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1、管理学复习要点管理学复习提纲第一章 管理与管理学1管理的定义指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人事、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人与自己一起实现既定目标的活动过程。 2管理的基本特征1、管理是一种社会和文化现象2、管理与人类社会共存,存在管理的必要性。3、管理以组织为“载体”4、管理的目标：组织的目标与目的5、管理有任务、层次 3组织内部的五要素人、物和技术、机构、信息和目的4管理的任务设计和维持一种体系，使这一体系中的人用尽可能少的支出实现既定目标。（）实现本组织特定目的和使命；（）使工作富有活力，并使成员有成就；（）关心社会影响，承担社会责任。5管理职能（国内外的划

2、分方法）即管理活动所具备的基本功能与作用。五职能说：（Fayol ） 计划、组织、指挥、协调、控制 (Koontz）计划、组织、人事、领导、控制七职能说：(古利克Gulick）计划、组织、人事 、指挥、协调、报告、预算四职能说： 计划、组织、领导、控制 （本书）6组织中管理人员的三个层次高层管理：大政方针决策，决断带全局性的问题。中层管理：贯彻执行方针政策，作出工作部署， 进行组织协调。基层管理：组织日常的员工活动，处理带事务性、技术性的问题。7管理者的角色a、人际关系方面（interpersonal roles）：挂名首脑（Figurehead） 、领导者（Leader） 、联络者（Liai

3、son） b、信息传递方面（informational roles）：监听者（Monitor）、传播者（Disseminator）、发言人（Spokesperson）c、做决策方面（decisional roles）：企业家（Entrepreneur）、混乱驾驭者（Disturbance handler）、资源分配者（Resource allocator）、谈判者（Negotiator）8管理的科学性与艺术性科学性：它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一整套分析问题、解决问题的科学的方法论。艺术性：管理强调实践性，没有实践则无所谓艺术。在实践中发挥积极性、主动性、创造性。管理的科学性

4、与艺术性并不相互排斥，而是相互补充的。所以，管理是科学性与艺术性的统一。9管理的一般环境与具体环境一般环境（宏观环境、社会大环境）：指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境要素。具体环境（任务环境、微观环境）：指与组织直接发生联系的那些环境要素。第二章 管理学的形成和发展1管理理论形成阶段（实践、思想与理论三者的相互关系）19世纪末、20世纪初到现在，管理逐渐成为一门学科。 管理活动管理思想管理理论2管理学理论萌芽的表现方面中世纪后期（18世纪19世纪中）资本主义生产方式从封建制度中脱胎而出，工业革命促使人们对管理的关注达到了新的高度，形成一定认识，但水平较低，尚无系统。3美国管理运动的历史

5、背景及“三次高潮”19世界末至20世纪30年代，美国兴起了一场以科学管理为主要内容的管理运动。1 东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会2 1920年美国通用汽车公司的改组3 19241932年在美国西方电气公司霍桑工厂进行的研究，这可以看成是管理发展的一个里程碑、转折点4. 科学管理理论的主要内容【泰罗】（1）确立每项工作的科学的工作方法（2）合理地选择工人，做到人适其事（3）教育、培训、强化工人，以使他们按照科学的方法工作（4）管理当局和工人精诚合作，共担工作和责任5法约尔关于企业基本活动与管理职能的理论技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理

6、活动管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制6法约尔14条管理原则分工、公平、职权和职责纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、秩序报酬、集中、等级链、人员稳定首创精神、团结精神7韦伯理想的行政组织体系理论的主要内容核心：组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。主张：组织是以权力为基础的，通过权利产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提。组织中具有三种权力，即传统的权力、超凡的权力和基于法律的和理性的权力。担任管理职位的人是按照其能力选拔出来的，管理者行驶权力具有法律基础，所有的职权都有着明确的规定和严格的划分。特征：1 明确的分工2 自上而下的等级系统3 正规化的人

7、员任用4 职业管理人员5 遵守规则和纪律8霍桑试验主要结论A、工人是“社会人”，而不是单纯追求物质金钱收入的“经济人”B、企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”C、新型的领导在与通过增加员工“满足度”，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的9“管理科学”的含义指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行定量的分析，并做出最优的规划和决策的理论。10系统分析的步骤系统整体的目标、任务研究整体与局部可选方案选优组织实施11经验或案例学派的主要观点主张通过分析经验（案例）

8、来研究管理问题12决策理论学派的理论要点将二战后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整理论体系13系统管理理论的要点1 企业是多要素的一体化系统，其中人是主体，其他要素是被动的 2 企业是一个或多个子系统组成的、开放的社会技术系统，企业只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡3 运用系统观点来考察管理的基本职能14权变管理理论的主要观点及特点观点：a) 权变理论就是把环境对管理的作用具体化，使管理理论与管理实践紧密联系b) 强调考虑环境变数与相应的管理观念和技术之间的关系，从而使所采用的管理观念和技术能够有效地实现目标c

9、) 环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系特点：a) 根据不同具体条件，采取不同组织结构、领导方式、管理机制b) 任何一个组织都是社会系统中的分系统。 15现代管理理论的新突破主要体现在哪几个方面？对人的看法、管理的范围和涉及组织要素、管理的方法和手段、管理的目的16现代管理学的特点、强调系统化；、重视人的因素；、重视“非正式组织”的作用；、运用先进管理理论和方法；、加强信息工作；、“效果”和“效率”相结合；、重视理论联系实际；、强调预测；、强调不断创新；10、强调权力集中。17现代管理学在实践中应有的几个主要观点、战略观点、市场观点、变革观点、竞争观点、服务观点、专业化观点、素质观点、

10、开发观点、经营观点10、风险观点第三章 计划工作概述1计划工作的概念及任务广义的计划工作指制定计划、执行计划和检查计划执行情况相衔接的工作过程。狭义的计划工作指制定计划即根据实际情况，通过科学预测，权衡客观需要和主观可能，提出未来一定时期要达到的目标，以及实现目标的途径。2计划工作的性质1 目的性2 首位性3 普遍性4 效益性4计划的种类使命或宗旨、愿景、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算4计划工作的程序估量机会确定目标明确计划的前提条件确定实现目标的备选方案评价备选方案选择方案拟定派生计划用预算将计划数字化5滚动式计划方法的原理一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。6计

11、划工作的原理限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理第四章 目标与战略1 目标的含义及性质含义：1. 目标是一个组织各项管理活动指向的终点，每个组织都有自己的目标。2. 目标是根据组织宗旨而提出的在一定时期内经营管理活动要达到的预期成果。性质：1) 目标是分层次的2) 目标是一个网络体系3) 目标具有多样性4) 目标是长短期目标相协调的整体2组织目标的等级层次社会经济目标使命整个组织的目标分专业目标分系统目标各部门的目标组织成员的个人目标3目标的时间性与可考核性1 目标的时间性：目标有长期目标、短期目标之分。短期目标是长期目标的基础，短期目标必须体现长期目标。2 目标的可考核性：定量目

12、标为考核提供了条件和依据。4. 目标管理(一) 含义：目标管理是一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。(二) 特征：（目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制）1 目标管理是参与管理的一种形式2 强调自我控制、自我管理3 促使下放权力4 注重成果第一(三)局限性1 目标难以确定2 缺乏灵活性3 注重短期4 增加管理成本5 目标管理的哲学假设不一定都存在5. 战略的含义及战略管理一般模型的理解(一) 含义：战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标

13、而做的重点部署和资源安排(二) 一般模型6外部环境分析 外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。1 一般环境（宏观环境）：指给企业带来市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又称PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素分析。2 产业环境：指对企业经营活动有直接影响的外部环境，主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。3 产业环境中的物理模型：使用替代产品和服务的可能性 7企业核心能力的表现核心能力是一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织惯例与业务过程。使企业为用户提供某种特殊好处的一组技能或技术的集合，而非单个技

14、能或技术。1 体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上2 特征a) 优胜的b) 不可迁移的c) 不可替代的d) 不可模仿的e) 持续的第六章 决策1决策树方法及应用见书P110-111第七章 组织工作概述1管理宽度的含义以及管理层次的关系(一) 含义：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度成为管理宽度或管理跨度(二) 关系：1 组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系2 管理宽度越大，管理层次越少3 管理宽度越小，管理层次越大2 影响管理宽度的因素1 上下级双方的素质与能力2 计划的完善程度3 面临变化的激烈程度4 授权的情况5 沟通的手段和方法6

15、面对问题的种类7 个别接触的必要程度8 其他因素3 职位设计的含义将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位职位是组织的最小单位4 职位扩大化与职位丰富化的含义1 扩大化：主张通过把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度和范围。指工作的横向扩展。2 丰富化：增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在含义、挑战性和成就感。指纵向上充实和丰富工作内容。 第八章 部门划分与组织结构的类型1部门的含义部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域2部门划分方法的种类1 按职能划分优点：a) 有利于确保组织的主要基本活动得到重视b) 由于遵循了专业化的原则，有利于

16、提高人员使用的效率，简化了培训工作c) 由于最高主管要对最终结果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段缺点：a) 容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难b) 由于只有最高主管才能对最终成果负责，因而各部门的绩效和责任很难进行评价c) 这种结构不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差2 按产品划分优点：a) 有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识b) 有利于产品和服务的改进和发展c) 能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献d) 有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才缺点：a) 要求部门主管

17、要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性则较弱b) 由于各产品分布也需要保持职能部门或职能人员而使得部门重叠、管理费用增加3 按地域划分优点：a) 有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调b) 有利于管理者注意当地市场的需要和问题c) 生产的当地化有利于降低运输和费用，缩短交货时间d) 有利于培养能力全面的管理者缺点：a) 由于机构重复而使得费用增加，总部对地方控制的难度较大b) 要求管理者具有全面的管理能力4 按顾客划分5 按过程或设备划分6 按时间划分7 按人数划分3. 直线制的优缺点含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导优点：沟通迅速；指挥

18、统一；责任明确。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4. 直线职能制的优缺点含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。5. 矩阵组织结构的优缺点 优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则。6. 事业部制组织结构的优缺点优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。第九章 组织中的职

19、权配置1权力的含义及类型含义：权力是指个人或群体影响其他人的行为或信仰的能力。类型：制度权、专长权或专家权、个人影响权、强制权、奖赏权2职权的含义、指挥链的含义职权：在组织中的某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关指挥链：职权从组织的大脑最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成的一条条自上而下的权力线。3授权的含义及步骤含义：管理者将自己的部分决策权或工作负担转手给下属的过程步骤：1）任务的分派2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围3）职责的明确4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最

20、终 责任，要对被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查4有效授权的态度 要有善于接受不同意见的态度 要有防守的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下属 要善于适度控制5 分权与集权的含义分权：职权的分散，系统地将决策权授予中下层管理者的过程 集权：系统地将决策权集中于高层主管手中的过程现实中，即不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权6 影响分权与集权的因素书1) 决策的重要性2) 高层主管对一致性方针政策的偏好3) 组织的规模4) 组织的历史5) 最高主管的人生观6) 获取管理人才的难易程度7) 控制手段8) 组织营运的分散化9) 组织的变动程度PPT1） 环境条件和业务活动性质： 环境不确定

21、，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度： 规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质： 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权4） 对方针政策一致性的要求和现代控制手段的 使用情况： 方针政策的一致性要求集权； 现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权7 直线职权的含义、参谋职权的含义直线职权：指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系参谋职权：直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系1 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和

22、建议。2 任何一个职位都有可能既行使直线职权，也行使参谋职权3 直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态第14章 领导工作概述1 领导工作的一般含义1) Leader是领导者，从事领导工作和活动的主体2) Leadership是为了保证领导工作的有效性，领导者所应发挥的作用和应具备的相关能力3) Leading是领导工作和活动，对应着管理中的领导职能 领导工作的实质是主管人员根据组织的目标和要求，在管理过程中对被领导者施加影响力，以统一意志、统一行动、保证组织目标的实现。 领导工作的主要任务是使人们自觉自愿地跟随领导，为实现组织和个人的目标而努力2 领导职能的定义及其本质定义：领导就是对组织内

23、每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和十佳影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系。 2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。 3）领导者能对被领导者产生各种影响。 4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。本质：运用管理理论与方法以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响，使之适应变化，统一意志，统一行动，确保组织目标的实现3 领导权力的构成及类型 1）权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的依

24、赖性。 资源的重要性、稀缺性、不可替代性。 三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。2）权力可以分为两类五种： 一类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。1 合法权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。 2 奖赏权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。 3 强制权力：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力 4 专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。 5 感召权力：个人影响权，是与个人品质、魅力

25、、经历、背景等相关的权力。 4 领导理论的演进及其观点1）领导特质（性格）理论：早期理论，在上世纪40年代后衰微。 侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是：领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。 吉赛利的八种个性特征和五种激励特征。P289 但菲德勒以试验结果说明“领导者本身特质不是影响领导效能的关键因素”。2）领导行为理论：在上世纪60年代后兴起。 试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。因此：人们可以通过培训和学习而成为有效的领导者。3）权变领导理论： 20世纪60-70年

26、代出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。没有万能的领导方式，应随机应变。第15章 沟通1 沟通的含义及基本类型1 含义：沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接受者并为接受者所理解的过程2 类型：a) 正式沟通：方式下向沟通、上向沟通、横向沟通、斜向信息沟通网络链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通、全通道式沟通b) 非正式沟通：类型集群连锁、密语连锁、随机连锁、单线连锁 2 沟通的要素及过程要素：沟通主体、编码、媒体、沟通的课题、解码、作出反应、反馈过程：信息的发出信息的传递信息的接收信息的反馈3 有效沟通的障碍及有效沟通的原则障碍：语义、过滤、选择性知觉、情绪、文化原则：

27、运用反馈、简化语言、抑制情绪、积极倾听第16章 激励1 激励的含义通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施，来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事。2 人性的四种基本假设1 “经纪人”假设2 “社会人”假设3 “自我实现人”假设4 “复杂人”假设3激励理论1 一般需求理论：人都有不同的需求，希望得到满足，促使他有目标导向的行动。2 马斯洛的需要层次理论：人类的需求以层次形式出现，由低级的需求逐步发展到高级需求，当一组需求得到满足时，就不再成为激励因素。自我实现的需求自尊和受人尊重的需求社交与爱情的需求安定与安全的需求生理的需求3 双因素理论（美心理学家赫茨伯格）激发人的工作、生产积极

28、性的动机分保键因素和激励因素两类；要处理好保健因素以稳定人的情绪，而只有激励因素才能发挥人的积极性、创造性。4 期望理论（美心理学家弗鲁姆）激励力量=效价*期望值即一个人把目标对满足个人需要的价值估计得越大，对实现目标的期望值越高，激发的动机就越强烈，焕发的内部力量就越大。5 公平理论（美心理学家亚当斯）人需要保持一种分配上的公平感，一个人的实际报酬与其积极性并无直接的必然联系，而是当他主观上认为分配是公平合理的，才会真正调动积极性。6 激励需求理论（美管理学家麦克莱兰）人有三种基本需求：权力需求、社交需求、成就需求。主管人员的成就需求往往比较强烈，可用来对他们进行激励。 第十五章 控制1.

29、控制的概念控制是监视组织各方面的活动，保证组织计划和实际运行状况动态适应的管理职能。2. 控制与计划的关系计划和控制密不可分，计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好；控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实施。 狭义的控制：按照计划标准衡量计划完成情况，针对出现的偏差采取纠正措施。纠偏 广义的控制：还包括在必要时修改计划标准，以使计划更适合于实际情况。3. 控制的过程1) 制定标准2) 根据标准衡量活动成效3) 采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况4. 控制的基本类型（一）前馈控制（预先控制） 在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，（如规章制度的制定）优点：a

30、. 可防患于未然；b. 针对计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，易于被员工接受并付诸实施；c. 节省总损失（控制）费用（可能）。缺点：a. 需要及时和准确信息；b. 要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。（二）现场控制（同步控制或同期控制）：在工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场），主要有监督和指导两项职能： 1) 监督：按预定标准检查工作； 2) 指导：针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。优点：及时发现问题，防止偏差积累；有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力。缺点：a. 受管理者时间、精力、业务水平的制约；b. 现场控制的应用范围较窄；c. 容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。（三）反馈控制（事后控制）： 在工作结束或行为发生之