已成熟的项目实施流程，结合用户的实际需求进行优化和设计，针对本次项目建设，主要流程如下：1、项目准备 2、项目实施方案编写（或计划） 3、项目启动会议 4、项目具体实施 5、

4、项目过程控制 6、项目总结 7、系统联调 8、系统培训 9、项目试运行 10、项目验收大纲编写 11、项目验收 12、项目文档移交 13、项目的运行维护/售后 本项目实施流程图如下：5.3 项目实施流程对应输出文档1、项目准备 包含设备到货、设备准备、厂家和用户方的时间协调，项目组织搭建、人员分工等为主； 输出的文档主要为：入库单、组织结构、人员分工。2、项目实施方案编写（或计划） 对项目的整体流程进行分析，并进行项目组织结构搭建，对参与人员进行确定和分工，落实具体实施时间和详细计划节点，必须以TQC（时间、质量、成本）的实施方案的总体核心，基本依照整体实施流程，对项目提出合理计划； 输出主要

5、文档：项目实施方案/计划。3、项目启动会议 由双方项目所有成员（不包含厂家）参加项目启动会议，会议介绍项目组成员、项目实施方案/计划的沟通确认（必须双方签字确认），从签字确认起，项目开始启动； 输出主要文档：项目实施方案/计划确认书。4、项目具体实施 项目具体实施； 输出主要文档：设备签收单（2-3份，甲乙各留存1份，或余1份存档）、项目实施日志、系统/设备安装完毕报告表（均需甲方签字确认）。5、项目过程控制 对项目过程的控制，分别包含：项目计划看板管理（张贴计划）、项目汇报管理（每周总结/下周计划的汇报）、项目变更管理、项目内部汇报管理等方面； 输出主要文档：项目实施详细计划表（打印，至少A

6、3，张贴在甲方项目现场看板上）、项目周总结/下周计划、项目变更确认单、项目变更说明函、项目内部汇报材料（至少每周内部汇报1次，可邮件）。6、项目总结 对项目进行总结汇报，涉及月汇报（可在当月最后1周同时汇报）、下个月计划；重要里程碑阶段汇报； 输出主要文档：项目月总结、下月计划、重要里程碑阶段汇报材料。7、系统联调 设备安装部署完毕，对系统进行联合调试，发现问题及时处理和修复； 输出主要文档：系统/xx设备联调表格，各设备联调报告（统一格式，分发给厂家进行填写），也可以以整体文档格式提供总的系统联调汇报。8、系统培训 各设备、产品培训，由用户签字确认； 输出主要文档：XX设备/产品培训签到表、

7、XX培训表（包含培训内容、时间、地点等主要条件），均需用户签字确认。9、项目试运行系统试运行，对系统进行检查，发现问题及时处理；输出主要文档：系统试运行报告、系统试运行故障清单、系统试运行故障处理报告。10、项目验收大纲编写对项目验收提出各产品的验收测试方法、验收环境等；输出主要文档：项目验收大纲。11、项目验收 双方对项目进行终验，并双方对最终验收结果进行签字确认，如发现达不到验收条件，则进行整改，整改完毕再此进行验收； 输出主要文档：项目验收报告、项目整改报告、项目整改书（我方准备格式，甲方填写），均需双方签字确认。12、项目文档移交 由我方项目组的文档管理员，进行文档整理，一式多份的，双

8、方留存，一式单份的，甲方保留复印件，我方保留原件备查，同时提供所有产品、设备的技术资料（使用说明书、技术白皮书等）； 输出主要文档：项目文档移交清单（需双方签字确认）。13、项目的运行维护/售后 项目运行维护以及售后服务； 输出主要文档：项目运行维护方案、项目售后服务表格等。5.4 工程组织名 称职 责项目领导小组由我司公司和客户单位的有关领导组成，主要是对项目实施的整个过程中的重大问题进行决策。用户负责人从合同签订之日起，用户单位指定本次集成项目的负责人员，主要是对我司公司的项目总负责人进行接口，协调我司公司的资源，解决项目中需要配合的问题，推进项目的进度。项目总负责人从工程项目实施队伍组建

9、之日起，就承担了将合同范围内的各项工程任务全面完成的重要职责。项目总负责人须做好日常资源管理工作，并直接控制项目管理计划(PMP)的各个要素，具体说来主要包括以下几个方面： 项目执行对以下几方面工作提供指导：总体方案设计；工程质量和进度保证；系统验收，培训等。 项目检查通过其下属实施小组提供的工程进展汇报，将项目进展状态与项目计划进度进行比较，发现过程误差，提出调整措施。 项目控制审核项目进展状态，必要时调集各种备用资源，确保项目按计划进度实施。 项目协调与各级单位进行协调，解决工程组织接口及技术接口问题；定期主持整个系统专题协调会，及时解决各系统间出现的相关问题。项目实施小组由我司公司的集成

10、方面的专家组成，主要职责是会同项目组完成以下各项工程任务： 系统总体设计 对系统进行技术协调 对现场实施提供必要的技术支持服务 工程文档的审核 协助项目总负责人制订本项目的质量工作计划，并贯彻实施 贯彻公司的质量方针、目标和质量体系文件的有关规定和要求 负责对工程任务全过程的质量活动进行监督检查，参与设计评审设计小组由我司公司评估咨询部和系统集成部专家组成，负责总体框架结构设计、主机资源规划、安全体系划分、设计和解决方案建议。专家小组由集成行业具有丰富经验的专家成员组成5.5 组织机构及职责5.5.1 系统集成系统集成的主要职责包括： 项目经理直接负责； 负责和协调建设工程中所有产品集成方案的

11、实施； 负责和协调建设工程中所有产品的安装、调试和验收； 准备和系统集成相关的工程文档资料； 准备和所有产品集成相关的项目成果资料。5.5.2 我司项目组织架构及职能本次工程项目实施采用项目负责制，由有着丰富的行业经验和实施经验的人担任项目经理。项目经理职责项目经理PM的任务就是要对项目过程实行全面的管理，具体体现在对项目目标有一个全局的观点，并组织会议制定计划和报告项目的进展，并对不确定环境下对不确定问题组织集体讨论决策，在必要的时候进行谈判及解决冲突。项目经理对服务客户所应承担责任，主要有： 保证项目的目标在实施中前后一致，实现客户的目标 对各种项目资源进行适当的管理和充分有效的使用 与服

12、务客户进行及时有效的沟通，及时商讨项目进展状况，以及对可能发生的问题的预测。项目经理对项目所应承担责任，主要有： 保证项目的成功，保证项目按时、在预期内达到预期的效果。 保证项目的整体性，协调项目中的各个角色和各种关系，为项目组成员创造良好的工作环境。客户经理职责客户经理AM的任务主要是协调和客户在商务方面的事情，和客户在项目发生之前进行谈判，前瞻性的解决项目实施中可能发生的问题。并保证项目在实施到不同的阶段，和客户之间项目上的商务条款可以得以落实。实施组长职责实施组长主要负责整体系统的实施，保证实施工作的顺利开展，具体包括以下工作。 制定实施计划，并根据情况及时调整项目计划，并通报项目经理；

13、 及时与项目经理沟通，汇报工作进度及可能存在的问题； 在项目经理的安排之下，与局方负责人进行沟通，及时汇报工作进展； 对项目计划的工作进行风险评估，降低项目的风险水平，促进项目成功； 向项目经理申请系统内部设备评估加固服务； 向项目经理提交项目周报； 协助项目经理编写项目文档； 协助项目经理进行项目培训工作。文档工程师职责文档工程师负责整个项目的文档管理工作，其主要工作职责如下： 负责项目所有文档的管理和标准工作； 向项目经理提交工作周报； 编制软件使用手册； 编制项目测试用例； 协助项目经理编写培训文档； 协助项目经理进行项目培训工作。质量控制专员职责质量控制专员负责实施过程中的质量协调会，

14、对工程质量进行管理，定期汇总通报。检查实施过程中的质量问题，分析质量问题原因，为相关部门解决问题提供有力依据。5.5.3 用户方项目组织结构要求组织结构用户方派出人员组成项目组，确定项目经理并召集技术负责人参与项目。角色职责高层管理人员具有对商务、技术及所有相关部门进行协调和最终决策的人员项目经理协调我司和第三方之间工作进程，协调项目组人员之间的工作商务负责人对所有商务人员具有管理权限的人员.技术负责人对所有信息技术人员具有管理权限的人员5.6 项目沟通和管理基于多年大型集成项目的实施经验，以及对国际先进项目管理体系的研究，我司建立起一整套完备的项目管理体系、规范、流程、方法论，以及相应的和质

15、量保证措施体系。质量管理的关键在于完备的质量保证计划和实施。在项目实施前，能够预见到管理过程中可能出现的风险，并且通过沟通、审核、规定等予以避免或消除。保证每个阶段都能够按照预先定义的需求和成果输出得到圆满的完成。消除实施工程中可能出现的偏差、歧义、随意理解、失去跟踪等。根据项目的具体需要，本项目中采取以下措施保证过程和输出的质量：配置管理、变更管理、沟通管理、报告和日志制度、项目协调会议等。配置管理在项目进程中，在项目经理的指导下，实施服务组将执行项目相关的各种合同、规定、声明、备忘录、其它用户输入、规范、方法论、工具软硬件版本和型号、以及各种输出的基线（Baseline）。保证项目各服务内

16、容中所用到的知识基础和工具等都是一致的和最新的。所有文档的版本修改和更新将在配置管理的版本控制和变更控制之下。 所有产品的软件版本和硬件型号也将得到全程配置管理的有效控制。变更控制管理不受控制的项目变更，包括目标变更、范围变更、人员变更、环境变更、文档修改等等是对项目质量的重大威胁。但是，期望实施过程中不出现变更也是不现实的。客观上，项目可能需要随时修改自己的计划、调整资源分配等以适应项目的最新情况。变更控制的关键在于使得变更的出现和接受被置于项目双方的严格管理中。本项目中由专门的质量保证工程师负责全程监管项目中随时可能出现的变更情况，保证不同层次的变更能够得到相应的、适当的处理，所有重要的修

17、改都经过项目双方的认真讨论和确认。在确认接受变更的情况下，项目双方可能需要重新审定工期、资源、目标、甚至商务等相关条文，并且通过配置管理保证所有人员和基线相关条目都得到了更新。项目沟通在本项目中，将采用正式项目沟通程序和日常沟通相结合的方式，来保证参与项目的各方能够保持对项目的了解和支持。这些管理和沟通措施将对项目过程的质量和结果的质量具有重要的作用。正式的项目沟通包括项目启动会议、阶段评审会议、项目协调会议、验收会议等，这些沟通通常提供书面的会议纪要共双方签字作为记录。日常沟通的主要渠道包括：非正式会议Walkthrough、IM软件、电话、电子邮件、传真等。记录和备忘录鼓励项目参加各方在项

18、目进行过程中随时对相关问题进行沟通。所有重要的、有主题的日常沟通活动都应留下记录或形成备忘录。通常，这些记录或备忘录需要双方的签字以作为备案。我司项目经理有责任将项目中出现重大变更、重要事件、进展、以及其它与项目密切相关的内容进行记录，从项目启动到项目终验，最终形成完整的项目日志。报告各种类型的报告是项目各方互相沟通的最正式的渠道和证据。报告包括一些通常不可缺少的报告以及其它双方认为必要的报告。通常必备的项目报告包括： 项目计划和进展报告 项目总结报告 以及在各个阶段输出的项目成果文本等项目协调会议会议是项目管理活动的重要形式，是项目各方进行正式沟通的渠道。双方应该在每个阶段的开始、结束召开项

19、目协调会议，以便就项目中遇到的问题进行沟通，作出及时修正和调整。重要的项目协调会议都有正式的备忘录予以纪录和确认。5.7 项目质量控制图：项目质量控制流程图质量控制标准和方向标准：质量控制小组将以合同内容为标准，站在公正的立场上，检查、监督、审核项目组的工作情况。方向： 文档控制。 项目进度控制。 服务流程完整性控制。 服务请求响应时间。 项目实施质量控制。质量控制的工作内容根据我司专业服务规范和合同，质量控制小组将在项目开始前制定该项目的质量控制标准，标准涉及质量控制的几个方向。由于项目时间紧张，涉及产品众多、集成难度大，质量控制小组还应预先考虑诸多困难因素，并书面提交项目经理，以保证项目顺

20、利进行。在项目中，需要将首次增强服务及定期审计服务的工作结果以文档形式提交，文档的格式、内容需要符合用户的要求和我司内部规范，质量控制将从这个角度对项目全程的文档进行控制。在项目启动阶段，项目组应将整个项目实施计划交与质量小组进行备案。质量控制小组将严格按照实施计划对项目进度进行监督和提醒，分析和发现阻碍项目按计划进展的不利因素，并提交项目经理协调解决。质量控制小组将根据实施方案中规定的服务流程，对项目实施过程监控，收集客户反馈意见，确保服务流程的完整性。验收阶段，项目组应将项目验收计划和验收报告样本提交质量控制小组。质量控制部门应根据验收计划和验收报告样本检查验收工作，收集客户意见，保证项目

21、验收顺利进行。在日常维护阶段，质量控制小组监督日常维护小组对客户服务请求的响应是否及时，问题解决的质量，定期收集客户意见和对服务的方式的改善建议。5.7.1 供货保障计划 供货保障计划，请参见供货保障措施及质量保障计划章节部分，在此不再赘述。5.7.2 质量保障措施 质量保障措施，请参见供货保障措施及质量保障计划章节部分，在此不再赘述。5.8 实施团队组织架构图：项目组织架构图5.9 项目汇报、协调管理宗旨：由项目执行工程师每天汇总各单项进展情况，我司项目经理再书面报告客户方方项目经理。5.9.1 项目汇报管理项目的汇报管理，主要是将工作成果向项目组进行汇报和沟通，对项目实施计划内的工作成果进

22、行确认，并对项目计划提出讨论和修正。项目汇报管理简单来说，主要是：日汇报、周汇报、月汇报、重大里程碑汇报。5.9.1.1 日汇报管理日汇报管理是项目实施汇报管理的重要组成部分，其作用不仅仅是对工作成果的确认，越来越多的工作日志，已逐渐成为项目管理中重要的项目实施过程文档。针对本次项目，日汇报管理将主要采取项目实施日志的形式，以表单形式进行记录。项目现场的现场经理、实施工程师将以此表单进行当日工作的记录，并由甲方用户对当日工作情况进行核实，并进行签字确认和评价。5.9.1.2 周汇报管理周汇报管理，主要是针对当前本周的工作进行确认和核对，分析在本周项目工作中存在的问题和提出解决完善措施，并提出下

23、周的工作计划，供项目组进行讨论和确定，以获得项目组的相关协调配合支持。周汇报管理不仅仅是针对甲方用户，还需要对公司内部进行汇报。针对甲方项目组的汇报主要包含本周项目进展、下周项目汇报、需要的支持和配合。针对公司内部的汇报材料则增加了本周费用汇报、下周费用计划等成本控制内容。5.9.1.3 月汇报管理周汇报管理，主要是针对当月的工作进行确认和核对，分析在本月项目工作中存在的问题和提出解决完善措施，并提出下个月的工作计划，供项目组进行讨论和确定，以获得项目组的相关协调配合支持。月汇报管理和周汇报管理类似，不仅仅是针对甲方用户，还需要对公司内部进行汇报。针对甲方项目组的汇报主要包含本月项目进展、下月

24、项目汇报、需要的支持和配合。针对公司内部的汇报材料则增加了本月费用汇报、下月费用计划等成本控制内容。5.9.2 重大里程碑汇报管理重大里程碑汇报，是针对项目汇报管理的重要组成部分，主要是针对项目实施的过程中，取得的具有重要意义的时间节点或里程碑成果的汇报，本汇报主要包含：项目启动会议、系统联调、系统试运行、系统验收。项目启动会议：由双方项目所有成员（不包含厂家）参加项目启动会议，会议介绍项目组成员、项目实施方案/计划的沟通确认（必须双方签字确认），从签字确认起，项目开始启动。系统联调会议：设备安装部署完毕，对系统进行联合调试，发现问题及时处理和修复。在联合调试完成后，由双方项目所有成员（不包含

25、厂家）参加，会议针对系统联调的结果进行及时沟通，讨论确认修补、完善措施和方法，并对会议结果进行签字确认。系统试运行：在系统试运行后，可分阶段的进行会议汇报。建议采取月汇报制度。系统验收：系统技术验收后，进行会议汇报，由我公司提交项目验收材料和过程文档，双方项目组对本系统的验收结果进行论证，给出验收结论，并对验收结论进行签字确认。5.10 项目协调会管理项目总负责人定期组织项目协调会，就上次协调会所确立的事项进行监督检查，并对存在的项目实施问题予以协调，确定解决方案和进度安排；遇有紧急情况，项目总负责人可随时召集项目协调会议。每次会议应出具会议纪要，交各相关单位备案。次数所处阶段主要内容参加人员

26、1准备期项目组成立；确定双方项目组成员；确定整体实施计划；确定下一阶段的详细实施计划甲方项目组全体人员；乙方项目组全体成员；双方的有关领导1项目实施期对已完成的工作进行总结，对下一阶段工作进行计划讨论并进行完善和调整双方项目组全体成员1系统初验对风险评估和安全体系建设工作进行初验双方项目组全体成员不定在整个项目的实施过程中，根据情况安排 对影响项目进程的问题进行沟通，确定解决方式双方项目组组长及相关人员不定应急服务对每次应急服务结果进行总结甲方项目组组长及主要成员乙方应急小组成员1系统验收对安全服务项目进行验收甲方项目组全体人员；乙方项目组全体成员；双方的有关领导根据工作需要将举行如下工作会议

27、。次数所处阶段主要内容参加人员12准备期对项目实施准备过程中的问题进行讨论甲方项目组组长及主要成员乙方项目组组长及主要成员1项目启动项目启动前，对项目本身的实施计划/方案进行讨论，并签字确认实施计划/方案的可行性双方项目小组全体成员1项目完成项目完成汇报，项目验收启动计划讨论双方各项目小组全体成员6日常服务对安全服务情况进行阶段性总结甲方项目组组长及主要成员乙方项目组组长及主要成员5.11 项目协调会项目总负责人定期组织项目协调会，就上次协调会所确立的事项进行监督检查，并对存在的项目实施问题予以协调，确定解决方案和进度安排；遇有紧急情况，项目总负责人可随时召集项目协调会议。每次会议应出具会议纪

28、要，交各相关单位备案。次数所处阶段主要内容参加人员1准备期项目组成立；确定双方项目组成员；确定整体实施计划；确定下一阶段的详细实施计划甲方项目组全体人员；乙方项目组全体成员；双方的有关领导1项目实施期对已完成的工作进行总结，对下一阶段工作进行计划讨论并进行完善和调整双方项目组全体成员1系统初验对风险评估和安全体系建设工作进行初验双方项目组全体成员不定在整个项目的实施过程中，根据情况安排 对影响项目进程的问题进行沟通，确定解决方式双方项目组组长及相关人员不定应急服务对每次应急服务结果进行总结甲方项目组组长及主要成员乙方应急小组成员1系统验收对安全服务项目进行验收甲方项目组全体人员；乙方项目组全体

29、成员；双方的有关领导根据工作需要将举行如下工作会议。次数所处阶段主要内容参加人员12准备期对项目实施准备过程中的问题进行讨论甲方项目组组长及主要成员乙方项目组组长及主要成员1项目启动项目启动前，对项目本省的实施计划/方案进行讨论，并签字确认实施计划/方案的可行性双方项目小组全体成员1项目完成项目完成汇报，项目验收启动计划讨论双方各项目小组全体成员6日常服务对安全服务情况进行阶段性总结甲方项目组组长及主要成员乙方项目组组长及主要成员5.12 制度管理5.12.1 制度管理总则一、工程项目的施工作业的编制，是按甲、乙双方合同规定的从开工到竣工全过程编制的综合性的施工作业计划，具体分别为年、季、月、

30、周计划或阶段性计划。施工作业计划是施工管理中一项很强的可操作性的作用。施工作业计划的编制、审查、执行的全过程由公司施工处和项目经理部按各自的责任范围，认真作好此项工作，共同实现施工作业计划完成的科学管理。二、施工作业计划的内容： 1. 单位工程的开、竣工日期及形象进度要求，土建、安装、装饰施工综合进度计划（总网络计划图表、横道图表）。 2实物工作量计划，年度、季度、月、旬作业计划。 3劳动力需要平衡计划。 4材料、构配件、半成品加工需用量计划。 5施工机具需用量及进场时间计划。 6技术组织措施计划和提高劳动生产率，降低成本措施计划。三、计划管理的职责范围 1公司计划预算处根据公司全年的生产指标和经营决策，做好综合平衡，安排制定全年的综合年度计划和季、月度施工作业计划，年终、季、月末应对全年、季度和月度的作业计划完成情况作出年、季、月报表。 2公司工程管理部门同其它有关处室每月末5日前应对各工程项目计划完成情况进行检查