通用电气的薪金和奖励制度.docx

1、通用电气的薪金和奖励制度通用电气的薪金和奖励制度薪金和奖励制度应该 使员工们工作得更快、也更出色。 通用电气公司薪金的秘诀是： 只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 通用电气的薪酬秘密 通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉他们假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作。即使是很难以量化的事情例如一位经理如何使客户感到满意如何放权或者与同事们如何相处等等都可以通过一个360级的评估方法 ：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级以及通过单独面谈的方法来

2、衡量。关键在于不仅要提出恰如其分的问题而且要向能提出正确意见的人了解情况例如客户。 同事、上级等等。 人们一般不愿意改变自己的行为模式除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人公司一般采取发奖金或者授予股权的方法以示表彰。干得好就可以拿奖金！然而奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明要让奖金真正地发挥激励作用那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10。实际上公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励包括奖金、认股权、利润分成等等加起来平均只有 7.5%。 因此薪酬制度的一个关键原则是要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在该你来操作了请记住

3、以下几项准则以便更好地开展工作： 准则一、不要把报酬和权力绑在一起。否则你会建立起一支忿忿不满的队伍专家们把这些人称作 POPOS意思是被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）。 要给员工们更多的机会在不晋升的情况下提高工资级别。通用还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额并在尝试实施一项奖励管理人员的计划鼓励他们更多地了解情况而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。（通用的这一准则与现今广泛被认可的“职位评估体系”大厢径庭这与通用特殊的企业文化相关我们仅把这种模式传达出来供您参考。）准则二。让员工们更清楚地理解薪酬制度。如果给员工们讲的如果都

4、是深奥费解或者模棱两可的语言人们就根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入。 准则三。大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行就得保证你的制度有所不同。在一些公司奖金已经成为一项固定收入员工们把奖金当成另一名目的工资就像另外应得的权利一样奖励就失去它应有的作用。 准则六。不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱只要用得适当是最好的激励手段而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地（见准则五）。撤消把某一位员工的基本工资提高6的决定要比收回给他的授权或者不再给他参与

5、理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法就没有这样的限制。 准则七。不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度日本经理并不以为然：你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业你不能贿赂你的太太去做晚饭你不能贿赂你的员工们去为公司工作。我并不是建议你放弃你的原则但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。 通用电气公司的考核秘笈通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位完善的管理、辉煌的业绩使其得到全球范围的尊敬被评为：全球最受推崇的公司(财富199819992000)；全球最受尊敬的公司(金融时报199819992000)；全美最受推崇的公司(财富199819992000)；美国最大财富创造者(财

6、富199819992000)；最大100家公司首位(商业周刊199819992000)；世界超级100家公司首位(福布斯199819992000)；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。 通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道一直被人们奉为管理学的经典之作而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。 通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分“专”是工作业绩指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果可以用二维坐标来表示。 年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定其中第一张

7、是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况根据一年中的表现取得的成绩对照通用公司的价值观、技能要求等确定自己哪方面是强项哪些方面存在不足哪些方面需要通过哪些方式来提高需要得到公司的哪些帮助在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价经理在员工个人自评的基础上参考前三张员工的自评填写第四张表格经理填写的鉴定必须与员工沟通取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见员工可

8、以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点不能用任何想象的理由。 考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。 员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：当员工的综合考核结果是在第四区域时即价值观和工作业绩都不好时处理非常简单这种员工只有走人；综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时公司会保护员工给员工第二次机会包括换岗、培训等根据考核结果制定一个提高完

9、善的计划在三个月后再根据提高计划考核一次在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格员工必须走人。当然这种情况比较少因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评对员工有相当的把握与了解能够加入通用公司的都是比较优秀的；如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时员工不再受到公司的保护公司会请他走；如果员工的综合考核结果是在第一区域即业绩考核与价值观考核都优秀那他(她)就是公司的优秀员工将会有晋升、加薪等发展的机会。 考核的时间。全年考核与年终考核结合考核贯穿在工作的全年对员工的表现给予及时的反馈在员工表现好时及时给予表扬肯定表现不好时及时与其沟通

10、。 把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的有多方面因素在所有这些因素中最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标传达给所有人员”所要求的。 通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定良好的沟通开放的氛围过程考核与年终考核结合信息的及时反馈考核与员工的利益紧密联系强调通用(中国)公司的价值观领导的支持管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。 目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础目标计划必须符合五个标准“SMART”

11、：S是 SPECIFIC目标必须具体、明确；M是MEASUR ERABLE目标计划必须是可衡量的；A是AC TIONABLE目标计划必须是可执行的；R是REAL IC目标计划必须是可行的；T是TIME BOUND目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致制定目标计划必须与员工反复沟通推敲在执行时如发现有不妥之处必须立即修正。 过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工所以信息要及时给予反馈员工表现好时要及时给予肯定表扬在员工表现不好时及时提醒到了年终考核时所有的评价都是根据平时的表现不仅有说服力而且人力资源部的工作也不繁杂因为全年不断地积累素材平时把工作做到位了。 良

12、好的沟通。包括各部门的上下级之间人力资源部与其它部门之间保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的乐于听取各方的意见致力于群策群力良好的沟通不仅包括面对面的交流员工的自我评定也是一种沟通渠道员工有什么想法有什么要求希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。 视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化是考核中的难点。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则这些行为准则不仅是面对领导、管理人员而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则可以对照自己的行为可以

13、清楚、明白地知道自己哪些方面做得好哪些方面有差距。同时员工也可以根据行为准则评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚如领导必须具备的四个“E”不管是自评还是他评都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话回了多少个电话用多少时间来回答安排了多少采访等。 用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前凡是加入通用(中国)公司的员工首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容然后会有与价值观有关的各种培训员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的

14、内容而是用发生在公司的事实行为来说明价值观在考核时也是每个结论都必须用事实来证明决不能凭空想象。 考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质公司会尽可能满足员工的一些想法和要求鼓励员工写下自己的真实想法并且尽最大可能帮助员工实现。 360度考核。360度考核并不普遍地使用一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用做考核评价的是上级、下级、同事、客户由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价对于考核的结果由外面的专业机构来分析这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分

15、析的同时他们完全不知道被评者是谁可以保证更客观、更科学)在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人而导致考核结果的不客观、不真实因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。 通用电气人才开发的成功之道通用电气公司何以能不断发展壮大？这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能。自80年代以来韦尔奇通过大胆的事业重组使得通用电气成为世界一流的企业取得了惊人的业绩。纯利润突破了100亿美元资本利润率达到25财务状况被评为三A。通用电气公司成功的一个秘诀就是十分注重选拔和培养领导人才。 不惜巨资提高人才素质 通用电气

16、公司要求领导人才具备怎样的素质呢？该公司在全世界拥有30万名员工每人平时都要随身携带一张卡名为“通用电气价值观”卡卡中对领导干部所下的定义是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 为了将领导人才素质提高到上述的标准公司内建有一座经营开发研究所、可以称得上是一所商业学校。该公司每年向该研究所拨款约10亿美元每年在此接受培训的人数多达1万从高级干部到新任经理。韦尔奇董事长直接接受研究所的汇报并同研究所一起制定研修计划。不仅为此他每月还亲自担任讲师一次对干部们讲课。公

17、司领导人为此潜心于干部人才的培养这在全世界也是罕见的。曾经接受过培训的现通用电气资本爱迪生生命公司执行董事兼财务总监西村丰说：“在最初接受财务课程培训时我甚至连星期六都泡在图书馆一门心思地学习。公司决不是为了培养普通的会计事务人才而是要培养实战性人才能将预料今后有可能出现的问题并制定财务战略。”据说为了训练领导才能高级管理人员都要在陆军军校进行体验。 从战略高度培育事业开发人才 事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出。事业开发人才的主要作用是推行广注意义上的兼并和收购战略其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。仅去年一年通用电气在全世界兼并和收购的企业就达108家价值180

18、亿美元。活跃在谈判最前线的就是这些事业开发经理。 目前该公司在全世界约有100多名事业开经理。其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊气。1981年走马上任的韦尔奇董事长在多个事业部门中都安插了事业开发人才并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。特别有趣的是事业开发人才的选拔方式。几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的。很多人来自资询公司和投资银行以30多岁的年富力强的年轻人为主。进入公司后他们以事业开发经理的身份参与并购战略在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。通用电气（日本）公司的事业开发经理不仅负责并购等新事业的开发而且还定期参加有关各事业部人

19、事和资金调配等共同课题的讨论从中发挥协调作用。当韦尔奇董事长等总公司干部来日本访问客户时事业开发经理也随同前往。他们跟随公司最高领导层参加高级谈判从中学到很多东西。有时他们抓住谈判中流露出的一些意向进一步从中做工作使得事业开发取得了重大成果。 统一步调塑建公司价值观 包括事业开发经理在内通用电气公司要求所有的干部都具备本公司的价值观。该公司人事部的最大作用在于保持本公司员工的统一性增强其作为公司一员的归属意识。为了培养代表本公司文化的领导干部通用电气在培训方面可谓不惜工本。在培养接班人方面该公司具有一套独特的做法。对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的。尽管评价是按工

20、作成绩和公司价值观两套标准进行的不过公司更注重的是员工所具有的价值观。在这一过程中“360度评价”可以称得上是通用电气的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价由大约15个人分五个阶段作出。同样评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇董事长明确表示：“即使工作成绩出色但如果不具备公司的价值观那么这样的人公司也不会要。”从外部选拔干部候选人使之成为公司现有的力量这可以说是通用电气公司的文化这种做法使得公司内部的组织更加灵活从而激发了通用电气式的经营活力。 西门子公司人力资源开发战略 人事部门地位高、有权威各层的人事主管都是领导班子的成员人事总裁马力先生就是西

21、门子公司董事会的董事。这样做对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的有人曾经调查过欧洲1000家大型企业结果表明50以上企业的人事主管都是由董事兼任的西门子公司的做法就是例证。欧洲出现这一特点不是偶然的这与发展所处的时代背景有着直接的关系。有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：19451955年10年间由于二战导致商品极度匮乏企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；19551965年10年间由于市场饱和、产品滞销企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；19651975年10年间由于合资经营、跨国经营的出现财务问题日趋复杂起来企业大多注意从财务人员中选拔高层

22、主管；1975年以来由于市场竞争加剧人才问题越来越成为各种竞争之关键因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。 实施“爱发谈话”制度“爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度主题是“发展、促进、赞许”德文缩写是EFA.在西门子公司40万员工中有26000 名是高级管理者实行年薪制其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话”的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员谈话每年一次成为制度。 “爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。职员即26000 名高级管理者；上司即谈话对象的直接主管；主持人通常是人事顾问。 这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的上司是主角在谈话中处于主动地位但是他不是以上司

23、身份出现而是教练角色从心理上与职员构成伙伴关系设身处地帮助职员分析优势劣势帮助职员更好地实现个人的设想。职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状找出自己的强项和弱项提出培训进修的意愿根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。主持人的任务是：协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。为了保证谈话效果在谈话前三方都要做好必要的准备尤其是上司的准备必须充分。 其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等这些情况可以事先通过问卷调查获取包括：企业能为职员发展提供什么样的可能性；对职员的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。

24、为了提高谈话能力公司还组织了80名专家对800 名谈话者进行专项培训然后再由800 名经过培训的谈话者去实施对26000 人的“爱发谈话”谈话结果三方签字后归入人事档案作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。在“爱发谈话”基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强缺什么补什么参加培训者不是强迫而是自愿参加。 大力开发国际化经营人才西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此公司作出规定选拔领导干部必须具有1 至3 年的国外工作经验而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为

25、重要条件。 人才资源开发投资力度大西门子公司的管理者认为：创新是公司的命脉技术是造福人类的力量领先的技术是立于不败之地的保障。因此他们始终把人才开发、推动科技进步作为公司发展的首选之策。从世界上第一台指针式发报机的诞生到现代高科技太阳能芯片的生产在100 多年的科技发展较量中西门子公司在同领域始终是一路领先。该公司现有员工中大学以上学历者已超过50。目前每年还要接收3000名新大学生仅用于这批学生的继续教育费公司每年就要拨3 亿马克。另外公司每年还要投入70亿美元和45000 名人员专门用于研究与发展以迎接本领域的挑战。 着力于团队精神培养这是西门子公司的人才开发的一个最大特点。西门子公司的管

26、理者认为企业的未来在很大程度上取决于人才资源的开发企业主应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值要爱护自己的员工在创造一个人就业机会的同时创造一个人的发展机会努力培养员工对本企业的归属意识把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起。在西门子公司企业主与员工的伙伴关系体现得非常充分。当外界问及西门子公司的员工在哪儿工作时回答近乎异口同声：在西门子公司！这回答听起来似乎很平常但就在这平常之中却展现出西门子公司员工热爱企业、视厂为家的主人翁责任感这就是西门子文化所培养出来的西门子人。是西门子文化给企业不断注入了活力使企业发展始终充满着生机。 西门子公司在一个半世纪里取得的成功经验是极其宝贵的具有普遍的指

27、导意义。尤其是它在人才资源开发方面的一些有效举措对于我国正在构建的现代人事制度有着重要的参考价值我们应当很好地加以研究、借鉴。 案例评点西门子公司是一家拥有40万名员工以电子、电器为主产品的高科技跨国公司。迄今为止已整整走完了150 年的发展历程据有关人士调查结果表明欧洲的企业平均寿命通常都在20年40年之间许许多多的竞争者在国际工商业大舞台上来去匆匆转瞬即逝起落无迹。那么西门子公司为什么能够一改故辙不仅成功地走出了一条长盛不衰之路而且在强手如林、竞争剧烈的今天仍然保持着一股强劲的发展势头令世人所瞩目呢？这个问题的确耐人寻味发人深思。 目前西门子公司已在世界上190 多个国家和地区设立了代表处

28、经济全球化战略已经实现西门子公司在50多个国家建有400 多个生产厂家仅中国就有西门子公司的合资和独资企业39家投资额已达7 亿马克约合3.9 亿美元。预计到2000年可增至10亿美元西门子公司还设有投资公司1000多家业务扩展到能源、交通、信息、医疗、家电等15个大的商务领域1996年度订单额已达1000多亿马克。 西门子公司总结了自己长盛不衰的经验：（l ）始终一贯地谨慎处理财务问题；（2 ）不断开发新产品；（3 ）高度重视人才资源开发；（4 ）公司对内部、外部环境的灵活适应性；（5 ）科学地培养员工的归属意识等。 建立有效的薪酬制度 对于总经理和人力资源经理来说设计与管理薪酬制度是一项最

29、困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度企事业组织就会进入期望 创新的良性循环；而如果这些制度失灵那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。 有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。 此外对薪资和其他外在报酬的抱怨可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与等。当出现报酬上的冲突时总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。 因此如何做到

30、让员工将“薪”比心让员工从薪酬上得到最大的满意成为现代企业组织应当努力把握的课题。 提供有竞争力的薪酬 为员工提供有竞争力的薪酬使他们一进门便珍惜这份工作竭尽全力把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度应能留住优秀的员工淘汰表现较差的员工即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外企业组织还必须奖励员工因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助保证自己的薪资在市场中保持竞争力。 重视内在报酬 实际上报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（ ）是和外在报酬相对而言的它是基于工作任务本身的报酬如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上对于知识型的员工内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬让员工从工作本身中得到最大的满足。这样企业减少了对好的薪资制度的依赖转而满足和推动员工使员工更多地依靠内在激励也使企业从仅靠金钱激励员工加薪再加薪的循环中摆脱出来。