生划手册.docx

1、生划手册生划手册为了了解KKD计划业务的运作，现从KKD计划业务的组织、流程和IT方面来介绍KKD计划业务。主要包括四部分内容：KKD物流计划简介、KKD物流计划业务框架、KKDORACLE 系统模块结构图。第一节 KKD物流一、KKD正向物流正向物流主要是指从供应商处采购原材料，到把产成品送达客户之间所有增值过程中的实物流，包括：物料接收、IQC检验、合格品入库、半成品加工、整机调测、理货包装、装车发运、现场安装和调测。如图1.4.1 KKD正向物流。KKD在香港设立香港XXX，作为公司物料进口的窗口，所有境外物料都经过香港XXX办理物料接收，再通过海关送达大陆，这段时间大约是3天。IQC检

2、验不合格物料并非全部退货，在需求紧急的情况下，计划员要组织MRB（Material Review Board 物料复审）会议，提出紧急需求数量和需求时间，召集采购工程部门代表、元器件对应的生产采购工程处、质量部门代表、工艺工程部门代表、采购部门代表和产品线负责人共同决定该物料是否退货。库房中原材料主要有三种去向：用于销售订单发料的包括两种：一是直接发货用的POC物料，例如，门板、成套资料和外部成套电缆等；二是需要在整机装配环节进行调测的物料，例如，小型机、服务器等；半成品加工：用于加工半成品的物料，例如，阻容类、IC类和PCB等物料；零星领料：直接满足相关部门需求的物料。二、KKD逆流待处理品

3、中心遵循“统一协调、归口负责、分类分级、有效监控”的基本原则，负责公司各项逆流的集中接收、组织评审和处理（维修、拍卖、报废）工作，并负责公司逆流的流程建设和审计工作。如图1.4.2 KKD逆流。图1.4.2 KKD逆流第二节 计划体系组织结构一、组织框架一级计委隶属于公司财经管理委员会，按产品纵向维度设置了N个二级计委，如：目前的网络产品二级计委、传输产品二级计委、移动产品二级计委。横向与市场计划、生划、产品线物料计划与版本切换计划、采购调度等进行接口。其结构如 图1.4.3 KKD计划委员会组织结构框架图。 图1.4.3 KKD计划委员会组织结构框架图二、各部门主要职责1、市场计划部门：作为

4、物流计划的源头，负责制定月度销售预测和滚动要货计划，并协助产品部或客户群进行计划管理工作。1) 组织制订产品/客户群的年度营销目标和订发货预算；2) 组织制订产品/客户群的月度滚动销售预测和要货计划；3) 参与制订产品/客户群的季度、月度销售目标；4) 参与相关远期“营”计划的分析制订工作。2、生划部门：负责制定转产产品的物料计划，平衡供需，保证供货，并实施库存控制。1) 负责制定主需求计划、主生划2) 负责本产品采购计划的制订；3) 负责本产品加工计划的制订及其执行监控，对半成品的及时齐套负责。4) 发布动态供货能力信息，引导市场需求；5) 库存控制。6) 根据正向生产、研发和技术支援等部门

5、的需求，安排逆向物料的维修计划；对再无使用价值的物料及时进行拍卖、变卖、报废。3、产品线物流计划部门：负责制定样机物料、实验局物料和试产验证产品的物料计划，协助产品线进行计划管理工作。1) 组织PDT和项目组制定项目开发计划，对计划的执行进行跟踪与监控，并对中试、用服、物料全流程计划负责，推动本部门的BOM、文档资料工作，提高BOM的准确率，文档、资料的及时合格率和用户满意度；2) 对本部门的全流程的物流工作统一管理，对PDT样机物料、实验局、小批量试产及转产前量产的物流和供货进行协调；3) 组织版本切换与控制、保障新产品供货；4) 组织和辅助PDT、项目组的项目预核算和成本控制计划的实施工作

6、，开展本产品线、研究管理部的财经与成本的分析工作；5) 参与本产品线的各种决策评审的计划分项评审，负责本部门资源需求计划的管理，协调各资源接口部门确保资源的及时到位。4、备件计划部门：负责制定备件需求计划，满足各地办事处的备件需求。1) 对各办事处的备件申请进行有效的评审和反馈、并制定备件需求的各种计划；2) 负责备件的库存控制，及对呆死料、低版本物料处理；3) 备件计划与内部要货的下达、跟踪；4) 负责备件业务数据和监控指标的统计、库存分析报告的编制。第三节 KKD生划业务框架一、KKD生划框架KKD生划是以MRP逻辑为基础的物流计划，主要包括主需求计划、主生划和物料需求计划三大层次，具体如

7、图1.4.4 KKD生划简图。图1.4.4 KKD生划简图二、KKD生划主业务生划的主业务包括计划准备、计划制定、计划执行监控和计划分析方面。图1.4.5 是生划业务主流程框架图。图1.4.5 生划业务流程框架计划准备主要是计划属性检查与维护（包括在制品、提前期、主生划/物料需求计划和总计划四个计划属性组中的计划属性），计划参数检查与维护（包括计划百分比、安全缓冲量、关键器件储备计划），获取本月销售订单需求和后续需求信息，收集版本切换信息，整理历史要货计划执行情况和本月ATP能力；二、交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良

8、；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。三、交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。计划制定与下达是按照MDS-MPS-MRP的逻辑，综合考虑需求（MDS）和关键资源供应情况（ATP），编制可执行的主生划，组织市场、研发和采购等相关业务部门共同确认主生划，排产MRP，调整建议的计划结果，制定加工计划、采购计划、例外信息、预缺料和组织间独立需求计划。通过正式的文件形式把计划结果下发给相关执行部门，加工计划下达给电装调度，采购计划、例外信息和预缺料下达给采购调度，组织间

9、内部订单下达给相关的供应组织。计划执行监控是保证计划执行部门按照计划操作，及时发现执行过程中的偏差，找到偏差的原因：是执行不力还是计划本身制定得不合理，及时修正执行规范或者计划，实现既定目标。主要是监控采购物料是否按照计划到货，例外信息和预缺料信息执行状况，在制是否按照加工计划产出等。另外呆死料处理等部分也是计划执行监控的重要内容。计划分析主要是对计划准备、计划制定与下达、计划执行监控的过程和计划执行结果的偏差进行总结和分析，发现计划制定或计划执行问题，修正计划制定方法或调整计划执行规范。计划分析包括ATP分析、物料配套性分析、库存分析、呆死料分析和欠料分析。三、KKD生划的相关业务主要包括：

10、版本切换、关键器件储备需求、安全缓冲量设置等业务。1、版本切换流程：见版本切换专项业务介绍2、关键器件储备需求计划流程关键器件：供货市场未来的波动，预计会影响我司物料的正常供应的器件，均为关键器件。储备需求计划：是指采购部门为了防范供货风险、保障物料供应、提高对生产的服务水平，向计划部门提出未来某时间段物料的储备需求清单。采购方面负责确定关键器件储备项目及储备期、储备原因，拟制关键器件储备计划； 具体储备原因如下： 配额 货期超过120天 定制物料 唯一货源/唯一供应商 器件停产/后期供应紧张 供货无保证 货期波动超过1个月 供应商产能不足注： 第类器件中器件将停产的情况不包括已经发布停产通知

11、的器件，这类器件走停产器件处理流程。生划部门根据未来6个月的需求量和储备期，确定储备需求数量，组织储备项目的用途及版本切换的审核，防止呆死料的产生；对最终批准的储备需求计划输入安全库存。3、安全缓冲量流程半成品安全缓冲量是预防急单和产能不足而设置的半成品库存量。设置原则是：总量不变，设置一个合理的提前加工量。生划部门根据滚动要货计划、市场急单率及半成品月加工能力，制定安全缓冲量总量计划（用产品的整机台数表示）。然后将安全缓冲量总量分解到单板一级，形成半成品缓冲量计划。计划员将安全缓冲量总量计划、安全缓冲量半成品计划提交对应产品二级计委批准后，生划部门在系统中实施。第四节 ISC与计划调度流程改

12、进.一、XXXISC项目ISC项目是XXX的大型变革管理项目，由IBM顾问组担任咨询顾问。XXXISC项目的目标是设计和实施一个以客户为中心的，成本最低的集成供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力来建立竞争优势。ISC项目的目标为三点：一是以客户为中心的集成供应链，这一点体现的是ISC 的三大理念之一，也就是说实施集成供应链将重点关注客户需求，提高服务水平；二是成本最低，目前XXX由于供应链整体运作水平低，因此成本很高，然而随着技术的发展和竞争的加剧，必然导致市场销售价格呈下降趋势，竞争的焦点最后将集中到成本上，降低供应链的运作成本是增加企业利润的重要途径，供应链被看作“第三利润”的源泉；三是

13、提高灵活性和快速反应能力，这意味着供应链各组成部分间的集成度高，协调与同步性好，以及供应链整体运作周期缩短。集成供应链关注的范围包括计划与调度、物流管理、物料采购、制造产品、销售产品流程和客户服务中有关订单履行的部分。 计划和调度业务作为集成供应链的基础，贯穿在集成供应链的始终，覆盖了集成供应链中的信息流。具体如图1.4.6 KKD集成供应链关注范围。交期延误的改善对策（一）销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。

14、2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。（二）研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产

15、。2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。二、计划调度流程改进方向计划调度流程是ISC六大流程之一，它始于收集市场信息制定市场预测，结束于向车间、采购部门下达作业任务令和采购指令，包含了市场预测、S+OP、需求管理（MDS）、主生划（MPS）、物料需求计划和供应能力管理等部分。在I

16、SC项目关注阶段，通过对现状的审视、分析，IBM顾问设计出XXX供应链的5大流程（不包括客户服务流程），同时基于对公司各个环节现状问题的发现和解决方法，提出了24条ISC的改进建议。在发明阶段中，将分别由8个任务组对这些建议进行试点工作。其中，在计划调度流程方面，提出了6个改进建议（分别为ISCR_1924），将有三个任务组负责计划调度流程的改进。在对这些建议进行试点的同时，IBM顾问还引进了TOM模型的管理思想，主要包括资源管理、需求管理、生产管理和可供应能力管理四个模块。无论是6个改进建议的试点还是TOM模型的实施，它们都是要支持计划调度的主流程，发明阶段要设计出模板化、可操作、可实施的详

17、细的计划调度流程。计调任务组不仅仅要关注计调范围的流程设计和试点工作，还要关注整个端到端的集成供应链，为整个供应链的改进作出贡献（其他任务组也是如此）。我们从关注阶段的输出材料之一计划与调度流程（图1.4.7），来看各个建议是如何在各个环节加以应用的，以及TOM模型是如何贯穿于整个计划与调度流程中的。 图 1.4.7 计划与调度流程1、预测流程的改进作为计调流程的起点，预测的准确性对整个计调流程起着非常重要的作用。“制定无约束的预测，并集成到ERP计划系统中”（ISCR_19）是计调流程关于预测的改进建议。在这里，“无约束的预测”是指真实地反映市场需求状况的，而不是基于我们的产能制定的预测，也

18、就是它并不受我们供货能力等资源方面的约束（唯一的约束就是我们的定价策略）。通过无约束的预测，可以让我们知道实际的市场需求状况，并将其与我们的实际生产能力相比较，这样就可以了解我们失去了多大的市场机会，使生产部门知道市场部门对他们的期望是怎样的。我们将采取的方法是由各个办事处收集市场方面的有关信息，并用实时的方式直接把预测数据录入到Oracle系统中（这就需要把我们的ERP系统延伸至办事处）；针对市场情况、产品特点采用多种预测、统计模型；确定谁对预测的准确性负责，确定市场策划、销售人员要对预测履行什么样的责任。需要注意的是，在确定所需的预测层次时，并不是按照制造部门生产时所根据的产品层次，而是一

19、个使预测可以达到的任何有关键约束的层次，是根据市场来确定的、销售人员认为合适的产品层次。TOM模型中将会有产品层次、组合预测等模块支持市场预测流程。2、实施S+OP在关注阶段发现，目前存在的许多问题都是由于公司缺乏一个联系日常运作和公司经营层面的业务计划，缺乏将公司高层面策略转化为可执行计划的销售与运作计划（S+OP）。“对每个产品线实行S&OP（销售与运作计划）”（ISCR_21）正是为了改善这种状况而提出的一个重要建议。由于市场需求状况是不断变化的，生产供应与市场需求容易脱节，如果需求的变化信息预先没有经过各部门之间的沟通，就容易造成各环节的步调不一致。销售与运作计划正是企业的业务计划与日

20、常的运作计划之间的桥梁，可以充分考虑市场营销和销售计划、制造、研发、采购和财务方面的有效资源，进行综合平衡，并以此来更新各部门的计划，使得作出的计划是一个可行的发货计划。S+OP的实施需要粗能力计划（RCCP）的支持，“利用What-if识别约束，并根据约束制定计划”（ISCR_22）。通过RCCP（粗能力计划）确定出一个长期的、在产品族水平的可用能力，为我们计划的制定提供一个可靠的依据。TOM模型中的“资源管理”也是对无约束预测的供需平衡，在业务规则的指导下将资源进行合理分配，考虑瓶颈资源对市场需求的约束，输出一个可行的发货计划。TOM模型的业务规则、资源合理化、产品层次、产品数据等模块将对

21、S+OP的实施提供支持。3、需求管理的改进主需求计划（MDS）的输入主要包括预测、订单和独立需求及内部订单等。然而，预测并不等同于订单，它们的优先级是不同的。当在资源存在约束的情况下，我们需要识别出有效的需求，对订单进行排序，以达到对资源的合理化利用。这也是TOM模型需求管理的主要内容。在MDS流程中，计划人员要对所有进入系统的订单随时进行物料的匹配和排序，以确保MPS输入数据的准确和计划的可执行性。如果是一些非紧急的销售订单，并且该日期是我们无法实现的（以目前的排序来看），要阻止其进入系统中进行排产，“设立计划时间栏，对紧急订单使用在线（on-line）MRP”（ISCR_20)就是针对这种

22、情况提出的改进建议。通过计划时间栏的启用，可以阻止那些会影响正常生产的、其交货日期又无法实现的订单进入系统；若发现该订单确实是“急单”，则可以通过在线MRP进入系统。通过时间栏的启用，使得排产出来的计划都是切实可行的，而不像目前，我们每跑一次计划都会产生很多的例外信息，就可以改变生划人员旧有的“系统跑出来的东西（即MRP）都是不可信的”观念。在MDS中，将用到TOM模型的业务规则、需求管理、产品数据、产品层次和供应可视性等。4、主生划/物料需求计划的改进对系统而言，“如果输入的是垃圾，输出的也将是垃圾”。无论计调流程的哪个环节，如ATP/CTP、RCCP和S&OP中的“What-if” 都需要

23、用到工艺路线、BOM、ITEM属性等数据，这些数据的不准确将会给我们的计划带来相当程度的影响。因此“提高MRP数据的准确性”（ISCR_23）同样也是我们不可忽视的一个建议。如何实现这一建议？首先我们要引起足够的重视，我们整天忙于弥补计划过程中由于一些基础数据不正确所产生的一个个错误，却往往不愿意花一些时间来改正这些数据，如果说“亡羊补牢，为时不晚”的话，那么我们经常连“为时不晚”都无法做到。其次，要有一定的责任部门来负责这些数据如工艺路线等的维护。只有基础数据准确了，我们计划的准确性才能真正提到议程上来。在MPS/MRP中还将引入净改变MRP来提高计划员工作效率，缩短计划制定周期。另外，“将

24、非成熟产品的计划与成熟产品的计划合并”“改变多库存组织”“例外信息处理改进”等等也将会逐条实施。“使用集成的调度系统”（ISCR_24）将有助于作业排产、订单状态管理的改进。通过集成的调度系统的应用，并且通过在办事处安装Oracle系统，销售人员就可以直接的了解订单的执行状况，并及时告诉客户。CCP、CCDP、物料匹配工作，在未来的计划调度流程中，将会前移到销售订单、MDS和MPS流程中。计划调度一个最重要的改进点是引入计划排程的“最优化功能”（ISCR-23），这要依赖IT系统。5、供应能力管理改进这部分主要包括订单状态查询、供应能力计算和ATP/CTP检查功能，这些功能的实现都要依赖信息系

25、统。目前我们订单状态管理是调度部门自主开发的小系统，从订单状态透明性、订单状态时效性、准确性方面都不尽人意；供应能力的计算由于IT支持、产品的复杂、采购承诺流程和规则方法等方面的原因，供应能力准确性不高，时效性也有问题；ATP检查也由于类似原因没有实施。TOM模型的第四方阵“供应能力管理”提供这方面先进的理念和改进建议。第五节 KKDORACLE 系统模块结构KKD采用了ORACLE系统中的13个模块，包括：生划管理（MPS/MRP）、物料清单管理（BOM）、能力管理（CAP）、工程管理（ENG）、采购管理（PO）、库存管理（INV）、车间管理（WIP）、订单管理（OE）、应付帐管理（AP）、

26、固定资产管理（FA）、成本管理（CST）、应收帐管理（AR）和总帐（GL）。一、与计划管理模块的接口关系各模块之间的接口关系比较复杂，在一张图上描述所有模块之间的接口关系也很困难，因此，这里只简单以计划模块为中心描述与之有关的各模块间的接口关系（如图1.4.8所示）。需要强调的是：它们只反映模块之间主要的信息交往，实际的信息交往要比图中描述的复杂得多。图1.4.8 XXXERP系统计划模块信息关系结构图二、计划模块的核心地位计划管理模块是系统的核心模块。蓝色字体部分是与生划相关的模块，一共有8个。图1.4.9 XXXERP系统模块关系图思考题：1、计划体系对公司核心竞争力的贡献是什么？2、简述

27、ORACLE 中计划模块主要操作过程。3、简述从器件采购到整机安装的实际物流过程。4、简述滚动计划编制过程。第二篇 计划制定制定物料计划的方法较多，目前我司采用的主要方法包括MRP计划方法、库存计划方法以及特殊物料计划方法。不管哪种方法，基本步骤如确认需求来源、计划参数维护等是必不可少的。MRP计划方法主要包括计划参数和环境的维护、需求管理、制定主需求计划、主生划、物料需求计划等内容，计划制定过程主要依赖于ORACLE MRPII系统。而库存计划方法和特殊物料物料计划方法，更多是一种手工计划成分较多的计划方法，主要依赖于计划员自己编制的FOXPRO小系统。本篇重点介绍如何进行滚动计划排产及计划

28、调整、库存计划和特殊物料计划、以及专项计划等主要方法及原则，同时对计划制定中容易出现的问题及一些技巧做了说明。第一章 计划参数和计划环境的维护计划准备工作是制定计划的一项前期工作，也是一项重要的计划基础性工作。计划准备工作的充分与否直接决定了后期的计划质量。计划参数和计划环境的维护是计划准备工作的重要组成部分。计划参数（主要是指计划属性和计划百分比）的维护相当于计算机程序的参数设置，合理的参数设置才能运行出合理的结果；需求管理相当于计算机程序的输入，只有正确的输入才能保证正确的输出。第一节 计划属性一、计划属性的定义在Oracle MRPII中对于每一个项目定义了很多属性，这些属性表示了项目所

29、具有的各种特征。项目的计划属性是表示与计划相关的项目特征的集合，它表征了项目所具有的计划特征。维护项目计划属性的目的主要是提高计划属性的准确性，最终目的是为了计划结果的合理性和正确性。 在MRPII中项目属性很多，这些属性又根据各自所具有的不同特征，又隶属于不同的项目属性组。我们维护项目属性主要是维护一些常用，且对我们计划结果影响非常大的项目属性组中的属性。我们常用的项目属性组主要包括：总计划、主生划/物料需求计划、提前期、在制品。在这些属性组中也不是每一个属性都要维护，主要按照制造件和采购件的分类来维护一些重要的必须维护的计划属性。二、计划属性分类计划属性分成4大类，每大类又包含若干小类。1

30、、主生划/物料需求计划属性，下面又包含8个小类；2、提前期属性，下面又包含10个小类；3、总计划属性，下面包含15 个小类；4、在制品属性，下面又包含 4个小类。三、计划属性详细描述（一）主生划/物料需求计划属性1、物料需求计划方法（MRP Planning Method）：物料需求计划方法为项目在编制物料需求计划时所使用的方法。它有三种价值：MPS 计划、MRP 计划、未计划。、MPS 计划（MPS planning）：需要手工计划控制，主要供应类型：A、独立需求的项目B、与计划百分比有关需重点控制的项目C、使用了关键资源的项目KKD的MPS项目为制造件，但并不是所有的制造件均为MPS项目。、MRP 计划（MRP planning）：非关键资源项目，无需手工控制计划，相关需求项目。由于MRP计划的项目多数是由父项分解而来，大多是采购件，因此，大部分的原材料均是MRP