项目成本控制与结算会审管理办法.docx

1、项目成本控制与结算会审管理办法湖南建工集团工程项目成本控制与结算会审管理办法湖南省建筑工程集团总公司2015年4月前 言 工程项目成本控制和结算管理，是集团规范结算审核流程，提高工程项目结算质量和结算效率，实现工程项目效益最大化，维护企业合法权益的重要手段。项目的成本控制、合同管理、结算管理是有效实现项目成果的核心基础工作。目前，集团成本控制与结算管理组织体系很不健全，制度建设与流程设计、结算考核机制与行业先进企业存在较大差距，项目效益流失明显，根据建设工程项目价款结算暂行办法（财建2004369 号）和有关法律法规及相关管理制度，结合集团工程项目结算管理的实际情况，先行建立和完善二级和三级成

2、本控制与结算管理并存的组织体系，明确工作职责与分工，建立完善造价信息库和商务人员库，在成本控制、合同管理、三算（预算成本、目标成本、实际成本）对比、成本预警、成本纠偏等过程工作管理中，抓好过程风险防控。将项目结算分为两大部分进行流程和制度设计，一是内部结算，即与分供分包商（各专业分包方、劳务分包方、设备租转材料出租方、材料供应方等）的结算；二是外部结算，即与发包方（业主）的最终工程款结算。为充分发挥成本控制与结算管理组织体系职能作用，保障项目结算成果效益最大化，制度中设计了奖惩条款，并要求分子公司与公司、项目部与分子公司分别签订工程项目结算责任状。同时，为使制度得到有效实行，办法中设计了多项工

3、作流程和表格，办法附有10个附件。目 录1 总则2 组织机构与工作职能 2.1 组织机构与职能分工 2.2 成控部工作职能 2.3 成控中心工作职能 2.4 项目商务部工作职能3 成本管理 3.1 成本管理流程 3.2 预算成本控制 3.3 目标成本测算 3.4 过程成本控制 3.5 三算对比与纠偏 3.6 实际成本核算 3.7 财务清算与效益分析 3.8 数据库建立 3.9 成本核算与兑现 3.10 项目亏损处置方式 4 内部结算会审 4.1 内部结算内容 4.2 工程项目对内结算原则 4.3 工程项目对内结算依据 4.4 内部结算台账建立 4.5 工程项目对内结算会签流程 4.6 结算办理

4、及审核要求5 对外结算会审 5.1 内部结算台账建立 5.2 工程项目对外结算的原则 5.3 工程项目对外结算的依据 5.4 工程项目结算编制和报送6 考核与兑现 6.1 结算率指标 6.2 结算确保值 6.3 结算奖申报条件 6.4 结算奖罚 6.5 结算奖申请及分配 6.6 相关规定及处罚7 附则 1 总 则1.1 为加强集团工程项目成本控制和结算管理，规范结算审核流程，提高工程项目结算质量和效率，实现工程项目效益最大化，切实维护企业合法权益，根据建设工程项目价款结算暂行办法（财建2004369 号）和有关法律法规及相关管理制度，结合集团工程项目结算管理的实际情况，制订本办法。1.2 本办

5、法所称工程项目结算包含竣工结算和分供分包结算两大类。工程项目竣工结算是指按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求后，向发包单位进行的最终工程款结算。分供分包结算是指施工企业就工程项目实施过程中，在各专业分包方、劳务分包方、设备租转材料出租方、材料供应方等履行完合同义务后，向其进行的分包工程款（租金、材料费）结算。1.3 工程项目结算必须严格遵守国家的有关法律、法规和政府政策，坚持实事求是、合理有效的原则；严格执行结算文件的审核程序，做到计量准确、内容完整、各项费用计取全面、合理。1.4 本办法适用于集团各单位工程项目成本控制与结算管理工作。2 组织机构与工作职能2

6、.1 组织机构与职能分工2.1.1 工程成本控制和项目结算按“业务归口，分级管理”的原则，建立二级管理和三级管理并存的组织机构，即公司（指：集团所属具有独立法人资格的一级子公司）成立“成本控制管理部”（以下简称：成控部），公司所属二级单位（指：规模较大的分支机构、具有独立法人资格的二级子公司，以下简称：分子公司）成立“成本控制管理中心”（以下简称：成控中心），工程项目经理部（以下简称：项目部）成立“商务部”，负责工程项目成本控制与结算工作。2.1.2 目标管理项目，实行二级成本控制与结算管理，即由公司成控部牵头组织，项目商务部具体负责项目成本控制与结算。 2.1.3 股份合作制项目，实行三级成

7、本控制与结算管理，即由成控中心牵头组织，项目商务部具体负责项目成本控制与结算，公司成控部与成控中心应及时提供业务指导并进行监督。2.1.4 项目经理为工程项目成本控制与结算的第一责任人，对工程项目成本控制与结算的各项目标实现负有主要责任；商务部商务经理（造价员）为工程项目成本控制与结算的直接责任人，是结算工作的主要实施和经办人员；项目部其他相关管理人员须协助参与成本控制与结算工作。2.2成控部工作职能2.2.1 全面负责工程项目成本控制与结算管理工作；编制公司年度工程项目成本控制计划与工程项目结算管理工作计划；参与、指导、监督分子公司和项目部工程项目成本控制与结算工作。2.2.2 负责检查工程

8、项目结算计划落实和“预算成本、目标成本、实际成本”对比（以下简称：三算对比）情况；指导、解决项目工程结算过程中遇到的问题。2.2.3 负责建立、维护工程项目造价信息库、工程结算商务人员信息库；指导分子公司对工程项目生产成本数据收集整理，建立成本数据库，制定不同建筑类型的生产成本标准，供分子公司和项目部参考。2.2.4 负责归口管理公司目标管理项目合同文本，建立公司目标管理项目合同台账，审核该类工程项目最终结算金额。2.2.5 负责分子公司与公司签订工程项目结算责任状并备案（见附件1）；组织公司工程项目结算商务人员培训。2.2.6 负责收集完工项目的内部结算统计汇总表；建立并更新对外结算汇总台账

9、；收集已结算项目定案表；划定结算率指标线；设置结算奖罚和年度考核指标内容；建立成控和结算工作交叉检查制度，组织分子公司参与交叉检查。2.3成控中心工作职能2.3.1 制订本单位年度结算计划，组织落实公司下达的成本控制计划和结算计划；制订本单位内外结算消项计划并跟踪落实。2.3.2 对项目部成本控制和造价资料管理进行检查、指导，并提出整改意见；指导、督促项目部在规定的时间内编制、报送并办理工程结算；指导项目部做好月季年度三算对比。2.3.3 建立项目部成本异常预警制度，及时提醒出现此类情况的项目查找成本偏差的原因，给出纠正偏差的指导意见；定期检查项目部的月度内部结算和完工内部结算；指导、解决项目

10、结算过程中存在的问题。2.3.4 督促项目部按照公司合同范本签订合同，项目资金支付严格按合同支付；督促项目在规定的时间内完成工程结算书，组织相关部门对结算书进行评审，并报公司成控部备案。2.3.5 负责收集完工项目的内部结算统计汇总表（见附表2-1,2,3）、对外结算汇总台账的数据、已结算项目的定案表、结算评审资料、相关分析资料、结算责任状、统计资料。2.3.6 负责对项目部生产成本的数据进行收集整理，建立成本数据库，并根据项目的实际情况更新数据库。2.3.7 负责对所属项目工程结算奖罚申请及分配方案初审，上报公司成控部审批备案。2.3.8 负责对项目部专业分包、劳务分包、设备周转材料租赁、大

11、宗材料采购等重要合同的审核；归口管理项目合同并建立台账，负责工程进度款核定，报分子公司审核备案。2.3.9 负责组织与项目部签订工程项目结算责任状（见附件3），并报公司成控部备案；组织本单位结算商务人员业务培训。2.4 项目商务部工作职能2.4.1 负责项目各项成本信息的采集、资料收集和成本统计，作好造价资料的整理、编制，确保工程项目造价资料与工程项目进度同步、齐全、有效。2.4.2 负责制订项目结算计划，按规定上报本单位成控中心审核，并报送工程发包方（专业分包方、劳务分包方、设备周转材料出租方、材料供应方等）；负责编制结算，具体办理工程项目结算实务。2.4.3 负责建立项目实施过程中完整的合

12、同台账，报分子公司成控中心、公司成控部备案；负责结算资料的报送、核对工作；负责在结算办理过程中，做好与发包方、审计单位及专业分包方、劳务分包方、设备周转材料出租方、材料供应方等的沟通协调和结算。2.4.4 负责做好项目月季年度三算对比；负责项目成本异常原因分析和及时纠偏并上报成控中心（目标管理项目报公司成控部）；负责工程项目结算办理完毕后如实填写工程结算成本分析表（见附表4）、结算奖罚方案的制订和上报；及时移交结算资料。3 成本管理3.1 成本管理流程。公司建立三算对比制度，项目部应及时做好各项成本信息采集、资料收集、成本分析和统计工作。工程项目成本管理基本程序见工程项目成本管理流程图（图1）

13、图1 工程项目成本管理流程图预算成本编制目标成本测算过程成本控制“三算”对比与纠偏实际成本核算工程结算财务清算与效益分析3.2预算成本编制3.2.1 预算成本编制依据：施工合同、施工图纸、工程项目招投标文件及补充资料（包括招标人提供的工程量清单、招标控制价、投标施工组织设计、中标价等），当地建设行政主管部门颁发的计价办法及相关文件。3.2.2 投标文件中有详细中标价的，以中标价作为预算成本；投标文件中没有详细中标价的，在签定施工合同后，由项目部或项目责任单位组织相关人员按工程项目业务办理时限表（见附表5）规定时间内完成预算成本编制，预算成本作为目标成本测算依据。3.2.3 投标工作结束后，分子

14、公司应尽快组织拟任项目经理（项目负责人）、技术负责人等主编实施性施工组织设计，在保证进度、质量及安全的前提下进行经济比选，结合项目实际情况，确定和优化实施性的施工组织设计。3.3目标成本测算3.3.1 公司目标管理项目目标成本，由项目商务部组织相关人员进行测算，经公司成控部审核，报公司审批后，作为签订项目目标责任书参考依据。3.3.2 目标成本测算依据：施工合同、施工图纸、预算成本、工程项目招投标文件及补充资料（包括招标人提供的工程量清单、中标价等）、实施性施工组织设计、公司成本数据库等。3.3.3 预算成本确定后，成控中心按工程项目业务办理时限表（见附表5）所确定的时间，结合本单位成本数据库

15、，实行“量本”分离，将项目成本分解细化，测算出目标成本值，经本单位初审，报公司成控部审核、公司批准后备案，作为签订项目目标责任书参考依据。3.3.4 目标成本测定后以工程项目总造价为计算基数以费率的形式表示，一经审批确定不得随意变动，特殊情况下，市场条件或工程项目内容发生较大变化时，经公司批准后方可调整。3.4 过程成本控制3.4.1 合同管理3.4.1.1 公司应依照集团统一印制的合同示范文本签订合同，但可结合专业或地域特点对合同文本条款作补充、修改。3.4.1.2 项目部签订专业分包、劳务分包、设备周转材料租赁、大宗材料采购等重要合同，必须报分子公司进行审批、备案，建立完整的合同台账，做好

16、合同交底。所有分包商须遵循“先签合同后进场”的原则，与项目部发生业务往来。3.4.1.3 公司应建立自己的合格分包商名录，项目部应优先选用名录中的分包商。3.4.2 人工费控制3.4.2.1 劳务分包应尽量采用集中招标，择优选用劳务分包商。3.4.2.2 项目在实施过程中必须每月进行劳务计量，验工计价须做到及时、准确，真实反映现场实际进度情况。3.4.2.3在包工不包料的劳务分包合同中，对劳务班组在项目实施过程中的材料损耗必须建立明确标准规定，超过部分的材料损耗应从劳务结算款中予以扣除。3.4.2.4 劳务合同中应注明劳务单价所包含的全部工作内容，防止随意使用合同外临时用工；因特殊情况确需临时

17、用工的，须注明用工原因、时间、地点、工作内容等，项目部完善签字审核手续后报成控中心备案。3.4.2.5项目人工费总额实行工资含量控制，不得超过30%，且不得高于预算人工工资含量标准。工资含量控制应在项目承包责任书中明确。 3.4.2.6劳务班组实行风险抵押金制度，项目部应扣留劳务班组当月结算额的10%20%作为风险抵押金。 3.4.2.7加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更导致重复支付人工费。3.4.2.8建立完善的农民工实名制管理台账，按照身份

18、证每月核实民工的动态名册，确保民工工资发放到位。3.4.3 材料费控制3.4.3.1公司应根据自身的实际情况和特点，按照公司发布的控制价格实行集中招标采购或通过竞争谈判方式对主要材料（主要指钢材、砼、木材、水泥、砂石及装饰面材等）、周转材料和机械设备进行集中采购，降低材料采购、流转、损耗成本，择优选择供应商。具体操作办法按集团采购招标制管理办法实行。3.4.3.2 根据进度计划，实行限额领料，明确施工班组材料节超奖罚措施。3.4.3.3建立健全出入库制度，原材料、周转材料、成品、半成品及其他小型机具等必须先入库后出库，并建立台账。3.4.3.4建立存货计量、验收、盘点及对账制度，及时进行工程未

19、完部分以及工程物资的盘点工作，按实际耗料进行成本核算。3.4.3.5 合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时间。3.4.4 机械费控制3.4.4.1 坚持技术先进、经济合理、生产适用的原则，对比自有设备和租赁设备的成本效益，优化机械设备的选用。3.4.4.2 合理组织施工，加强设备管理，提高设备的利用率，减少设备的闲置率。3.4.4.3合同中应明确机械设备的全部工作内容，防止随意使用临时机械设备台班。特殊情况下，使用机械设备临时台班发生费用单项超过2000元的，需经项目经理和商务经理同意，报分公司成控中心审批备案。3.4.4.4 机械设备租赁合同中应明确维护时间，结算时应附当期的出勤记录

20、，对维护时间超过合同约定的应扣除相应的租赁费。3.4.5 其他费用的控制3.4.5.1临时设施费的控制：合理利用施工场地，按照节能环保、朴实美观、经济适用的原则进行临时设施的布置。3.4.5.2安全文明费的控制：安全文明施工措施费用的投入应严格按集团文明施工管理制度规定执行，不得作为分子公司或项目部个人奖励挪用。3.4.5.3 间接费的控制3.4.5.3.1项目部管理人员实行定编定员管理，公司加强对项目各项费用开支的检查监督。3.4.5.3.2项目部管理人员的岗位工资标准执行公司机关管理制度，建立成本绩效考核制度，公司成控部和成控中心应定期或按进度节点对项目成本进行考核，并将考核结果与项目部员

21、工薪酬挂钩。3.4.5.3.3办公费、水电费、差旅交通费、车辆使用费等应采用费用包干，实行费用报销会签制，具体操作按集团费用开支会签制度执行，上述费用超支自负。3.4.5.3.4报建费、环保费、招投标代理费和交易费、安监费、工程保险费按当地政府相关部门规定计取或按实际发生额计算。3.4.5.3.5对于项目部的备用金、业务招待费等其它费用开支，开支前必须上报分子公司经理审批。间接费应在项目管理责任书中以总额包干或合同比例包干的形式明确。3.5 三算对比与纠编：项目部应在项目实施过程中，及时采集实际成本数据，根据已完工程项目实际成本，及时与预算成本、目标成本进行对比分析，发现成本异常，需速分析偏差

22、原因，立即采取补救措施纠偏。3.6 实际成本核算：项目完工后，项目部应组织相关人员按照权责发生制原则，依据原始凭证（如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等）按照成本、费用的属类据实进行账务处理，计入项目成本，并与对外结算进行对比分析。3.7 财务清算与效益分析：工程项目竣工验收后，根据公司相关规定成本、费用锁定后，公司或分子公司组织对项目进行财务清算，确定项目经营成果。3.8 数据库建立：公司或分子公司应按不同专业类别、地域，建立适应市场需求的专业分包、劳务分包、材料采购、设备周转材料租赁等成本数据库，指导新项目的成本测算。工程项目竣工验收后，成控中心应对项目各项生产要数建立成本数据库，进

23、行分析整理和资料归档，报公司成控部备案。3.9 成本核算与兑现3.9.1 成本核算3.9.1.1根据会计制度和公司会计核算相关管理制度建账核算，做到账务健全、原始票据齐全、完整、合法。3.9.1.2实施项目成本核算时，严格界定不同的成本核算内容，严格区分未完合同成本与已完成合同成本的界限。3.9.1.3 项目部必须真实、准确、及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本，确保成本核算对象和内容的真实可靠。3.9.1.4 项目部应定期或按进度节点召开阶段性的经济活动分析会，进行项目成本分析，包括人工费、材料费、机械使用费、间接费、其他直接费等，且须采取“量价”分离

24、的方式进行三算对比分析。3.9.1.5 分子公司应定期或按进度节点对项目成本进行核查，对有重大偏差的问题，制订改进措施并及时向公司成控部汇报。3.9.1.6 工程竣工验收后，项目部应出具成本管理总结报告，并在竣工验收后30天内提交至分子公司成控中心审批备案。3.9.2 成本管理绩效兑现3.9.2.1 项目债权、债务清理完毕后，公司（对目标管理项目）或分子公司应组织对项目进行财务清算，确定项目的经营成果，总结管理经验，为项目最终兑现提供数据资料。3.9.2.2依照公司或分子公司与项目部签订的项目管理责任书对项目部进行兑现，没有约定的参照集团相关激励与考核管理制度执行。3.10 项目亏损处置方式经

25、成本核算、财务清算和项目审计确认亏损额的项目，依照公司相关管理制度进行责任追究。4 内部结算会审4.1 内部结算内容。工程项目对内结算的内容主要包括：专业分包、劳务分包、设备周转材料租赁、材料采购、加工承揽等的结算。4.2工程项目对内结算原则4.2.1 及时性原则。做到签证及时、计量及时、结算及时，按合同约定办理计量和结算。 4.2.2 统一性原则。一般情况下，对内结算的工程项目量不得大于目标成本控制的工程项目量，对内结算的合同单价不得大于目标成本控制的单价。4.2.3 控制性原则。分部分项工程项目对内结算总额应小于目标成本总额。4.2.4 审核性原则。内部结算应严格按合同约定办理；施工过程中

26、，凡现场发生签证必须经过项目经理签字，成控中心复核签字，报结算主管领导审核签字后方能进入分包结算，且签证涉及总价不得超过发包方确认的总价。4.3 工程项目对内结算的依据。主要包括专业分包、劳务分包、设备周转材料租赁、材料采购、加工承揽合同，施工图纸、变更签证，工作指令、会议纪要等有关文件，计量原始记录，物资领用记录，验收资料，检测试验资料，有关音像资料等，经双方认可的其它计量、结算资料等。4.4 内部结算台账建立。项目商务部和成控中心应建立对内结算台帐，及时掌握结算进度状况，发现问题及时整改。4.5 工程项目对内结算会签流程。项目商务部依据分包分供商提交的结算书,由商务部商务人员（造价员）初审

27、，项目经理复核后，报所属单位成控中心审核，再报所属单位结算主管领导审定，具体流程见图2。工程项目专业分包、劳务分包、设备周转材料、材料结算审核流程见附图6-1,2,3,4。图2 工程项目对内结算会签流程图是 否 是 否是 否 是 否是 否 是 否4.6 结算办理及审核要求4.6.1 工程项目对内结算严格依照合同约定办理，实行月度预结算制和完工结算制。4.6.2 月度结算周期为上月 日至本月 日。分包分供商根据当月形象进度完成情况，每月 日向项目部办理分包分供合同完成情况验收单，分包分供单位商务人员根据形象进度按合同的约定进行计量、计价，并向项目部报送月度预结算书，项目部商务经理（造价员）按分包

28、分供合同完成情况验收单的考核结果及合同的相关约定进行审查，本月 日之前审核完月度预结算书，再送交项目经理、分子公司成控中心审核，并于月底前审核完毕；月度预结算书作为进度款支付的依据和完工结算参考。项目部每月应根据月度结算资料及时向分子公司上报资金使用计划，按分子公司批准数额支付资金。4.6.3 项目完工结算须在各分包分供商所有合同工作量全部完工后 天内办理完毕，并确保在对业主报送工程项目结算前办理完毕。根据已完工作量，计算最终实际合同价款（不得对月度预结算简单累加），一份合同只对应一份完工结算，结算与预结算程序一致。4.6.4 项目各往来单位按合同要求履约完成后，项目部应及时办理内部结算；结算资料应附详细的工程项目量计算式及竣工图纸等相关资料，报分子公司审批签字确认后方可进行价款支付，严禁无结算支付、超前支付、超额支付。 5 对外结算会审5.1 内部结算台账建立。工程项目对外结算的内容主要包括：按合同约定的工程项目合同价款、价款调整内容、设计变更、现场签证、索赔等。5.2工程项目对外结算的原则5.2.1 及时性原则：对外结算应按合同约定，做到