总经理 的 内衣透视 管理 的 本质.docx

1、总经理 的 内衣透视 管理 的 本质从清道夫到掠食者企业的竞争与生死有如一个自然的生态现象，在生态系统中，有掠食者，有被掠者，也有以掠食者遗留下的残食为生的清道夫。如果我们把一个产业当作一个生态系统，两家相互竞争的企业就有如两兽相争，胜利者当然就是掠食者，而失败者就是被掠者。此时，也有隔山观虎斗的清道夫，当失败者倒下来时，就是清道夫上场的时候了。一九九八年七月来中国访问的北美华人首富王嘉廉先生，就有“软件清道夫”的封号。乍看之下，这个封号似乎不甚文雅，倒也很传神地点出王嘉廉过去成功的基本策略。生于上海，长于纽约的王嘉廉，从一介寒微的华裔移民，在短短的十多年内，领导组合国际公司，达成了数十次的购

2、并案，使得组合国际成为拥有上万员工、百亿股值的国际企业。王嘉廉的经营理念与手法，当然有过人与令人钦佩之处。王嘉廉在他所著的新科技观一书中，对于经营与资讯管理，有相当深刻独到的洞见，读者可以自行阅读，此处不再说明。购并弱者，挤压利润在竞争剧烈的软件业上，有许多公司原本相当成功，有十分雄厚的客户基础，但因为新兴公司的崛起，使得这些原来成功的公司难以为继。这些难以为继的公司，其地位也从掠食者跌落到被掠食者。组合国际在过去所购并的公司通常都是这一类苟延残喘的公司。由于这一类的公司仍有相当的客户基础，这些客户仍然需要客户服务，只是这些公司的业绩逐渐衰退，原本的组织架构太大，人力过多，所以组合国际在购并之

3、后的首要工作就是以裁员的手段，进行兼并组织、节约成本。举例来说，在大型主机逐渐被个人电脑取代的过程中，许多公司的资讯系统，无法在短时间内转换成个人电脑系统，这些公司仍然需要大型主机的维修。然而，原本提供大型主机服务的公司由于业务萎缩，却有生存的危机。组合国际就在这样的时机下，购并这家公司，继续提供原有客户必要的服务。组合国际因为有足够的规模与管理人力，并不需要被购并公司的行政管理之类的间接员工，因而可以对被购并的公司进行大量裁员，进而挤压出足够的利润。有“合资先生”之称的苗丰强，曾经领导神通电脑进行多次购并，其中一九九二年购并美国Compac(后改为Synnex)以及一九九七年并购美国Comp

4、uter Land，被购并的企业都处于衰微的状态，所以，这两次的购并也可以算是清道夫策略。不过，神通倒没有肢解所购并的企业来挤压利润，而是利用他们建立神通的海外通路，扩大市场占有率，企图从清道夫转变成掠食者。产业清道夫的策略，简单地说，就是用足够便宜的价钱，收购正在衰退的企业，加以重整。只要购并的成本够便宜，自然就有利可图。这几年，有不少企业到大陆收购国有企业，或趁着亚洲金融危机的机会，到东南亚收购便宜的企业，都可称得上实行产业清道夫的策略。从雪中送炭到“马太效应”圣经马太福音说：“凡有的还要再加给他，叫他有余；没有的连他所有的也要夺过来。”在人类资源的分配上，如马太福音所形容的“贫者愈贫，富

5、者愈富”的现象，可说是无所不在。知名社会学家莫顿(Robert K. Merton)称这种“贫者愈贫，富者愈富”的现象为“马太效应”。无论是生物演化或是企业的竞争中，也普遍存在“马太效应”，赢家与输家之间，常常从起初的很小差距，成为“赢家通吃”的结果。企业产品的规格定位就常见到“马太效应”。在录影机的市场争夺战中，日本新力的Betamax规格比松下的VHS规格先推出市场；在产品的技术与价格上，Betamax比VHS有过之而无不及；在市场占有率上，Betamax原本高于VHS，但是，在松下的子公司JVC以“乡村包围都市”的策略下，Betamax却被VHS全面击溃。现在，大概只有新力公司自己的博物

6、馆才看得到Betamax的录影机吧。在十九世纪末期，美国电力产业发展初期，独立式的供电系统，由工厂、医院、住家等各用户各自拥有发电设备，自行生产所需用电，是一个可能的发展。但是，在当时产业公会领导人的运作下，中央式配电系统，取得最后胜利。目前，虽然仍有不少工厂、医院拥有自己的发电机，但却都是为了不时之需所设立的。资讯电子业因为行业较新，许多产品规格尚未标准化。谁能建立标准规格或者跟对了赢家的规格，谁就是“马太效应”的获利者。因此，厂商之间的竞争，有很大的部分是“规格之战”。美国微软在个人电脑作业系统的垄断地位，使得微软在个人电脑软件的应用程式与规格上，占有独享的优势，导致其他的软件公司都瞠乎其

7、后，就是“马太效应”的最好说明。现在微软与网景在网际网路上的殊死战，也是因为“马太效应”会使得输赢影响太大，而不得不全力以赴。造成“马太效应”的主要原因有二。第一个原因是边际报酬递增现象。古典经济理论认为产品收益应该是随着规模的增加，而有边际报酬递减现象。但是，在新经济时代，许多科技产品的使用者愈多，更能增加该产品的价值。第二个原因则是锁定现象。使用产品的人有一定的习惯，愈多人使用该产品，愈难改变单一使用人的习惯。企业策略要锦上添花，不要雪中送炭在企业策略的运用上，“马太效应”告诉企业在资源的分配上，要“锦上添花”，不要“雪中送炭”。举例来说，假定有一家企业有好几个事业部，许多企业在资源的分配

8、上，常常采取“抑强扶弱”的策略，挪用绩效良好事业部门的一些资源，补贴绩效不好的事业部门；但根据“马太效应”，企业应该大幅删减那些绩效不良、没有前途的事业部门的资源，对于那些绩效良好，或有前景的事业，则应该给予更多的资源。如此一来，企业可以更强化其本来的优势，而整体的绩效将会更好。换句话说，企业经营应该要把握“抑弱扶强”的原则。“马太效应”也告诉企业，要在每一个时点都兢兢业业，不可丝毫轻忽懈怠。因为，企业若是一不小心，某一事业被其他的企业超前，就很可能发生“赢者全赢，输者全输”的现象，而全盘失去该事业的利基。读者可能会问，依照“马太效应”，一家在某一事业落后的企业，很难在这个事业领域中，追过领先

9、的企业，难道输家就永无翻身的机运了吗？的确，正因为输家翻身不易，所以“改变竞争者的游戏规则或游戏场所”是企业反败为胜最重要的策略。从组织变型到组织变心管理专家 Robert W. Keidel 在他的近作透视组织模式中提出三个组织设计的观点，分别是组织重组(restructuring)、组织再造工程(reengineering)，以及组织再思(rethinking)。这三个观点综合整理了过去流行过的各家管理理论，极富参考价值。组织重组是部门的调整组织重组指的是重新设计调整组织的结构，如部门的调整、合并或裁撤等，日前所流行的组织减肥、组织扁平化、组织合理化可说都是属于组织重组的观点。组织重组所针

10、对的对象通常是公司的各部门或各阶层，在这个观点下，组织的主要受益者是股东，在手段上则偏向控制，并以效率为组织绩效评估的指标。亏损累累的台湾汽车客运公司在一九九三年到一九九七年之间，在董事长陈武雄的领导下，把台汽员工从一万四千多人，裁减到四千多人，行驶路线则从三百八十四条，减为一百七十七条，使得台汽能从每年亏损五十多亿，降至三亿余元。台汽的变革就是循着组织重组的方向，减少赤字的。组织再造以流程改造为主组织再造工程要求组织扬弃过去以功能为主的设计心态，改从顾客的角度，以工作流程来考虑组织的设计与运作。在这个想法下，组织的工作流程管理、工作流程创新与设计，成为组织设计者所关心的焦点。由于组织再造是从

11、顾客的角度思考组织设计，因此，组织的主要受益者，除了股东之外，还多了顾客。在管理的手段上，除了强调控制之外，也强调员工的自主，以增加顾客的满意度。目前在企业界日受重视的ERP(enterprise resource planning)，就是组织再造的重要工具。透过ERP电脑资讯软件的导入，企业可将财会、生产、物料管理、销售、人事等所有管理相关业务的流程整合与连接，甚至与上下游厂商的系统接轨。透过这样的改造，企业生产力自然能够有效地提升。因为效率提升了，股东与上下游顾客也自然因而获益。组织再思要重新定位组织组织再思则强调组织应该认真思考该组织的定位与特性。公司所有的成员都应该重新思考建立学习的心

12、态与技能，时下流行的“组织学习”、“核心竞争能力”可说都是属于组织再思的观点。组织再思的管理手段不仅包括控制与自主，同时也强调员工或组织之间的合作。由于组织再思所努力的方向是改变员工的思考方式与心态，因此，成功的组织再思要创造三赢，不仅使股东与顾客受益，也使员工得到发展而受益。英特尔在一九八五年面临日本的强大竞争，记忆体晶片市场有如日薄西山，但却能毅然决然地放弃记忆体市场，进入微处理器市场，就是组织再思的最好实例。在管理的手段上，组织再思则主张要同时维持控制、员工自主、组织合作这三方面的平衡。由于资讯科技的发达，组织在资讯的处理上，有很大的改变。例如，我们现在申请户口誊本只要打一通电话就可以办

13、好，对于民众的便利有很大的改善，这就是组织再造的结果。但就组织再思的层次来看，我们可能要问为什么我们需要户口誊本，难道没有更好的方式吗？在概念与手段上，组织再思包括组织再造，而组织再造则包括组织重组。但是，这并不表示任何一个组织的变革都应该做到组织再思的程度。有时候，组织面临立即的生存危机，必须凭借组织重组来迅速有效地克服危机。组织再思因为要改变组织的思考模式与员工的心智模型，则可能需要比较多的时间才能奏效。但是，任何的变革要持久有效地维持，则一定要做到组织再思的程度。组织重组有如一个过于肥胖的人从事瘦身变型，瘦过身之后，很可能就觉得行动轻巧方便得多。组织再造则有如一个人进行美容变脸的工作，变

14、过的脸通常比较美丽，比较受到其他人（顾客）喜欢。变型之后，一个人的身材还是有可能恢复原状，但变脸之后，要再改成原貌就不太容易了。至于组织再思则有如一个人变了心，产生本质上的变化。组织变革就有如人的变型、变脸、变心一样，视需求与目的而有所不同。从衰而苦到威而刚 可以让男人奋而久举的“威而刚”(Viagra)可能是史上最轰动的产品，美国辉瑞药厂(Pfizer)的股价也因而“威而刚”地扶摇直上，历久不衰。这个现象让人思考一个问题：企业究竟要提供什么样的产品或服务，才能有如Viagra一样的威而刚？管理学的标准答案是创造附加价值。但是，什么是附加价值呢？威而刚创造了什么价值呢？我认为，所谓的附加价值只

15、有两种：降低痛苦或增加快乐。威而刚既能降低许多人的痛苦，同时又能增加许多人的快乐，所以，一上市就有挡不住的魅力。降低痛苦或增加快乐痛苦，有生理或心里疾病之苦、有交易不方便之苦。整个医疗产业的价值，可说都是建立在人们的病苦之上，谁愈能有效地降低病人的苦痛，谁就能创造愈高的附加价值。至于贸易商、代书之类中介工作的主要价值，则在于降低人们交易不方便的痛苦。快乐，也有精神与肉体之别，所谓的高尚艺文活动似乎可以增加人们的精神快乐，色情行业则以增加肉体快乐为主。就此而言，似乎从事肉体快乐的行业远比经营精神快乐事业有竞争力。另外如个性餐厅、酒馆等主要的价值都在增加人们的快乐，而不是在降低痛苦。诚品书店之所以

16、成功，除了降低爱书者找书买书之苦外，也增加了买书者视觉、社交等其他的快乐。近年来有不少国片，虽然得到国际大奖却没法获得票房肯定，主要原因是这些电影多以悲情为主题，观众看了这些电影，不但没有增加快乐，反而增加痛苦。愿意花钱买罪受的人，终究是少数，那些有深度的国片只有继续自怜自艾。许多管理策略的理论，用各种学术名词谈论企业或产品定位问题，其实都脱不出痛苦与快乐的问题。企业定位的首要工作，就是要先弄清楚，究竟以降低顾客痛苦为目的，还是以增加顾客快乐为宗旨，可千万不要增加痛苦或降低快乐。若是一如威而刚，能够同时达到降低痛苦与增加快乐，则是上上的定位。企业在推销产品或服务时，大致也有两种策略：第一种策略

17、是降低痛苦，先凸显没有该产品时的痛苦，然后再显示它的产品可以降低痛苦；第二种策略是增加快乐，重点则在强调采用该产品所能带来的快乐与效用。寻找企业的威而刚当然，快乐或痛苦常常是相对的。众人皆乐，没乐可享就是痛苦；同样地，众人皆苦，没苦可受就是快乐。乐惯了，乐少就是痛苦；苦惯了，苦少就是快乐。许多公司给重要干部一些贵族式的福利待遇，例如让员工参加俱乐部、安排快乐的旅游福利。当这些重要干部习惯于这一类的生活时，要他们不再享受这些贵族式生活，就是增加他们的痛苦。所以，他们自然会拼命工作、赚取足够的报酬，以维持他们所习惯的快乐生活。总而言之，无论是对顾客或是对员工，企业若能掌握痛苦与快乐的奥妙，威而刚何

18、难之有。从知更鸟到山雀在一九三O年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在奶瓶上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶口用铝箔封装起来，借以阻止早起的鸟儿有奶喝。没想到，大约在二十年后的一九五O年，英国所有的山雀都学习到把奶瓶的铝箔啄开，喝它们喜爱的奶油；然而知更鸟却一直没学到这套啄功，它们自然也就没奶可喝了。为什么这两种鸟会有这种差别呢？物种适应环境变迁的三个条件根据生物学家的研究，这两种鸟之所以会在学习“新技能”上有所不同，与他们的生活习性有很大的关系。生物学家发现，任何一个物种要具备三种条件，才可能发展出适应

19、环境变迁的新技能。这三个条件是：第一，物种必须常常集体迁徙交流，而不是单独行动；第二，物种中的某些个体要有创新或发展新技能的能力；第三，物种要有一套彼此直接沟通学习的机制。山雀是群居的动物，常常迁徙换巢，当有某只山雀发明了新的啄法，啄破奶瓶喝起奶油时，别的山雀也会透过它们群居的特性，沟通学习到新的技能。知更鸟则是有领域习性的独居动物，它们各自据巢为王，相互间的沟通常常仅止于排斥来犯之鸟，因此，就算偶有知更鸟发现奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鸟也无从学得。这个生物学的研究对于企业经营有很重要的启示。任何一个企业可被视作一个物种，这个企业若要能迅速侦测环境生态的改变，并知所适应，就必须同样地满足物

20、种学习的三个条件：第一，企业内的成员不可各拥山头，互不往来，企业应该采取一些具体的方法打破部门间的隔阂，增加互动。日本企业所从事的工作轮调就是一种打破藩篱的作法；第二，企业未必需要鼓励每一位员工尝试创新，但应该至少有些人具有创新的能力，这些创新力强的人，就是企业学习的种子，企业应特别珍惜；第三，企业要建立有效的机制与环境，以鼓励员工间的直接沟通与学习。其实，企业的许多创新并不是少数几个人冥想的结果，更可能是人际之间对话沟通的产物。增建沟通促进学习为了增进员工间的沟通，并进而提升学习与创新能力，有些国际知名公司的办公总部里，增设扶手电梯，要求员工尽量用扶手梯而非升降梯上下楼；有些公司则把公司资料

21、档案，集中放在走动式的橱架上，员工需要资料时，再去把资料架推到适当的地点；还有些企业则在办公室的设计上，特别增加了员工可以互相闲聊的交谊空间。类似这些作法，都不是正式的法令规定，而是在员工的工作环境上，自然地增进员工间互动与沟通的机会。除了企业内部的互动与沟通以外，企业之间的沟通互动也不能忽略，例如，同行业之间可以透过业务的往来或商会、公会的活动而互动。从创新学习的角度来看，除了同业间的沟通交流外，现在流行的异业交流，也十分值得推广。目前，学习型组织的观念正在企业界迅速推展，要确实使得企业成为一个学习型组织，根本之道就在打破员工间以及组织之间的藩篱，增进沟通的机会。如此，组织的学习能力会自然地

22、发展出来，企业也就更能适应环境的变迁。 （初稿发表于一九九七年十月卓越杂志）从有土斯有财到有士斯有财 经济日报一九九七年八月报导，为留住传闻婉拒入阁的中华汽车公司副董事长林信义，裕隆集团已安排林信义出任友联车材公司董事长，并让出若 干友联股票予林信义，使他由“伙计”升级为“老板”。这篇报导同时说，林信义因为公而忘私，虽然为裕 隆赚进百亿以上钞票，却疏于个人理财，千余万元资金也只是存在银行生利息。以林信义的为人，相信他并不会“挟外力以自重”抬高自己在裕隆的身价与地位，但是，裕隆显然深知林信义的重要，所以会想尽办法留人。由这则新闻我们可以看出，现代社会已经从“有土斯有财”转型成“有士斯有财”。有士

23、斯有财的双重意义这里所说的“士”指的是具有专业技术知识或经营技能的人才。而所谓的“有士斯有财”具有双重意义：其一是指企业或个人若是有士为其效力，可因而有良好的绩效，裕隆就是拥有林信义这位士而更加壮大；其二指个人若是称得上“士”，即使不追逐财富，财富也会追着来，林信义就是一个最好的例证。在传统农业社会，土地是最重要的生财资源，又有其稀有性，所以是“有土斯有财”。中外许多国家，在经济发展的过程中，由于土地分配不均所造成的贫富差距问题，足以说明土地资源的重要性。但是，进入工业社会之后，最重要的生财工具不再是土地，而是机器设备；资本家因为掌握资金这项重要资源，成为社会最重要的生产者与分配者。因此，工业

24、社会是“有财斯有财”，一个人若是没有先人庇荫，就得先累积资本，才有致富的可能。随着资讯社会的到临，企业与经济的发展奠基在资讯以及知识，生财最重要的工具当然也随之移转到资讯与知识了。这里所谓的资讯或知识可以是科技知识，可以是股市行情判断能力，更可以是经营才华。林信义先生、美国硅谷、新竹科学园区的无数年少富翁，以及许多在股市致富的新贵，所凭借的不是土地，不是先人庇荫，而是个人的知识与本事，因此，现在与未来的经济是“有士斯有财”。“书中自有黄金屋”亘古弥新许多人会说，林信义所从事的汽车工业不是传统产业吗？在这个产业中，知识的重要性应该远不及资本才对。事实上，根据一项估计，知识这一类的“非实体物品”(

25、intangible good)占有一部汽车百分之七十以上的价值。因此，即使是传统产业，甚至于最传统的农业，都不可避免地要正视知识的价值。众所瞩目的生物科技，不正说明农业也已经迈向知识产业了吗？早在一九四O年代，彼得杜拉克就点出知识工人的重要性，但一直到近十年来，拥有知识的“士”的价值才开始水涨船高。高清愿先生曾说，他最骄傲光荣的事是有知识高的年轻人愿意为他工作。可见，无论是裕隆的吴舜文或是统一的高清愿，虽然都以经营传统产业起家，却很知道用“士”。无论是大地主或资本家，若要在这个资讯社会中持续维持他们的分量与资源，所凭借的应该不是他们所拥有的土地与资产，而是他们掌握了多少的知识或高知识工作者。

26、看来，传统中国所说的，“书中自有黄金屋”还真是亘古弥新呢！从管理第一课到管理最后一课生产的三大要素是人力、资本、土地。根据知名管理学者Jock Encombe的调查，一家典型美国公司的市场价值，大约有一半以上是由公司员工所产生的。“员工是本公司最重要的资产”虽然是所有公司最常喊的口号，其实也是个不争的事实。在现代知识经济的时代，绝大部分的企业都已经体认到员工的素质，是企业惟一可以仰赖的竞争优势。有远见的公司也因而提升人力资源部门的地位，借以增进员工素质。然而，绝大部分的企业都还不够了解要如何借由人力资源部门改善企业竞争力。密西根大学的人力资源管理教授 David Ulrich提出四项人力资源管

27、理的新使命，值得在此介绍。第一项使命：人力资源部必须是公司策略的执行伙伴。传统管理观念把策略功能与人力资源功能分开，认为策略是属于总经理的工作，与人力资源无关。但策略的订定和执行，与企业核心竞争力息息相关。企业核心竞争力指的是其他企业难以模仿、企业赖以竞争最关键的能力。核心竞争力的寻找与认定，就是人力资源部的工作。此外，现代组织的环境多变，策略能否迅速调整十分重要。无论是侦测环境的改变或是策略的调整，都需要人力资源部的协助。第二项使命：人力资源部必须是员工的代言人，愿景、理念与价值的守护神。员工代言人的工作并不专指替员工出气、打抱不平，还有增加员工附加价值的意义。现代企业要凭知识创造附加价值，

28、因此，代言人要替员工创造学习环境，才有可能增加员工的附加价值。企业愿景、理念与价值是企业能否维系员工的根源，也决定员工的特质与工作品质。除了人力资源部，公司大概没有其他部门负有守护神这项使命，也因为这一项使命，从事人力资源工作的员工，应该要比其他员工更注意其伦理行为。第三项使命：人力资源部必须设法使公司整体经营更有效率。组织的决策、沟通、行政流程是否合理？企业是否要引进更好、更合理的管理制度？这些制度改善的成本效益如何？例如，引进更合理、更有效率的绩效评估制度，就是人力资源部的责任。第四项使命：人力资源部是组织变革的催化剂。组织变革最大的困难在于改变员工抗拒的心理，建立不同的心态。人力资源部要

29、引进各种教育训练或管理机制来推动变革；人力资源部也要主动引介各种新的管理知识与技能，虽然新的知识与技能未必全然适用，但是，一定有刺激组织思考与学习的功效。这四项新使命说明人力资源管理的工作，不能只局限在传统的人事行政工作，而要提升到策略层次。人力资源部不能老是被动地接受上级所交付之任务，更要主动地策划、详实地推动有利于组织长久发展的活动。在过去，大部分公司比较注重的工作可能是财务、业务、制造等工作，比较忽视人力资源工作。但想想看，如果你是一家公司的人力资源部门的主管，该有多少事可做？而你的公司是否又愿意支持你来从事这些工作呢？人力资源实在是管理的第一课，也是最后一课啊。从在商言商到民族优先运用

30、民族主义以争取民心是政客们惯于玩弄的手段。本来企业经营是“商人无祖国”、“在商言商”，与民族主义无涉，但是为了生存与利润，企业以民族主义为经营手段却屡见不鲜。当品牌成为国家招牌时一九八O年代，当日本汽车把美国汽车打得落花流水时，美国三大汽车公司发动民意，促使美国政府不得不以政治手段强迫日本汽车“自愿”限制销售到美国的数量。很显然的，美国三大汽车公司就是运用民族主义，来增加它们的“竞争力”。台湾地区当局在过去多年来努力辅导业者自创品牌，其主要目的是协助厂商提高产品的附加价值，但是，希望台湾产品扬名国际的民族自尊，多少也是一个重要动机。在这种民族主义的影响下，企业可以因而增加生存的正当性。因此，拥

31、有国际知名品牌的光男公司，虽然发生过两次财务危机，但当局都因为爱惜光男的品牌而以政治力量协助之。一九九六年光男陷入第三次财务危机，经法院裁定重整，高雄企业界闻人台铫企业董事长蔡燕明担任重整人，才发现罗光男利用民族主义大搞其神秘主义，导致民族主义失灵，罗光男也只有黯然离开光男公司了。再以宏基电脑为例。宏基在一九八六年就推出“龙梦成真”的宣传系列，在国际上大力推展宏基品牌，宏基电脑可以说是台湾向世界宣示“我们也可以有国际品牌以及国际大公司”的重要机构。因此，宏基电脑的成败已经不再是施振荣先生以及宏基员工的一己之私，更是台湾人民族尊严之所系。当公司具有如此可贵的无形资产时，它所面对的前途，必然比别的

32、企业更为康庄璀璨。罗光男不知善用此一珍贵资源，辜负了台湾人的期待，现在我们只有期待宏基电脑让台湾人龙腾虎跃在世界舞台上了。投资运动是台湾奇迹最近有些企业拼命强调要以“疼惜台湾的心”来经营企业；也有些企业一再表示“台湾优先”，乃至发起或响应“投资台湾运动”。企业投资应该经由冷静理性的规划而决定，现在居然可以以“运动”为之，也算得上是“台湾奇迹”外一章了。其实，这些现象都源于企业利用民族主义增加企业生存的正当性而来，毕竟，高喊“台湾优先”的企业，除了可以塑造爱乡爱土的良好形象之外，也可以因此获得当局关爱的眼神，何乐而不为呢？企业家冒着巨大的风险、背负着难以承受的艰辛，除了要赚钱谋生之外，更希望在企业舞台上，开辟一个表现“自我”的空间。这个“自我”通常与个人的出生、血缘等民族感情因素有关。因此，用民族主义经营企业也可能是企业家为了表现自我所使然。无论企业是基于什么原因而运用民族主义，对企业的生存通常都具有某些效用。但是，被企业声声疼爱的民族是否真的受惠，则是另一个值得深思的问题。许多韩国大企业在亚洲金融危机中受创剧烈，他们当初能够成长的重要因素就是韩国民族自尊心使然，使得这些大企业能够以很低廉的成本取得资金，进行不理智的扩张。当我们在高喊