什么是现场管理.docx

1、什么是现场管理1. ：什么是现场管理，2现场管理的定义.3现场管理中我们必须面对的问题是什么？4现场管理的秘诀.！5房地产企业与施工企业在现场管理方面的差异是什么？1：总则： 2：基本管理制度： 2.1样板制 2.2板报制 2.3检测数据上墙制 2.4进度计划管控及周例会制度 2.5月度质量、安全联查制 附件：工序质量要求 罚则 1.：总则： 1.1：为保证本项目的顺利实施，工程项目的管理程序化、目标化、标准化、制度化，利于各参建方的工作配合，从而使各项工作顺利开展，实现项目管理目标，特针对本项目制定如下管理办法。 1.2：本项目管理办法分为总则、基本管理制度、各工序质量要 求及奖罚措施四部分

2、，本办法在后期施工过程中应进行修改及完善，过程中完善补充部分对工程管理工作具与此同等效力。 1.3：望各参建方在后期施工管理过程中遵守此项目管理办法，并对后期修订完善给予帮助及支持。 2：基本管理制度： 2.1：样板制： 2.1.1适用范围： 样板实施范围为九大分部工程中的以下20个分项工程。 (1)、CFG桩截桩样板制； (2)管桩截桩、接桩样板制 (3)、钢筋绑扎样板制； (4)、模板分项样板制； (5)、砼分项样板制；（1）立面 （2）平面 (6)、砌体分项样板制（含堵缝）； (7)、构造柱施工：（1）钢筋绑扎 （2）模板支设 （3）浇注 (8)、抹灰样板制； (9)、给水、排水样板制；

3、 (10)、电气箱体、安装面板、安装线槽样板制； (11)、门窗安装（框、扇及配件）样板制； (12)、地热样板制； (13)、内墙腻子样板制； (14)、大理石（门套及地面）样板制； (15)、铁艺样板制 (16)、防盗门样板制； (17)、防水：（1）卫生间防水 （2）SBS防水 (18)、外保温样板制； (19)、外墙腻子及涂料样板制； (20)、百叶样板制。 2.1.2样板实施各级管理单位的职责与权限 1、施工单位：负责制作样板并按甲方要求认真施工，自检合格后方可上报。 2、监理单位：负责样板施工的过程监管及样板验收工作。 3、工地代表：负责落实样板制，督促监理单位及施工单位认真落实并

4、向上级汇报验收结果。 4、分公司工程部：负责在分公司范围内推广样板制，提供交流机会并向分公司副经理上报验收情况。 2.1.3样板实施工程流程 1、分项工程开始样板施工。 2、施工单位自检合格后上报监理工程师及工地代表。 3、监理工程师及工地代表在接到书面验收通知后4小时内验收完成并给予明确的书面回复，如验收结论合格后应上报至技术主管。 4、技术主管在接到工地代表签字合格的报验单后，应于2小时内展开验收，验收合格后上报至分公司工程部。 5、分公司工程部在接到项目经理上报的分项工程样板验收通知后2小时内展开验收，验收合格后上报至分公司副经理。 6、分公司生产副经理在接到分公司工程部的验收申请后2小

5、时内展开验收工作，验收合格后上报至分公司总经理。 7、分公司经理接到生产副经理的验收申请后，1天之内展开验收。 8、验收合格后由工地代表通知施工单位依此标准全面展开或进行下一工序。 9、如上述领导在接到通知后因特殊情况不能及时参加验收的可委托他人代为验收，并代为签字确认。 10. 项目批次工程的样板按照以上流程进行验收及确认，验收合格后由相关验收人员认真签署样板验收会签表（见附表1），并在样板实施部位要求施工单位竖立或张贴醒目的样板标示，在同批次各单位均必须以此为标准展开样板施工，其它样板由项目部进行确认。 鉴于样板工程对整体工程质量的影响程度不同，分项样板验收分为项目部、分公司工程部、分公司

6、生产副经理、分公司总经理四个层面，详见下表。 项目名称： 分项工程名称 监理及工地代表 工程部经理 分公司生产副经理 分公司 总经理 1、CFG桩截桩 2、钢筋绑扎 3、模板分项 4、混凝土 5、砌体 6、构造柱 7、抹灰 8、冷热水、排水 9、电气箱体，面板、线槽安装 10、门窗 11、地热 12、地面 13、内墙腻子 14、大理石 15、铁艺 16、防盗门 17、防水 18、外保温 19、涂料 20、外墙百叶 多孔板 2.1.4奖罚细则 1、能够良好的贯彻执行公司样板制度，且样板得到分公司一致认可并在公司范围内得到推广的、大面展开水平不低于样板水平的，给予主管工地代表200元奖励，从当月工

7、资中体现，给予该施工单位1000元以上的经济奖励，从本月工程款中体现。 2、能够执行分公司样板制，批次样板工程验收通过，大面展开水平与样板基本持平，给予主管工地代表 100元奖励。 3、虽能执行分公司样板制，批次样板工程能够通过验收，但大面展开水平低于样板水平，给予主管工地代表100元罚款；给予施工单位不低于1000元罚款，并勒令整改。 4、不遵守分公司样板制，无样板工程，给予主管工地代表500元以上的经济处罚，并给予施工单位不低于10000元罚款。 分项工程样板验收审批表 项目名称 项目 分项工程 施工单位 监理单位 施工部位 楼 层户 报验时间 年月日 验收结论： 经审查公司施工的 分项样

8、板工程资料齐全，经现场检查验收，符合/不符合 设计及规范要求，且实测及观感符合公司标准要求，同意/不同意 验收，请领导予以复验。 工地代表： 总监理工程师： 意见： 项目经理： 年月日 意见： 分公司工程部： 年月日 意见： 分公司副经理： 年月日 意见： 分公司经理： 年月日 2.2板报制 各单位要求于本项目工程区域范围内设立板报，将每周进度、质量、安全等完成情况明确填报其上（见附表），具体要求如下： 2.2.1、板报要求细化，一周要刷新一次，要将计划与实际完成的进度相比较，并列的列出。 2.2.2、安全与质量要分开列出，并且要列出排行榜。 2.2.3、列出排名在前和靠后的原因。 2.2.4

9、：板报的刷新时间应为每周检查会后一天内，如发现板报未及时刷新或刷新内容与要求有较大出入，则每发生一次给予300元经济处罚。 2.3检查数据上墙制 现本地建筑市场推行分户验收制度，各施工总包单位应在过程中加大检查力度及检查范围， 2.3.1适用范围： （1）：砌体工程 （2）：抹灰工程 （3）：外墙挤塑板粘贴 （4）：砼工程 2.3.2实施流程： （1）：各总包单位按分户验收检查制度要求对各工序进行实体检查，并将检查结果、检查时间、检查人标示于检查部位，每检验批完成后对不合格点知会班组进行限时整改。检查人对实测结果真实性负责。 （2）：专业监理在检查过程中，除自行检查点外，对总包单位检查点位结果

10、进行抽检，并在实测及抽检部位标示检查结果，并对实测结果及抽检点位的检查结果真实性负责。每施工工序(检验批)完后后督促总包单位对不合格点的处理，督促过程应以书面形式进行体现。 （3）：相应的业主代表应对以上各检查结果进行抽检负荷，对抽检真实性负责。且注意对每检验批次中出现的不合格点的整改工作进度进行查验。 2.3.3奖惩措施： （1）：总包单位每检验批完成后应对工程中检查出的不合格点积极主动进行安排班组限期整改，如发生出现不合格点未进行安排处理则每发生一次给予200元经济处罚。 （2）：各单体检查工序总包单位各检查点位经监理复核后，每发现一点不真实情况且对此情况对总包单位进行了整改督促（以书面形

11、式为准），扣除总包单位工程款50元整。相应奖励此专业监理20元整，余30元进入奖励基金。 （3）：经监理单位复核及自身检查过的点位结果经相应业主代表复核每发现一处不真实情况或监理人员未对需整改部位进行书面督促，则扣除监理费30元，相应奖励此业主代表15元整，余15元进入奖励基金。 （4）经检查业主代表复核过的点位有存在不真实现象或对需整改部位未采取管控措施，每出现一处则扣除月绩效考核0.1分。 （5）：每相应工序完成后，综合各检查结果进行排名，本着鼓励先进、督促后进的原则，对综合排名后的三各单体每栋处以三千元经济处罚，相应将此金额奖励于排名靠前的三栋单体（车库）。另对综合排名第一的总包单位项目

12、与管理班组给予奖励（由奖励基金中计提，奖励金额为奖励基金的50%）。 3、进度计划管控及周例会制度 3.1、乙方应按甲方给定的计划节点合理紧凑编制施工生产进度计划。 3.2、施工单位编制上报的施工总计划要加盖本单位的公章，并且要有施工单位的项目经理签字。以此作为给予建设单位的进度承诺。 3.3、当总计划编制好后，施工单位报与监理，监理应在3个工作日内审核完毕上报与甲方。 3.4、总计划经项目总监审核确定后，返还施工单位一份，施工单位应将计划分解至月计划、周计划。相应的月度计划及周计划应符合总进度计划要求时间节点。 3.5、施工单位每月的月计划及周进度计划要上报于监理，监理要在每月的18号前将下

13、月度计划审核完毕后上报于甲方代表，每周进度计划应于周例会后1.5天内提报于相应的甲方代表，监理单位视此时间节点要求施工单位上报并进行审核，如施工单位未能在监理要求的合理时间内完成则监理单位有权对其进行经济处罚，如施工单位提报的月度（周）进度计划监理单位如果监理未对计划进行审核，或未按时上报，则出现一次（晚一天）处罚监理公司500（100）元监理费。 3.6、每周五各项目总监组织召开监理周例会，要及时核对施工方的计划与进度，要做到一周一检查，两周一考核。考核中应对进度滞后、安全、质量排名靠后的单位要进行处罚，作出的处罚要体现在会议纪要中。被处罚单位缴纳现金的在处罚额度上从轻，并将现金附罚款通知一

14、并缴纳于建设单位财务处（领取回执），如被处罚单位不愿缴纳现金，则此项罚款（附罚款通知）于下月度工程进度款中予以扣除。 4: 工程项目联查制度管理办法 4.1项目联查形式： （1）时间：项目联查每月20日举行，历时一天。 （2）联查范围：各单体及配套工程。 （3）组成机构及参加人员： 组长：甲方工程经理 专业组长：甲方各专业代表及监理 参加人员：甲方代表、各施工单位项目经理、主任工程师、工长、安全员、水、电技术员。 4.2联查的内容 （1）.对工程在建中的质量情况、进度情况、安全生产、文明施工情况进行综合检查，并提出工程中存在的各类问题。 （2）在检查过程中发现能够保证工程质量，加快进度的方法和

15、措施，并予以表扬推广实行，对发现有影响工程质量和进度的错误方法，将予以批评并督促整改。 （3）安全生产、文明施工方面重点检查施工现场围护情况；施工场区、道路的卫生情况；各种安全标识张贴情况、物料堆放、分区情况、施工作业人员“三宝”佩带情况。 （4）相关制度方面主要检查房地产公司下发的关于质量、进度、安全生产、文明施工等相关制度中强制性要求方面的执行情况。例如样板制度的执行情况等。 （5）施工资料由监理单位派专人对各施工单位进行检查。 4.3:评分办法： （1）.项目联查过程中考评人员对联查工程单体及配套工程进行考评打分，并认真填写项目联查评分表见附表。 （2）项目联查评分表由各施工单位整理后报

16、甲方代表，由甲方代表统计进行排名。 奖惩办法： （1）.对联查中排名第一位的单体工程给予奖励，奖金为5000元；对排名最后一位的单体工程给予处罚，罚款为5000元。 （2）所有要求参加的联查人员必须按时参加，不得迟到、早退。如不遵守将对所在单位处以每人次500元罚款。 （3）所有联查人员必须统一行动，服从组长安排，认真检查，勇于提出问题并指出工程中的优、缺点。 （4）项目联查评分表必须认真填写，不得出现填写不全、不打分、不签字、不填表的现象。如不遵守对所在单位处以1000元罚款。 对于建筑施工企业来说，天天要跟现场管理打交道。现场管理实际上是企业生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作

17、中重要的组成部分。换言之，施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应有份额，就必须优化现场管理。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是对施工企业生产经营建设能力的综合体现。因此，施工企业应该内抓现场、外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上不断优化现场管理。因此，优化现场管理必须遵循以下原则和选取以下途径。 经济效益原则优化现场管理必须遵循经济效益原则。施工现场管理一定要抛弃单纯的生产观和进度观，不能只抓进度和质量而不计成本和市场。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下工夫，对于生产经营诸要素，要时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理

18、的开支。 科学合理原则施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场施工安全科学，员工的聪明才智能够充分发挥出来。 标准化、规范化原则标准化、规范化是对施工现场管理的最基本要求。事实上，为了有效、协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的工作效率和管理效率，从而建立起一个科学、规范的现场作业秩序。 提高素质途径现场管理的复杂性和艰巨性凸显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短

19、的工期，以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督、处处检查。因此，优化施工现场的根本就在于坚持进行以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感，充分发挥其加强现场管理的主体作用，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。 班组管理途径班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点，班组是企业现场管理的保障。 质量效益途径质量与成本是企业的生命，也是企业效益的源头。任何时候市场都只会钟情于质优价廉的

20、产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保障。否则，企业将因为产品质量和成本问题难以开拓新的市场，从而影响企业的经济效益。通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，可以实现我们对目标的优化。另外，以下操作细则可以更好地保障目标的实现。一是以市场为导向，为用户提供最满意的建筑精品，全面完成各项生产任务；二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率；三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质；四是加强定额管理，降低物耗及能耗，不断降低成本；五是优化现场作业，有效地控制现场投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；六是均衡地组织施工作业，实现标准化作业管理；

21、七是加强基础工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；八是文明施工，确保安全生产和文明作业。（刘畅） 项目准备阶段的现场管理谋定而后动-项目管理策划项目管理计划一；项目管理计划概述项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。 项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。在其他知识领域所创建的计划可以认为是整个项目管理计划的补充部分。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，

22、这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。 为了创建并整合一个很好的项目管理计划，项目经理必须运用项目整合管理技巧，因为需要来自项目管理知识领域方方面面的信息。与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划将帮助项目经理指导项目的执行并理解整个项目。 二；项目管理计划的内容项目管理计划是项目管理的规划性文件，是项目实施过程项目管理的大纲和指导。根据不同的项目类型和项目管理需求

23、，项目管理计划有很多种形式，但其主要内容除对项目有一个总体的概述外，一般还需要对项目的组织、限定条件以及预期的商务目标进行分析，对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。 1；项目管理计划的内容项目管理计划记述了如下内容： l 所使用的项目管理过程 l 每个特定项目管理过程的实施程度 l 完成这些过程的工具和技术的描述 l 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 l 如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖

24、于交互关系和基本的输入输出等 l 如何执行工作来完成项目目标 l 如何监督和控制变更 l 如何实施配置管理 l 如何维护项目绩效基线的完整性 l 与项目干系人进行沟通的要求和技术 l 为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的 l 为了解决某些遗留问题和未来的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审 项目管理计划的内容可以分为以下几个方面 1、工作计划 2、人员组织计划 3、设备采购供应计划 4、其他资源供应计划 5、变更控制计划 6、进度计划 7、成本投资计划 8、文件控制计划 9、支持计划 项目实施阶段的现场管理 项目进入实施阶段，甲方现场代表的工

25、作重点，就应该由前期准备工作，转移到现场项目管理上。下面以市政道路为例，浅谈下施工期间甲方现场代表的项目管理。 1、施工前准备工作 1.1 征地拆迁及已有管线等迁移 由于征地拆迁工作是否完成，已有管线是否迁移完毕，对施工计划顺利进行有着重要的影响，故该项工作是首要任务。甲方现场代表应该积极主动配合施工方，与相关单位部门联系，及早处理相关问题。 1.2 各方关系协调 甲方现场代表要经常保持与当地居委会有关负责人的联系，及时了解当地居民涉及工程施工的思想和动态，以便妥善处理民众关系，尽量减少扰民或骚乱事件的发生。 同时，当地派出所是工程项目治安管理单位，与当地派出所的密切联系，能对即将发生的治安问

26、题做好防范准备，为工程项目的安全施工，作充分的保障。 项目的施工，免不了要涉及到环保、水保、土管、城市规划等事项，与相关政府部门保持联系，能使安全文明施工落到实处，对工期的掌握也有一定的保证。 2、工程管理 2.1 质量管理 市政道路工程质量的优劣直接影响了交通的安全与舒适度，及道路的使用寿命和维护费用，甲方现场代表要重视现场施工的质量管理，严把质量关和安全关。对施工现场的质量管理，主要是进行宏观管理，即选择技术力量过硬、信誉好的设计、监理和施工单位，并在项目实施阶段对工程产品进行必要的检验，审核重要的施工技术方案，时刻掌握工程质量动态，及时解决重大技术处理问题。 2.2 进度管理 市政工程普

27、遍都存在工期紧、任务重的情况，因此，对进度控制是甲方现场代表的重点。要时刻督促监理单位做好本分工作，服务好项目、监督好施工，使施工单位优化进度计划，为工程进度计划出谋划策，遇到突发情况及时调整施工进度计划；定期开会，对影响工程安全质量及进度的因素，作透彻的分析与做出相应的处理方案，保证工程顺利施工，保质保量的如期完成施工进度计划。 2.3 投资管理 追求工程投资效益最大化是业主工作重要内容之一，作为甲方现场代表，主要是严格按照工程承包合同约定，控制重大变更，在工程实施过程中，在保质保量的前提下，可采取减少投资的技术方案。同时，要多听取工程师合理化建议，调动工程师的工作积极性，以达到投资效益最大

28、化的目的。 2.4 安全管理 项目管理最重要一点，就是安全目标的管理。作为甲方现场代表，要经常到施工现场巡查，消除施工现场安全隐患，保证工程项目安全有序的实施作业。 3、结束语 建设工程项目的实施涉及单位较多，甲方现场代表的协调工作量大，施工进度压力大，这就要求甲方现场代表要不断充实项目管理知识，锻炼沟通及协调管理能力，以使现场管理工作顺利开展。1. 正确的方法： 设计前期介入 图纸预审与会审-有图施工 开工审批 合理工期 施工过程控制： 材料控制 样板引路 工序检查（停滞点检查） 成品保护 计划管理 安全文明施工 开放日，建立客户信心的钥匙 展示区，检验现场管理能力的炼丹炉 对供方的管理输出

29、2. 持续执行3. 避免问题持续发生4. 谁应该为结果负责？5. 技术能力是现场管理的前提6. 让问题可视化7. 有效利用资源8. 建立良好的外部关系9. 装修房“四化”管理的推而广之10.它山之石-“5S”管理11.管理标准化-知识传承第四部分 ：项目交付阶段的现场管理1. 关注客户体验2. 客户对交付质量的感知分析3. 预验房：守住最后的一道防线工程管理策划书(范本)第一章工程概况及项目总平面图1-1：项目概况、该项目位于横林镇红星河附近、职工宿舍项目：共五幢，均为六层，框架结构，面积约4.8万平方米，层为整体平铺平面，以上为五幢内廊式集体宿舍。、培训中心为五层框架，面积约2.5万平方米（

30、含半地下室，约0.55 万平方米），功能为教学，办公，宾馆。1-2：项目总平面图1-3：项目工程管理的特点和难点要求达到市优质工程和省文明工地要求施工质量要求高,管理难度大.一次性开工面积较大,工程量较多.本工程工期较紧. 第二章 项目的组织架构与岗位职责2-1：整个项目开发过程中各单位的组织构架及职责2-2：项目中心组织构架及岗位职责 2-2-1 项目中心组织构架项目采用总承包的管理模式，组建总承包项目部，将工程划分为几个部分，分包给具有实力的专业公司施工，总包项目部负责组织、协调、控制、监督、验收。组织机构采用了直线职能式的组织机构形式，以利于明确职责、强化管理、便于协调，指令明确。 2-2-2 项目中心工作职责及岗位职责1、部门经理、组织带领公司工程技术管理人员