管控会议机制设计28页.docx

1、管控会议机制设计28页有限公司管控会议机制设计二年月第一章 管控会议机制设计目的及原则 21.1管控会议机制设计目的 21.2 管控会议机制设计总体原则 4第二章 管控会议机制设计总体思路 52.1管控会议机制特征 52.2管控会议机制设计思路 5第三章 会议运作管理 83.1会议管理原则 83.2会议实施管理 93.2.1发展务虚会 93.2.2战略研讨会/宣贯会 113.2.3年度经营计划/预算质询 123.2.4年度经营述职和绩效评价会 143.2.5季度经营述职和偏差分析会 163.2.6财务专题会 183.2.7投资专题会 203.2.8人事专题会 223.2.9业务拓展专题会 24

2、3.2.10重大事件临时会 253.2.11管理提升专题会 26第一章 管控会议机制设计目的及原则1.1管控会议机制设计目的集团既承担着国有资产保值增值的任务，又肩负着五菱在汽车商务领域探索的重任。面对终端消费市场节奏变革快、市场多样化等特征，集团必须建立协同式会议机制，确保集团战略意图贯彻的同时，强化对子公司的管控。1、保障战略/经营决策落地的实施抓手集团通过建立目标清晰、安排有序、管理有方的管控会议机制，将战略意图、战略目标、经营策略、管控理念、思路和手段进行高效的布置，进而落实到总部各职能部门、各子公司以及子公司相关部门。2、改变碎片化、随机性的会议方式，建立上下一体、有序运作的会议节奏

3、摒弃带着脑袋开会，会前无准备、会后无监督的随机性会议方式，建立主题化、循环化、规律化、协同化、节奏化会议运作模式。通过顶层设计、有序规划、层层嵌套、环环相扣的会议安排设计，形成集团公司决策层、集团公司各职能部门、子公司紧密衔接、上下一体的会议体系，破除因碎片化和随机性的会议召开方式所造成的组织巨大运行内耗，促进组织运行合力，支撑组织高效运转。3、推动、督促总部职能部门及子公司主动开展经营管理工作通过会议机制串联，形成集团核心管控事项的决策机制常态化和会议化，通过会前准备、会中参与、会后监督检查的过程设计，改变集团各职能部门、各子公司“等”“靠”的被动式运行方式，形成集团一体化、运作固态化、工作

4、常态化的会议管控体系。4、规范会议管理，提升会议效率与质量针对会议效率低、会议无决策等现象，通过管控会议机制的设计，明确、清晰各类会议运作管理过程，提升各类会议召开的效率和质量、改变集团会议效率低下等主要问题，做到事随会走、有会必决、会前有备、会后有查。5、强化对子公司的跨层级管控针对集团子公司跨区域特征，通过会议机制，建立循环管控。首先，通过发展务虚会、战略研讨会/宣贯会，宣贯集团整体战略；其次通过年度、季度经营计划质询、偏差分析等，对经营过程进行监控；再次，通过述职机制，对关键战略/经营指标及绩效合约完成情况进行绩效评价、考核；最后，通过新的经营责任书签约，开始新的会议机制循环。1.2 管

5、控会议机制设计总体原则原则一：战略导向。应当统一规划、整体部署，按照汽车商务行业基本运行规律以及客户为中心的战略要求，建立节奏化的、系统化的会议运行管控机制，将主题会议及配套筹备会议事先安排有序，从会议议程、会议规则、会议后续活动等维度设计集团公司的会议体系。原则二：管控导向。针对集团目前跨区域、未来跨行业特征及带来的管控挑战，通过完善的会议机制，同时配套其他管控机制，以及对子公司财务、投资、人力等重大事项的控制，强化总部管控能力。原则三：管理资源匹配导向。会议机制的设计应在质不在量。不能以会议多少衡量，而应该结合集团管理资源现状，以效率、可操作性为导向。原则四：渐进完善导向。会议机制的建立不

6、是一蹴而就的，应逐步进行完善。首先重点开展战略研讨会/宣贯会、年度经营计划/预算质询、年度经营述职和绩效评价会、季度经营述职和偏差分析会、以及部分专题会议；随着总部组织结构的做实，会议的深度、宽度应随之进一步加强和完善。第二章 管控会议机制设计总体思路2.1管控会议机制特征北京管控会议机制设计应体现以下特征，使会议机制真正成为辅助集团决策层落实管控措施的高效工具：凡是会议，必有主题；凡是主题，必有议程；凡是议程，必有决议；凡是决议，必有跟踪；凡是追踪，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有奖罚；凡是奖罚，必须透明。2.2管控会议机制设计思路 1、覆盖战略管理循环关键活动会议体系的主要内容

7、：应匹配集团企业战略循环的核心逻辑，会议体系应覆盖战略循环管理的关键活动。集团以战略目标为出发点，其关键活动应包括涉及战略研讨/宣贯、经营计划/预算、偏差分析、绩效评价各环节。而人力、财务、投资是集团战略/经营活动开展的支撑性职能。管控会议机制的设计应覆盖战略循环管理过程的核心环节，通过对关键要项的把握，明确会议体系的目的及方向。表1 集团企业运行的核心逻辑企业运行核心主题企业运行产出关键活动战略研讨/宣贯经营计划、预算质询偏差分析及调整绩效评价战略调整/下年度经营计划战略目标实现、企业利润支撑活动投资、人力资源、财务战略目标实现、企业利润以战略目标为出发点，以实现战略目标为终点的战略循环管理

8、管控会议机制应以战略为统领，紧密围绕保障战略实现的关键活动而展开，通过分门别类的会议，将集团各职能部门、各子公司位的运行串联在战略管理的主逻辑中，使会议机制贯穿战略管理大循环各个环节，实现从战略研讨/宣贯、经营计划/预算、偏差分析及调整、绩效评价、战略调整战略实施管理全过程运行的事前、事中、事后控制。2、遵从战略管理循环的整体运行节奏会议体系的节奏：应遵循集团战略循环的周期节奏，会议体系应按照战略循环管理的节奏进行时间分布。会议体系除覆盖战略管理循环的关键活动，还应在时间安排上参照战略循环管理的整体运行节奏，使会议体系运行按照整体节奏进行时间分布，形成嵌套式的事前、事中、事后全控制的大节奏化运

9、作。具体运行节奏说明如下：（1）发展务虚会分为定期会议和非定期会议，其中定期会议每年召开两次； （2）战略研讨/宣贯每年制定一次，时间分布在11月；（3）年度经营计划/预算质询每年制定一次，时间分布在11月（4）年度经营述职与绩效评价会同步开展，每年制定一次，时间分布在1月；（5）季度经营述职与偏差分析会同步开展，每季度制定一次，时间分布在4月、7月、10月、下年1月；（6）财务、投资、人力、业务拓展、管理提升专题会每月制定一次；（7）重大事件临时会不定期举行。3、实现总部驱动、上下衔接的全集团一体的会议系统会议体系的层次：应按照、总部职能部门、子公司分层设计会议体系，各层级会议相互嵌套、相互

10、联系、相互支撑，形成母子循环以战略管理循环为轴的步调一致的会议节奏，实现集团公司引领的一体化会议体系。（1）集团层面会议的内容与节奏应围绕战略管理循环的内容与节奏进行塑造；（2）集团层面会议的内容与节奏统领各职能部门会议的内容与节奏，各职能部门会议的内容与节奏应围绕层面会议进行塑造；（3）集团层面会议的内容与节奏驱动各子公司层面会议的内容与节奏，各子公司层面会议的内容与节奏应围绕集团层面会议进行塑造；4）各子公司层面会议的内容与节奏驱动各权属公司层面的会议内容与节奏，各子公司权属公司层面会议的内容与节奏应围绕子公司层面会议进行塑造。4、兼顾战略管理循环的重要支撑性经营会议的统筹安排会议体系的嵌

11、套内容：应兼顾除战略管理循环基本主题外的其他支撑性活动的专项经营例会，作为战略管理循环主题会议的嵌套会议、支撑会议，以支撑战略目标和经营目标的执行与达成。支撑性专项经营会议包括但不限于资金调度、投资决策、财务、人事等。此类会议与战略高度相关，是战略与经营计划执行实施的核心资源配置保障，应与战略管理循环相关主题会议协调一致，作为集团战略管理循环的重要支撑。5、预留其他形式会议的接口会议体系的动态补充：应考虑现在已经存在的一些有价值会议及未来集团可能新增的会议，可按照大节奏化管理的思路纳入本会议机制进行管理。第三章 会议运作管理3.1会议管理原则原则一：服务化。会议机制的目的是更好的落实和推进以客

12、户为中心战略的实现。在会议机制设计中，要强调对子公司的服务性、管理人员对一线人员的服务性。原则二：高效化。会议机制必须明确会议目的及会议议程，做到有会必议，议则必果，果则必践，践则必馈。会议结束时，确认会议达成的明确结论，确保会议结论的实际认同。原则三：清晰化。会议议程规则确保清晰、明确、合理、规范，通过固化议事流程，确保会议高效决策。原则四：跟踪化。做好会后安排，建立会后跟踪机制，做好决议执行与跟踪监督。3.2会议实施管理基于以上四大原则，对北京会议机制的会议主题、参会人员、会议时间、会议议程、会议规则、需提前准备的资料与会后后续活动进行详细说明。3.2.1发展务虚会1、会议主题充分发挥顶层

13、设计与基层首创精神。根据国内外汽车市场环境及汽车商务领域变化，结合子公司自身经营管理经验及思考，集思广益，探讨集团未来可能发展方向及发展路径，为集团未来发展规划提供思考和启迪。2、参会人员集团总裁、总部相关职能部门负责人、汽车经销事业部负责人、子公司总经理等（注：部分人员到会，即可召开）3、会议时间集团发展务虚会分为定期会议和不定期会议：（1）定期会议。每半年开展一次，建议在每年的6月、10月进行。（2）不定期会议。相关人员因集团其他会议或其他形式聚到一起时，亦可进行开展。4、会议议程（1）集团总裁宣布本次会议主题和议程安排；（2）与会人员依次轮流报告、发言。核心包括两大部分，一是国内外市场、

14、环境、政策、行业已有变化及趋势预判、影响预估；二是对集团未来的发展提出自己的见解和看法；（3）各与会人员根据发言人提到的要点或问题，提出自己的见解，并参与讨论；（4）将讨论要点进行记录、备档；（5）集团总裁进行总结，并宣布闭会。5、会议规则（1）讨论但不争论。务虚会重点在于开拓思路，集思广益；（2）发言务必以的形式进行呈现，避免口头讨论；（3）与会人员依次轮流发言，只交流个人思考，不讨论具体细节。6、需提前准备的资料与会人员提前1个工作日将报告发给综合管理办，由其统一汇总。7、会后后续活动（1）将讨论核心要点进行整理，会后发给各与会人员；（2）将整理文档交由集团战略拓展部保存、备档。3.2.2

15、战略研讨会/宣贯会1、会议主题根据内外部环境变化，研讨集团下一年度战略规划调整草案，为集团制定下一年度经营计划提供战略分析和战略目标、策略支撑。2、参会人员集团总裁、集团副总、总经理助理、总部职能部门负责人、汽车经销事业部负责人、子公司总经理。3、会议时间集团战略研讨会/宣贯会每年举行一次，一般在每年11月进行，时间为3小时左右。4、会议议程（1）集团总裁宣布本次会议主题和议程安排；（2）集团总裁对集团未来5年战略规划进行陈述、宣贯；（3）根据五年战略规划，战略拓展部对下一年度战略调整方向做专题研究汇报。汇报主要内容为：本年度已发生的内外部环境变化，未来几年内发展趋势预测，以及下一年度集团战略

16、初步调整方向；（2）资本运营部、人力行政部、综合管理办、客户关系管理部、财务风控部、汽车经销事业部以及子公司总经理针对战略调整方向，结合自身战略执行情况提出各自的建议；（3）战略拓展部针对研讨达成的共识进行总结，明确下一年度战略调整方向；（4）集团总裁对本次战略研讨的意义、价值做出评价；（5）集团总裁对进行总结、宣贯，宣布闭会。5、会议规则（1）该会议的核心目的在于通过集团核心管理层的研讨，对集团未来五年战略规划进行宣贯；同时，研讨、确定下一年度战略发展方向，为集团制定下一年度经营计划提供战略指引。（2）与会人员须提前熟悉战略专题研究报告，提出具有建设性的调整建议，每人时间不超过15分钟。6、

17、需提前准备的资料（1）战略拓展提前10个工作日将战略专题研究内容以书面或电子版形式分发给与会人员；（2）各职能部门、子公司提前5个工作日将本单位战略执行情况及战略规划建议汇总到战略拓展部；（3）战略拓展部进行书面汇总后，将汇总资料提前3个工作日分发到与会人员手中。7、会后后续活动（1）战略拓展部于3个工作日内总结、分发会议纪要及决议给各相关领导、单位、部门；（2）战略拓展部安排专人修订集团下一年度集团战略，交集团总裁批准后定稿、发布。3.2.3年度经营计划/预算质询1、会议主题根据集团上年度总体经营目标/财务目标，对集团本年度经营计划及财务预算进行质询，提出改进意见，并制定集团公司、子公司下年

18、度经营计划/预算方案。2、参会人员集团总裁、分管副总、总部相关职能部门负责人、子公司总经理。3、会议时间年度经营计划/预算质询会议一般安排在每年11月召开，时间控制在1个工作日内。4、会议议程（1）集团总裁主持，宣布本次会议主题和议程安排；（2）集团总裁回顾本年度集团经营态势，介绍集团总体战略方向以及下一年度经营目标/财务目标期望；（3）分管副总介绍集团总体经营计划和调整目标，以及总体财务目标，并向各单位初步分解；（4）各子公司总经理呈报本级公司经营计划及财务预算方案，接受与会人员质询；（5）集团分管副总总结发言，介绍修正后的集团总体经营计划及财务预算方案，同时明确各单元需修改的要点及时间表；

19、（6）子公司总经理根据调整后的经营计划及预算方案，进行经营责任书签约（7）集团董事长总结，宣布闭会。5、会议规则（1）各子公司的呈报材料图表一律采用标准格式；（2）质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础；（3）与会人员对各子公司经营计划/预算方案有质询权，集团总裁对调整、修正要求有终决权。6、需提前准备的资料（1）综合管理办提前4周下达会议议程及规则、材料要求、总体经营/财务预算目标分解预案；（2）各子公司总经理提前2周组织编制本级公司经营计划及财务预算方案，并与集团分管领导及战略拓展部/财务风控部沟通协商，将相关准备材料提前1周提交综合管理办；（3）综合管理办汇总编印后，提前5个工作日分发

20、给与会人员。7、会后后续活动（1）集团总裁于3个工作日内总结、分发会议纪要以及会议对子公司计划修改的要求和时间表；（2）各子公司根据集团经营计划/预算分解方案修改本单位经营计划/预算方案，并于会后一周内上报集团战略拓展部/财务风控部，重新汇总后报集团总裁审批。3.2.4年度经营述职和绩效评价会1、会议主题各子公司总经理对各自的年度经营管理工作进行全面述职。同时，集团总部对业绩完成情况进行绩效评价。2、参会人员集团总裁、分管副总、总部职能部门负责人、子公司总经理。3、会议时间集团年度经营述职会议和绩效评价会一般安排在第二年的一月召开，时间控制在1个工作日内。4、会议议程（1）集团总裁主持，宣布本

21、次会议主题和议程安排；（2）集团总裁回顾总体经营计划与财务预算执行情况，以及集团战略/运营绩效汇总情况；（3）述职人轮流述职，针对其职责履行和岗位目标实现的实际情况，汇报本单位战略/经营的关键绩效指标和绩效合约的上年度完成情况以及本年度计划安排；（4）集团总裁、分管副总及评审小组逐一对子公司总经理上年度绩效合约完成情况进行讨论、评价；（5）针对绩效完成情况以及评价结果，人力资源部进行备档，记录；（6）集团总裁总结并宣布闭会。5、会议规则（1）述职内容应该简明扼要，重点突出；（2）述职人员答辩需以具体的事实为依据，对绩效合约完成情况进行说明；（3）绩效评价结果需当场确认，当场记录。6、需提前准备

22、的资料（1）由集团综合管理办将会议的时间、会议地点、会议议程安排等通知与会人员；（2）述职人员应在约定述职日期前5个工作日内向人力资源部提交工作汇报报告；（3）述职人员将战略/经营关键指标及绩效合约完成情况向战略拓展部提交报告，由其统一汇总；（4）集团综合管理办汇总整理会议所需相关材料，并于会前3个工作日内将准备资料分发给与会人员。7、会后后续活动由集团综合管理办进行记录、整理评估结果并存档，转人力资源部备案。3.2.5季度经营述职和偏差分析会1、会议主题各子公司负责人对上季度经营管理工作进行全面述职；同时，集团对各子公司上季度经营工作开展情况进行偏差分析，确定产生偏差的原因，并根据需要制定调

23、整及改进方案。2、参会人员集团总裁、分管副总、总部相关职能部门负责人、以及子公司总经理。3、会议时间该会议属于季度会议，原则每季度的最后一个月召开，开展时间为3月、6月、9月、12月，时间控制在1个工作日以内。4、会议议程（1）集团总裁主持，宣布本次会议主题和议程安排；（2）战略拓展部总监回顾集团上季度经营计划执行情况；（3）各子公司述职人员轮流述职，针对季度经营计划情况、实际完成情况进行汇报，并针对出现的偏差，陈述原因，提出改进业绩的行动方案，同时提出下一阶段经营目标；（4）战略拓展部主持，与会人员对经营计划进行质询，子公司总经理接受质询；主要关注集团层面重大事项或经营偏差较大的子公司，形成

24、偏差分析的结论；（5）运营部总监总结会议达成的需要解决的问题，确定调整、改进的方案，明确改进目标、日程表与责任人；（6）集团总裁进行总结并宣布闭会5、会议规则（1）述职内容应该简明扼要，重点突出；答辩需以具体的事实为依据，提出具体的改进措施与方法；（2）会议应基于发现问题、分析问题和解决问题的基调；（3）每次可有针对性研讨一个或数个相对重要的经营专题；（4）与会人员依次对子公司存在的问题及改进方案进行质询，集团总裁对调整、修正日常经营管理要求有权限内的决策权；（5）偏差分析会议做到时间控制，会终由集团总裁作最后总结，避免在讨论之前做整体性、定调性发言。6、需提前准备的资料（1）由集团综合管理办

25、将会议的时间、会议地点、会议议程安排等通知与会人员，并与前2个工作日将相关准备资料分发给与会人员。（2）子公司述职人员应在约定述职日期前3个工作日内向人力资源部提交工作汇报报告；（3）集团各子公司在会前3个工作日以书面形式报告经营计划任务的完成情况，并完成偏差分析报告，提出改进、调整的措施、方案初步构想；（4）集团战略拓展部完成集团季度工作总结报告，财务系统完成相关工作的财务报表制作；（5）集团战略拓展部在会前2个工作日对上月计划完成情况做出差距分析并找出主要疑点，并汇总编印后发给与会人员。7、会后后续活动由集团综合管理办进行记录、整理评估结果并存档，转人力资源部/战略拓展部备案。（1）集团战

26、略拓展部总监总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；（2）各相关职能部门、子公司执行会议决议；（3）战略拓展部跟踪以上事项的完成情况，及时向集团分管副总及有关部门通报，重要事项需向集团总裁汇报；（4）于下一个季度偏差分析会上检核本次偏差分析会决议的执行情况。3.2.6财务专题会1、会议主题讨论与审议集团在融资、资金分配、资金运营、会计核算、税务筹划、财务人员职责等方面的政策与效果，并对资金集中管理进行统筹。2、参会人员集团总裁/分管副总、总部财务风控部总监及相关人员、子公司财务总监。3、会议时间集团财务专题会一般于每月上旬（每月第二周）召开，时间控制在3个小时内。4、会议议程（1）集团总

27、裁主持，宣布本次会议主题和会议议程；（2）集团财务风控部总监介绍集团上季度财务分析报告及相关财务报表情况；（3）财务风控部主持，各子公司总监介绍本单位上季度财务分析报告情况；（4）征询需讨论的临时重大资金问题、单项重大融资方案、预算外紧急融资和资金使用额度增加问题、税务筹划问题等；（5）与会人员就上述征询问题集中讨论，提出改进、调整建议，并达成共识；（6）集团总裁总结并宣布闭会。5、会议规则（1）对财务问题的分析、评价、建议以事实及业绩数据为依据，慎重考虑；（2）对财务问题的建议需以集团战略/经营计划为出发点，顾全大局；（3）对资金和资金使用额度的要求以实际情况和业务要求为基础，额外需求有充足

28、的理由。6、需提前准备的资料（1）财务风控部准备各子公司资金和资金信用额度使用汇总表、集团财务分析报告以及其他报表；（2）各子公司准备本单位资金需求量定额预算表和调整表、上季度财务分析报告等；（3）准备重大框架协议草案；（4）各子公司资金信用额度追加的需求和理由；（5）除紧急会议外，例会所需资料由财务风控部汇总编印，提前1天分发给与会人员。7、会后后续活动（1）财务风控部于3个工作日内总结、分发会议纪要以及会议对各单位改进调整的要求和时间表；（2）财务风控部根据会议结果筹集调度资金/分配资金信用额度/跟踪融资方案实施等；（3）根据情况需要，由审计风险部展开专项调研审计。3.2.7投资专题会1、

29、会议主题审议集团重大投资活动、联盟合作、并购重组、新业务拓展等，讨论、跟踪和审核未来和现有的项目，以及讨论集团内部资产购置、更新等政策，进行资产统筹与整合共享协调。2、参会人员集团总裁/分管副总、总部相关职能部门负责人、子公司相关负责人。3、会议时间集团投资专题会一般于每月（每月第二周）召开，时间控制在3小时内。4、会议议程（1）集团总裁主持，宣布本次会议主题和会议议程，并公布本次会议审议的项目；（2）各子公司负责人根据本月预备投资项目进行可行性陈述；（3）资本运营部主导，与会人员讨论，决定通过或否决；（4）各相关负责人提议推荐新的项目，讨论决定是否立项或否决；（5）集团总裁总结通过的项目或立

30、项，责成下一步工作，并宣布闭会。5、会议规则（1）所有已立项的项目都需有规范的可行性报告；（2）提交立项的项目需有初步研究报告；（3）项目的评价严格按与集团战略的相关程度及价值创造为依据；（4）会议讨论，集团总裁终决。6、需提前准备的资料（1）资本运营部总监提前1周下达本次会议将审批的项目及议程；（2）有关项目负责人准备充实的可行性研究报告；（3）新项目推荐人提交新项目的初步调查结果；（4）资本运营部汇总编印，提前3天分发给与会人员。7、会后后续活动（1）资本运营部总监代表集团董事长总结下达审批结果，或准备议案提交董事会审议表决，对通过的项目责成责任人推进实施；（2）对新通过立项的项目，责成相

31、关人员及小组进行可行性研究，确定计划进度，并跟踪监督。3.2.8人事专题会1、会议主题讨论、决策集团重大人事政策及制度(如激励机制等)，以及对各子公司、下属事业部、4S店的人才培养、管理提升、人工效能分析、人员流失率分析、人工成本分析等问题进行探讨。2、参会人员集团总裁、总部相关职能部门负责人、子公司相关负责人。3、会议时间集团人事专题会一般于每月下旬（每月第三周）召开，时间控制在3小时内。4、会议议程（1）集团董事长宣布本次会议主题和会议议程，并提出本次会议审议的项目；（2）人力资源部负责人介绍集团人才战略及人力资源计划实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整建议；（3）各子公司负责人介绍本单位人力资源计划实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整建议；（4）党委组宣部负责人主导，与会人员集中讨论，结合绩效考评结果及集团发展战略，建议调整人