国开人力资源管理形考任务答案14全新整理.docx

1、国开人力资源管理形考任务答案14全新整理2021年国开人力资管理形考任务答案1-4全新整理形考任务一一选择题题目 1、 认为人力资是具有劳动能力的全部人口的观点属于（B）。A. 人员素质观B. 成年人口观C. 在岗人员观题目 2、 具有耗性特征的资是（A）。A. 人力资B. 自 然资C. 矿产资题目 3 人力资管理与人事管理的主要区别体现在（C）。A. 容上B. 工作程序上C. 观念上题目 4 以“任务管理” 为主要容的泰勒的“科学管理原理”， 是在哪种人性假设基础上提出来的？ （A）。A. 经济人B. 自 我实现人C. 社会人D. 复杂人题目 5 社会人人性理论假设的基础是什么？ （A）。A

2、. 霍桑试验B. 泰勒的科学管理原理C. 马斯洛的需要层次理论D. 梅奥的人际关系理论题目 6 以人性为核心的人本管理的主体是何种基本要素？ （B）A. 环境B. 职工C. 价值观D. 文化题目 7 期望激励理论属于哪种类型的激励理论？ （D）A. 综合激励理论B. 容型激励理论C. 行为改造型激励理论D. 过程型激励理论题目 8 某企业对 10 名新招来的员工进行上岗前培训， 从讲课到实习 一共花了 5000 元费用 ，请问这笔费用 应从人力资成本的哪个项目 中列支？ （A）A. 开发成本B. 保障成本C. 获得成本D. 使用 成本题目 9 预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技

3、能的类型，这是制定人力资规划时哪一个步骤？ （A）A. 预测未来的人力资需求B. 预测未来的人力资供给C. 供给与需求的平衡D. 制定能满足人力资需求的政策和措施题目 10 从现实的应用 形态来看， 下面哪个方面不是人力资所应包含的容？ （ C）A. 智力B. 技能C. 思想D. 体质题目 11 把“员工视为活动主体公司主人” 是哪一种人力资管理模式？ （ D）A. 自 我中心式非理性化家族管理B. 自 我中心式理性化团队管理C. 以人为中心非理性化家族管理D. 以人为中心理性化团队管理题目 12 每个员工都明确企业发展目 标， 团结协作， 努力实现企业目 标； 反映了 “以人为中心理性化团队

4、管理” 模式的什么特点？ （A）A. 开放式的悦纳表现B. 开放式的自 危表现C. 封闭式的悦纳表现D. 封闭式的自 危表现题目 13 下面哪一项不是人本管理的基本要素？ （ A）A. 产品B. 环境C. 文化D. 企业人题目 14 与员工同甘共苦同舟共济， 反映了 人本管理哪方面的基本容？ （ C）A. 以激励为主要方式B. 人的管理第一C. 培育和发挥团队精神D. 积极开发人力资题目 15 明确目 标责任， 使其竞争， 是进行人本管理的哪种运行机制？ （ D）A. 约束机制B. 环境影响机制C. 动力机制D. 压力机制题目 16 通过检查人力资目 标的实现程度， 来提供关于人力资计划系统的

5、反馈信息。 这是人力资规划系统的哪项活动？ （D）A. 人员档案资B. 人力资预测C. 行动计划D. 控制与评价题目 17 马斯洛提出 的需要层次理论属于哪种类型的激励理论？ （ D）A. 强化性激励理论B. 过程性激励理论C. 归因性激励理论D. 容性激励理论题目 18 工作分析p 中方法分析p 常用 的方法是（ C）。A. 流程图B. 关键事件技术C. 问题分析p D. 职能工作分析p 题目 19 管理人员定员的方法是（C）。A. 设备定员法B. 效率定员法C. 职责定员法题目 20 依据个体的经验判断， 把所有待评价的职务依序排列， 由此确定每种工作的价值的方法是（A）。A. 排序法B.

6、 因素比较法C. 因素分解法D. 评分法二案例分析p 贾厂长的管人模式贾炳灿同志是 1984 年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长， 治厂有方，使该厂连获“行业排头兵” 与“优秀企业” 称号， 已是颇有名望的管理干部了 。 这次是他主动向局里请求， 调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久， 就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处， 需要改革。 但他觉得先要找到一个能引 起震动的突破口， 并能改得公平合理， 令人信服。他终于选中了 一条。 原来厂里规定， 本厂干部和职工， 凡上班迟到者一律扣当月 奖金1 元。 他觉得这规定貌似公

7、平， 其实不然。 因为干部们发现自 己可能来不及了 ， 便先去局里或公司 兜一圈再来厂， 有个堂而皇之的因公晚来借口 免于受罚， 工人则无借口 可依。 厂里400 来人， 近半数是女工， 孩子妈妈， 家务事多， 早上还要送孩子上学或入园， 有的甚至得抱孩子来厂入托。 本厂未建家属宿舍， 职工散住全市各地， 远的途中要换乘一两趟车； 还有人住在浦东， 要摆渡上班。 碰上塞车 停渡， 尤其雨雪大雾， 尽管提前很早出 门， 仍难免迟到。 他们想迁来工厂附近， 无处可迁； 要调往住处附近工厂， 很难成功， 女工更难办。所有这些， 使迟到不能责怪工人自 己。 贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干

8、部提醒他， 莫轻举忘动， 此禁一开， 纪律松弛， 不可收拾； 又说别的厂还设有考勤钟， 迟到一次扣 10 元， 而且是累进式罚款， 第二次罚 20 元， 三次罚 30 元。 我厂才扣1 元， 算个啥？但贾厂长斟酌再三， 这条一定得改， 因为一元钱虽少， 工人觉得不公不服， 气不顺，就影响到工作积极性。 于是在 3 月 末召 开的全厂职工会上， 他正式宣布， 从 4 月 1 日 起， 工人迟到不再扣奖金， 并说明了 理由。 这项政策的确引 起了 全厂的轰动， 职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金， 是因为常有客观原因。 但早退则不可原谅， 因为责在自 己， 理应重罚； 所以凡

9、未到点而提前洗手洗澡吃饭者， 要扣半年奖金！” 这有时等于几个月 的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理， 但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久， 发现有 7 名女工提前 2 分钟至 3 分钟不等去洗澡。 人事科请示怎么办， 贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金， 这才能令行禁止嘛。” 于是处分的告示贴了出 来。 次日 中午， 贾厂长偶过厂门， 遇上了 受罚女工之一的小郭， 问她道：“罚了 你， 服气不？ ” 小郭不理而疾走， 老贾追上几步， 又问。 小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？ 还不是你厂长说了 算！” 她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥

10、样子？ ”贾厂长默然。 他想：“我是男 的， 怎么会去过女澡堂？ ” 但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老和工会主席老梁一块去看了 一躺女澡堂。 原来这澡堂低矮狭小， 破旧 阴暗， 一共才设有 12 个淋浴喷头， 其中还有 3 个不太好使。 贾厂长想， 全厂 194 名女工， 分两班也每班有近百人， 淋一次浴要排多久队？ 下了 小夜班洗完澡， 到家该几点了 ？ 明早还有家务活要干呢。 她们对早退受重罚不服， 是有道理的。 看来这条厂规制定时， 对这些有关情况欠调查了 解了 下一步怎么办？ 处分布告已经公布了 ， 难道又收回不成？ 厂长新到任订的厂规， 马上又取消或更改， 不就等于厂长公开认错

11、， 以后还有啥威信？ 私下悄悄撤消对她们的处分， 以后这一条厂规就此不了 了 之， 行不？ 贾厂长皱起了 眉头。问题： 请用 人力资人本管理理论加以分析p 。答： 该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了 迟到不罚款， 而对早退罚款的决定。 改革不合理的厂纪厂规有肋于调动职工的积极性， 贾厂长考虑到导致工人迟到的客观情况， 取消了 迟到罚款的规定受到了 工人的好评。这说明在这个问题上，贾厂长尊重职工，关心职工，并满足他们的需要， 在管理中考虑到了 人的因素， 其人性观有“社会人” 假设倾向。 但在制定新的规章制度时， 由于没有很好地调查研究， 没有了 解工人为什么会出 现早退现象， 就做出 了

12、早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用 经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。 因此对一个完整的人来说， 贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。我认为贾厂长可以从以下几个方面入手解决目 前遇到的困难：1、 把职工是为“组织人” ， 工人既是管理的主体也是管理的客体。 人作为管理的客体从来都不是消极地接受领导而表现为主动或被动、 全部或部分地遵从管理主体的要求， 甚至可以漠视或地址管理主体的管理指令， 因此， 为了 能使新的规定得到贯彻实施， 贾厂长应该改变原有的领导方式， 在充分与工人讨论协商的情况下， 制定公平合理地、 行之有效的规章制度。2、 改善职工的工作及

13、生活环境。 加强配套设施建设， 如为解决工人排队洗澡的问题，厂里应彻底改造女澡堂； 为解决职工迟到问题， 兴建家属宿舍； 为解决职工小孩无人带问题， 建设配套托儿所， 已解决职工的后顾之忧， 。3、 在管理中应以激励为主要方式， 管理中应有物质诱因和精神诱因刺激人们相应的需求， 通过满足工人们的需求以激励他们， 从而提供他们工作的积极性。4、 培育和发挥团队精神， 提高领导自 身的影响力和增强威信， 并引 导员工参与管理。对于新制度形成前要广泛听取职工的意见， 发挥员工的参政议政意识， 在制度执行前要广泛宣传动员， 营造良好的组织气氛。 建立良好的沟通渠道， 使管理者和被管理者在思想上和行动上

14、达成共识。5、 积极开发人力资， 要合理配置人才， 在人力资规划时应合理考虑性别结构、 年龄结构。 以上几点也正是本公司一直以来崇尚的人本管理理念， 我们公司成立工会， 让员工积极主动参政议政， 而企业也努力营造民主气氛。 在公司， 我们有良好的办公环境同时还有员工的休闲娱乐区， 让员 工在工作之余能充分释放压力， 从而得到身心健康， 进而提高工作效率。 总而言之， 人本管理是现代管理的需要， 只有这样才能调动员工的工作积极性和主动性， 才能发挥员工的主观能动性， 提高工作效率。三案例问答工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。 车 间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，

15、操作工拒绝执行， 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查工作说明书上的原文， 就找来一名服务工来做清扫。 但服务工同样拒绝， 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任 威胁说要把他解雇， 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。 服务工勉强同意， 但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了 投拆后， 审阅了 三类人员的工作说明书： 机床操作工服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定： 操作工有责任保持机床的清洁， 使之处于可操作状态， 但并未提及清扫地面。 服务工的工作说明书规定： 服务工有责任以各种方式协助操作工， 如领取原材料和工具， 随叫随到， 即时

16、服务， 但也没有明确写明包括清扫工作。 勤杂工的工作说明书中确实包含了 各种形式的清扫， 但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：（1） 对于服务工的投诉， 你认为该如何解决?有何建议?（2） 如何防止类似意见分歧的重复发生?（3） 根据工作分析p 理论， 你认为该公司在管理上有何需改进之处?答： 1、 接受服务工的投诉， 给予服务工工作补贴。 建议： 在工作说明书中明确任务、 注意时间安排。2、 进行工作分析p ， 重新审核所有的工作说明书， 并完善， 使工作说明书有明确的工作任务、条件和时间， 同时具有一定的机动性、 灵活性。 因此应增加这样的条文：1） 对操作工来讲， 工作时间要保

17、持机床周围的清洁， 如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话， 应该担负 一定的保洁责任。 发生事情之后， 应及时上报。2） 对服务工和勤杂工： 要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。3、 改进之处：1） 根据实际情况， 要合理分工、 重新定位， 保证工作的顺利进行。2） 加强管理者的领导能力培训， 提高领导者的自 身综合素质， 树立正确的管理观念， 应以制度公平公正待人， 而非按个人作风行事。3） 在工作分析p 时应让基层代表参与到工作分析p 工作小组， 为制定科学合理的工作说明书打下坚实基础。形考任务二题目 1 影响招聘的部因素是（C）。A. 法律的监控B. 劳动力市场条件C. 企事业组织形

18、象题目 2 招聘中运用 评价中心技术频率最高的是（B）。A. 案例分析p B. 公文处理C. 管理游戏题目 3 甑选程序中不包括的是（B）。A. 填写申 请表B. 职位安排C. 寻找候选人题目 4 企业对新录用 的员工进行集中的培训， 这种方式叫做（A）。A. 岗前培训B. 业余自 学C. 离岗培训D. 在岗培训题目 5 在培训中， 先由教师综合介绍一些基本概念与原理， 然后围绕某一专题进行讨论的培训方式， 是（C）。A. 讲授法B. 角 色扮演法C. 研讨法D. 案例分析p 法题目 6 岗位培训成本应属于下列哪种成本？ （C）A. 保障成本B. 使用 成本C. 开发成本D. 获得成本题目 7

19、 让被试根据一个或一组图形或文字材料讲述一个完整故事的测评方法被称为（ D）。A. 联想技术B. 表现技术C. 个案分析p 技术D. 构成技术题目 8 检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为（D）。A. 效度B. 常模C. 误差D. 信度题目 9 让秘书起草一份文件这是一种（C）。A. 职位B. 职业C. 任务D. 职务题目 10 为使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值贡献和地位，进行客观“准确“数量化的评估并加以排序。 这是职务分析p 的哪一项主要容？ （D）A. 绩效评估B. 人力资规划的制定C. 人员的选拔与使用D. 职务评价题目 11 “人尽其才， 才尽其用 ” 主要表

20、现了 职务分析p 哪一方面的容？ （D）A. 组织结构的设计B. 人力资规划的制定C. 培训计划的制定D. 人员的选拔与使用题目 12 企业在招募“选择“录用 和安置员工的过程中所发生的费用 称为（ C）。A. 人力资的开发成本B. 人力资的使用 成本C. 人力资的获得成本D. 人力资保障成本题目 13 通过人员分析p ， 确定人员标准。 这是招聘选拔工作的哪一阶段？ （ D）A. 实施阶段B. 选择阶段C. 检验效度阶段D. 准备阶段题目 14 拟定招工简章，进行“安民告示”。这是企业每年一次招聘录用 工作的哪个阶段？（ C）A. 岗前教育与安置阶段B. 考核与录用 阶段C. 宣传与报名阶段

21、D. 筹划与准备阶段题目 15 工作程序的变化性比较有限， 工作性质是半重复性的， 需要一些决策运作。 这是一种什么样的培训策略？ （A）A. 按细节说明的工作B. 岗前教育与安置阶段C. 日 常工作D. 考核与录用 阶段题目 16 按照考评围与容来分， 可分为（ C）。A. 诊断性考评B. 自 我考评C. 单项考评题目 17 考评对象的基本单位是（B）。A. 考评标志B. 考评要素 正确C. 考评标度题目 18 员工考评指标设计分为（B） 个阶段。A. 4B. 6C. 5D. 7题目 19 下列方法中不属于考评指标量化的方法是（ A）。A. 标度划分B. 赋分C. 计分D. 加权题目 20

22、相对比较判断法包括（A）。A. 成对比较法B. 目 标等级考评法C. 回忆印象评判法D. 加权综合考评法二、 案例分析p 21 飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990 年 10 月 ，飞龙集团只是一个注册资金雊有 75 万元，员工几十人的小企业，而 1991年实现利润 400 万元， 1992 年实现利润 6000 万元， 1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。 短短几年， 飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气” 冲天。 您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞， 五洲蔽日 起飞龙”，“问鼎世界， 再铸辉煌”。 可自 1995 年 6 月 飞龙集团突然在报纸上登出 一则广告飞龙集团进入休整，

23、 然后便不见踪迹， 似乎在逃避所有的热点时间和热点场合， 过上一种隐居生活， 谁也说不清他们在干什么。 1997 年 6 月 消失两年的姜伟突然从地下“钻” 出 来了 。 在记者招待会上坦言： 这两年， 我拒绝任何采访， 完全切断与新闻界的来往， 过着一种近乎与世隔绝的生活， 闭门思过， 修炼功， 以求脱胎换骨， 改过自 新。姜伟两年的反省和沉思， 姜伟的复出 ， 为中国企业提供了 一笔堪称“宝贵财富” 的是他自 称为“总裁的二十大失误”。 其中特别提到了 关于“人才的四大失误”。（1） 没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争， 这是老生常谈的问题。 回顾飞龙集团的发展， 除 199

24、2年向社会严格招聘营销人才外， 从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员“凭人情招收人员， 甚至出 现亲情“家庭联姻等不正常的招收人员的现象， 而且持续 3年之久。 作为已经发展成为国医药保健品前几名的公司， 外人或许难以想象， 公司竟没有一个完整的人才结构， 竟没有一个完整地选择和培养人才的规章； 一个市场经济竞争的前沿企业， 竟没有实现人才管理“人才竞聘“人才使用 的市场化。 人员素质的偏低， 造成企业处在一种低水平低质量的运行状态。 企业人才素质单一， 知识互补能力很弱， 不能成为一个有机的快速发展的整体。 人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡， 出 现弱企业大市场弱

25、质检“大生产“弱财务“大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面， 经常出 现由于人才结构的不合理， 造成弱人才部门阻碍“破坏“停滞了 强人才部门快速发展的局面。 最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略， 也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时， 才猛然发现没有人才储备， 所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况， 赶着鸭子上架， 又往往付出 惨重的学费。（2） 人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误： 一是人才轻易 不流动， 二是自 己培养人才。 长时间忽视了 重要部门“关键部门“紧需部门对成熟人才的招聘和使用 ，导致了 目 前人员素质偏低“企业难以高

26、质量运行的错误。（3） 单一的人才结构由于专业的特性， 飞龙集团从 1993 年开始， 在无人才结构设计的前提下， 盲目 地大量招收中医药方向的专业人才， 并且安插在企业所有部门和机构， 造成企业高层“中层知识结构单一， 导致企业人才结构不合理， 严重地阻碍了 一个大型企业的发展。（4） 人才选拔不畅1993 年 3 月 ， 一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司， 营销中心一度陷入混乱。这件事反映出 飞龙集团的一个普遍现象弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团部竞聘的机制没有解决， 强将成不了 强帅， 弱帅占着位置不下来， 强将根本不接受弱帅的管理， 弱帅从根本上也管理不了 强将， 这

27、样一来， 实际上就造成了 无法管理和不管理， 出 现军阀割据， 占山为王。 铁交椅本是国企病， 却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题： 请用 人力资规划和招聘理论加以分析p 。答： 在市场经济条件下， 人才才是企业的核心竞争力， 我认为飞龙公司在人才方面的失误可归纳为两大方面：一、 缺乏科学的人力资规划体系。 人力资规划是指一个组织根据其战略目 标和人力资现状， 为满足未来对人力资的数量与质量上的需求， 科学地预测环境变化中的人力资需求和供给状况， 制定相应的获取、 利用 、 保持、 开发的策略， 以确保组织战略目 标实现和个人价值体现的一系列活动。 具体应从以下容进行规划： 总体策划、 职务编

28、制规划、 人员配置规划、 人员需求规划、 人员招聘规划、 培训开发规划以及预算规划， 这七大方面入手合理配置人才储备人才。 案例中的的飞龙集团在短短的三四年间， 快速膨胀， 但由于没有合理的人力资规划， 所以他们并不知道需要多少人才、 什么样的人才， 盲目 地招聘， 从而出现了 员工素质低下， 人才结构不合理， 部门发展不均衡。因此， 该公司应做好人力资规划工作， 要对本企业所需的人才需求做出 合理的预测，并根据部及市场情况做出 合理的供应预测， 合理配置人才， 从而使人才的供需达到平衡。二、 该公司缺少合理的人才流动机制（人才的招聘与淘汰机制）1、 应有合理的人才招聘渠道。 我们可以从部选拔

29、也可以外部招聘。 两者各有优缺点，两种方式可以是外部招聘为主， 部选拔为辅， 根据职位的特点与性质选取合理的渠道， 这样既可以保证企业人才的合理流动， 企业才能不断地补充新血液、 新力量， 同时又可以使部员 工看到晋升的希望， 激发员工对企业的忠诚度和对工作的积极性。 但飞龙集团没有合理的人才招聘渠道， 人才招聘仅凭人情招收人员， 用 人为亲。2、 应有合理科学的招聘体系。 无论是外部招聘还是部选拔， 都不是随意的， 而是有严格的招聘流程， 这个过程通常包括确定需求、 制定招聘计划、 招募甄选、 录用 、 评估等一系列环节。 在确定需求的时候还要进行工作分析p ， 明确企业发展需要什么样的人才

30、， 需要多少人才等。 不仅如此， 在人才招聘的时候还要严格遵循六个步骤： 简历 筛选、 初步面试、 笔试测评、 复查面试、 背景调查、 体检， 除此以外， 作为招聘工作人员必须要掌握人力资招聘的有关技术， 只有这样才客观、 科学、 全面评价所招聘的人才， 才能保证人才的质量。 而飞龙集团的人才招聘确是随机招收， 根本无科学而言。3、 应有合理的晋升机制与淘汰机制。人才“能上能下” ， 要对人才进行科学合理的职业生涯规划， 要提供适当的晋升机会，对于表现突出 ， 又有管理才能的人应予以提拔， 以做激励。 而对于那些能力或发展目 标与企业目 标不一致有差距的人应给予相应的培训， 或予以降职或辞退。

31、 确保员 工与企业发展目标保持同一步调， 进而确保企业的市场竞争力。 而飞龙集团恰恰“能上不能下” 导致了 强将弱帅， 两者相互抵触， 削弱了 企业的凝聚力和战斗力。总而言之， 科学的人才规划及合理的人才流动机制是保证企业市场地位的力量之。22 波音公司的新计算机系统1990 年， 西雅图波音商用 航空集团公司准备在其商用 零部件部门， 安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用 航空公司出 售零部件。这个计算机系统的目 的是要使该部门的许多工作任务自 动化， 如更新库存报表“回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道， 这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的 700 名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用 这个新计算机系统的技术方面。 例如， 该部门的办公室会成为无纸办公状态。 而对雇员来说， 更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外， 由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息， 人际关系会变得更加相互