TOC瓶颈理论.docx

1、TOC瓶颈理论5TOC应用领域6应用领域7理论得发展8TOC得应用9聚焦五步骤案例10TOC得九条原则TO CTOC仃heoryofco n s traints)冲文译为”瓶颈理论，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理 学家高徳拉特(E 1 iyah u M、 Gol d r a 11 )博上创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论; 其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈得改善，达到系统各环节同步、整体改善得目标、基本信息中文名称 瓶颈理论 外文名称 Theory of constrain t s缩 写 TOC 又 称 制约理论或约束理论1TOC简介2TOC理论 目录3四大假

2、设4三大基础工具TOC简介TOC theory of con strai n冲文译为”瓶颈理论J也被称为制约理论或约束理论，由以色列 物理学家高徳拉特(Eliyahu M. Gol d ra t t )博上创立，与精益生产、六四格玛并称为全球三大管理理论; 其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈得改善,达到系统各坏同步、整体改善得目标。艾利髙徳拉待(Eliyahu M. G o I d ra 11,1947年3月31 0-2011年6月11日)就是以色列物 理学家、企业管理大师、哲学家、教冇家、国际髙徳拉特机构创办人。她发明得TOC为无数大小企业带 来营运业绩上得大幅改善，包括IBM.通用

3、汽车.宝洁.AT&T.飞利浦、ABB、波音等.髙徳拉特博士被业界尊称为*手刃圣牛得武士 ，勇于挑战企业管理得旧思维，习惯打破”金科玉律： 以崭新得角度瞧问题。她曾被财富杂志称为”工业界大师，被商业周刊形容为天才。她发明得T OC制约法(Theory of Const rain t s)为无数大小企业带来营运业绩上得大幅改善，包括国际商业机器 (IBM)、通用汽车(GM).宝洁(Pr octer&Gamble).AT&飞利浦(Phi I i ps)、ABB、波音(Boein g)等。总之,TOC就是简单而有效得常识管理，教导人们清晰思考得方法，改善组织目标、TOC理论TOC认为,任何系统至少存在

4、着一个制约因素/瓶颈,否则它就可能有无限得产出。因此要提高一个系 统(任何企业或组织均可视为一个系统)得产出，必须要打破系统得瓶颈、任何系统可以想象成由一连串得 环所构成，环与环相扣，这个系统得强度就取决于其最薄弱得一环，而不就是英最强得一环。相同得道理，我们 也可以将我们得企业或机构视为一条链条，每一个部门就是这个链条其中得一环。如果我们想达成预期得目 标，我们必须从最弱得一环,也就就是从瓶颈得一环下手，才可得到显著得改善、换句话说，如果这个瓶颈决左 一个企业或组织达成目标得速率,我们必须从克服该瓶颈着手，才可以更快速得步伐在短时间内显著地提髙 系统得产岀、系统最终得产出将受到系统内最薄弱环

5、节得限制。换言之，任何一个链条得牢固程度取决于它最薄弱 得环节。在论及生产制造企业时,TOC理论认为企业得目标就就是赚取更多得利润。为实现这一目标,可以有 三条途径:增加有效产出T仃hr o u ghput),降低库存l(lnvestment),控制运营费用0 E (oper a tion exp e nse s ）o这三条途径中，正如瓶颈理论奠基者Dr、Gol d ratt所说,降低库存与减少运营费用会碰到最低减少 到0得限制，而对于通过提髙有效产出来赚取更多利润得可能性，则就是无穷无尽得、此外，瓶颈理论还发展 出一系列工具，来帮助企业重新审视自己得各种行为与措施,11它们对于企业目标得实现

6、产生了怎样得有利 或不利得影响。|四大假设一、 现实就是简单而又与谐得。每个状况都就是很简单得，所有我们瞧到得复杂表象/症状得背后，追根 究底,最后导致这些表象/症状得根本原因只有极少数得几个因素。二、 冲突就是可以化解得。每种状况都有双赢解，每个冲突都可以通过移除冲突背后得假设来打破，最 后获得双贏得局而。三、 每个人都就是好得、人性本善得假设,避免指责对方，因为指责对方只会将我们引入一个错误得解 决方向上去,从而找到错误得解决方案。要坚信，双赢得方案总会有得，之所以没有解决冲突，并非对方就是 坏人，而就是我们没有移除冲突背后得假设而已。四、 天空再也不就是极限、每种状况都可以大幅改善，并不

7、会因为大企业得改善空间小，而小企业得提 升空间却很大，相反，基础越牢固，蹦得就越高。很多企业为了提升企业得利润，不断地控制甚至就是压缩企业 得成本，前而讲到，成本最低降低到0 ,就是有极限得，殊不知,真正使企业基业常青得就是，不断提升企业得有 效产岀，只要有效产出大于运营费用得支出,就就是对企业有利得决策、I三大基础工具有效产出会计TA0有效产出T:组织创造得钱（售价减掉原料价格、关税、或给公司以外其它人员得佣金）;0投资I：投资在组织上得钱（存货投资、机器设备投资、建筑物投资、上地等）； 0运营费用OE:企业经营必须支付得全部开销。变动成本有效产岀T= S VC利润 NP=TOE现金流CF=

8、NP-I投资回报率ROI=NP/I资产周转率I T=T/I聚焦五步骤F5TOC有一套思考得方法与持续改善得程序，称为五大核心步骤(Fi veFocu sing St e p s),这五大核心 步骤就是：第一步，找岀(I de n tit y )系统中得瓶颈。第二步，最大限度利用(Expl o i t)瓶颈，即决定如何挖尽瓶颈。第三步，使企业得所有其她活动服从于第二步得决左，即迁就瓶颈。第四步，打破(Elev a te)瓶颈，提升瓶颈得产能,使瓶颈转移到别处。第五步，重返(Re p e at)第一步，找出新得瓶颈，别让惰性成了瓶颈,即持续改善。这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑与系统得方式回

9、答任何想作持续改善时必会问得三个问 题:1.要变革什么?(Wha t t o c h an g e ?)2.要变革成什么？(T o what t o c h ange?)3.如何实现变革？(Howto c a u s e t h e ch a nge?)这三个问题可以应用到各式各样得题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略得制过、沟通、授 权、团队建设等、思考程序TP一般人经过经验得累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决问题，但往往只就是针对问题得”结果、” 症状，而不就是问题根本得原因”。因此花了许多时间、精力与成本，却没有触及问题得核心。TOC告诉 人们如何通过逻辑得程序，系统地指出问题得

10、核心所在,再依此建构一个完整得方案，并消除可能产生得负而 效应，订出导入与行动得方案。T o C包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法(Th i nking Proces s e s)，以及由之而引申出来得、 针对企业各种问题得应用专题系统。TOC思维方法主要针对三个问题:应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？通常得流程冲突-现状-核心冲突-未来-分支一条件一转变与齐个流程相对应发展出来得不同思考工具：1。 现状树(Rea lity Tree):识别造成不良效应得核心问题一一用逻辑关系列出不良效应；2、 消云图(Evapo rating Cloud):也称冲突图，识别问题背后

11、得冲突与假设，化解冲突，实现双贏；3、 未来树(Futu r e Reality Tree):描述解决方案与追求目标之间得逻借关系；4、 负效应枝条(N e gativeEffect Branches):描述解决方案实施后带来得不良后果；5.条件树(P r er e quisiteTr e e):也可称条件图，识别解决方案可能而临得障碍，找到必要条件；6.转变树(Transit i onT r e e):描述克服障碍得详细计划、TOC应用领域1、运营管理,包括生产管理(Op e ra t ion s: Pro duct i on)2c 项目管理,例如应用于工程及产品设汁(Project Man

12、 agement - E n gineering and Pro du ct Design e tc)3。 配销管理(Distribution)4.财务及业绩衡量(Financ e and Measuremen5.行销(M ark etin g)6、 销售(Sa I es) 7 o 人事管理(Manag i ng P e ople)8 o 策略及战术(Strateg y and Tac t ic s)客户企业项目内容取得成效*药业有限公司销售三个丿J帮助实现全年7亿销售任务,201 2年一季度完成纯销2。56亿，比201 1年同期得1. 7亿纯销 增长了 5 0%以上、水*家具工厂经过6个月得

13、改善，人均生产产址提升68。74%,成交率由8、6%提升到12. 4%.准时交货率从76%提升到99%以上，生产前習时间从35天减少到1 2天。* *家具销售.工厂销售从4亿增长到7。8亿，工厂生产准交率99%,在制品库存下降7 0 %,产址提升40%,交货期从45天缩短为15天。*片变速箱销售、工厂“1年实现销售额6。5亿，就是历史最商值；匸厂准时交货率从3 1 %提升到84%,生产前宜期从9天 下降到5o 8天,库存从33万件下降到19万件。*代理商销售半年得时间实现主机销售台量296台,相比2010年同期得109台増长r 171. 56%;主机销售金额2。19亿相比2010年同期得0。7

14、 3亿増长了 200%。*批发商供应链、销售经过10个丿j得改善后:销售提升r 7 8%,断货率从3 3弔下降到5%以内；库存下降50忌应收账款下降 50%、*批发商供应链经过六个”得改善后：戯至201 1年12丿J,销售额已突破8 0 00万，同比增长50%,库存降低50%,缺 货率从3 0 %下降到1%,应收隊款下降50%c相对于欧美国家,TOC在远东仍然就是一个颇新鲜得事物.TOC课程在香港.北京等地举办过多次,行业包括电子.制衣、玩具、纺织、电脑.五金、钟表、首饰.电池.光学仪器、塑胶、家俐、灯饰、印 刷及岀版、纸品、化工、电机、电器产品、石油、食品、模具、机械、电镀、体冇用品、制药、

15、游戏机、 鞋类、包装、漂染、皮具等，参加企业千余家，极受欢迎。应用领域理论得发展TOC就是由以色列得一位物理学家Eliyah u M、 Goldratt 所创立得。她得第一本有关TOC 得著作于1984年岀版，书名为目标”仃he Goa I）。该书以小说得行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时 间内将工厂转亏为盈得故事、因为该书所描述得就是许多工厂都普遍存在得问题，因此该书出版之后，读者甚广,并译成13国语言，成为全球得畅销书，销售量在2 0 0万册以上,TOC因而流传。目标”一书现有中译 本。TOC得应用TOC可以应用到任何行业，包括盈利与非盈利得机构。已应用T OC得产业包括航天工业、汽车

16、制造、 半导体铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业、TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。 美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善得一种方法。TOC也可用于个人得决策与生涯规划 上。TOC已在教冇界从幼儿园到大学推广应用、ABB W电斗卩V基本解析TOC就是一套先进得管理策略，针对企业得大难题，提供一系列突破性得解决方法。TOC指导企业人 员如何找出运作上得瓶颈（或称制约Constra i n t s）,及如何尽量利用她们手上有限得资源（资金、 设备、人员等），令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上得显著改善。TOC幷不复杂，很多业界得专家誉之为简单

17、而有效得常识管理，认为TOC比MRP（物料需求汁划） 及J I T（及时生产系统）还优胜,TOC亦为TQM（全而品质管理）及BPR （企业流程改造）提供了一套有效得 工具，幷超越了它们、世界各国数以千计得先进企业正成功运用TOC,小至不足五十人得小厂,大至跨国企业如通用汽车、 AT&T、3M、Nati on a I Semi c ond u ctor. In t el等，幷视TOC为令企业恒久保持活力，击败竞争对 手得重要武器。打破复杂旧框框企业运营中总会发生形形色色得问题,就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚 微，而许多得管理者都就是”当局者迷。TOC得解决方案就是:利用

18、系统固有得简单性，找岀制约因素,即运作中最弱得瓶颈，挖尽它得潜能;其 她环卩尽量迁就它、帮它松绑;发掘隐藏得产能;正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率;严格控制物 料得发放;在生产线上得战略性位置设立缓冲;关注物料就是否畅顺流通，而并非产能就是否平衡、这样可以 增加有效产出，降低成本。实行TOC后，生产线上得制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量 时间排队,出货速度加快，而且加班与工作压力减少，也有助于提高品质、要尽力找到制约企业无法向目标挺进得因素,找到了就可以集中力量将其松绑。许多时候人们得头脑 被一些既定得观念朿缚住了: 一般人总觉得，除非公司有很独特得产品，或者公司非

19、常小，否则要它得纯利发 生大规模增长就是不切实际得。但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进得因素，并采取具体得步骤去除 这些障碍,一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前得年营业额水平、高徳拉特博士说、聚焦五步骤案例我们不妨通过一个小案例,来演示一下改善后得结果。比如:一家特色水饺店,虽然只生产与销售一种水饺，但就是销路很好，并且供不应求、但关店后,一些没 卖完得半成品（面与馅）就要报废、整个流程如下图：每天水饺店营业1 2小时，上午7点到晚上7点。每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。小店得营运 费1 5 0 0 0元每月（含工资、租金与水电等）、每天1班12小时,员工隔天轮休，小店天天

20、营业。除店长、收 款台与服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工与常规设备进行生产,不过手工就是该店特色所在，一 般人难以在短期内学会某些特别得技能。整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC得计算法：利润=有效产岀T-营运费O E=T（6- 3）x 3 00 份x30 天OE15000 = 12000 元我们为小店制左一个改善得目标:不通过大得投资，短期内把利润提髙一倍（利润翻番，但不能扩大店而, 也没有容量增加设备人力,且不能2 4小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。现按照聚焦五步骤进行分析并做改善。找出瓶颈我们测出每个工序岗位得小时产能（份）、很显然，包饺子工序就

21、是制约因素（也称为瓶颈）。不会错。挖尽瓶颈您不难发现:按照每小时3 2份得瓶颈产能，一天可以产出3 8 4份,因为做多少就可以卖多少。但只销 售300份。问题在哪？有一个原因就是很显然得，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间与短暂休息，以及 开工准备与收工工作。这些时间就是多少呢?经测算就是1.5小时。工人休息就是必要得，不过若有人顶班 得话，1 . 5小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能,而且小店店长也有条件腌出 1。5小时得时间做临时替补。这样，我们挖出了制约因素得潜能,但事实上这样做也只销售到345份、因为即便瓶颈12小时都不缺 人,还就是会产生工位缺料问题，原因在

22、于它前而得工位也会出现问题，比如干面”，也会岀现一小会得产出 不足。或者备馅，时多时少得，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了 45份，增加得利润就是(6 3)x45x30=4050 兀。迁就瓶颈要迁就瓶颈，帮助它把泄挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料得情况。常用得方法就就是在瓶颈前安 排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为”缓冲(Buffer)。这样，万一前而工序岀现暂时停工,就不会令瓶颈 也停工。见下图。当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前而得工序除了要喂饱瓶颈以外,还要为它准备缓冲、所以， 前面工序得产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲，我们得每天销售就达到384份，比

23、3 45 份又多岀了 3 9份，可增加利润(6-3)x39x 3 0= 3 5 1 0元。这里我们还瞧到TOC与精益生产得区别了。事实上，生产线每个工位很难做到平衡得，然而一旦做到平衡，又会出现列一个问题,就就是一个资源因故停工，整个生产线就会停工。而T OC得生产线不就是这样。如果瓶颈前得工序在备足了缓冲以后就是否还要继续生产？以前没有这个问题,大家都可以在自己得岗位上放一个在制品(WIP) ”。在这家店里，在制品往往因 当天无法消化而造成报废。损失达到原料成本得5%左右(原料价3元x34 5份* 3 0天x 5 %=1552元)。可 以做到没有原料损失不？答案就是肯定得。只要缓冲满了，就暂

24、缓投料、对缓冲分三个区进行监控(TOC称为缓冲管理),从下到 上分别标以红色、黄色与绿色、只要把缓冲得大小设汁得合理,在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到 红区时，前而需要赶工。超过绿区，则停止投料。各道工序,还要遵循一个原则:有料来得时候尽快做，没料得时 候原地等一等。所以我们对瓶颈实施”迁就得时候，竟出现了一个意想不到得好处:在制品降低了，报废减少了，进而利 润又增加。我们又增加利润35 1 0+1 5 52=506 2元、打破瓶颈如果再投资一条”流水线”产品也能完全卖出，当然可以多赚钱。不过如此投资就是有条件得，需要场 地、合格得人员、有效得管理，而且增加利润未必增加投资回报率。所以

25、在做出新得投资决策以前，我们还就是先要考虑对制约因素松绑。有什么办法呢？设想，我们能改 变工艺，把瓶颈得部分工作交给其她人来做，使瓶颈得每小时产出更多，那会怎样呢？为了让瓶颈(包饺子工序)提高生产率，达到每小时36份，因此要求把瓶颈部分工作分出来、现增设一个 前置工序，交由备馅工序做(瞧下图)、因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花得时间比较多, 所以备馅与前置工序相加,每小时产出从50份降为40份。整个系统一天得有效产出增加了：(6-3x95%)4份小时x3 0天=4 5 36元至此我们应用聚焦五步骤中得前四步，令每月得纯利增加了： 4 050+50 6 2 + 4536 = 1

26、3108也就就是原先得利润额足足增加了一倍有余。苴实我们做得动作并不大，没有增加投资,也没有涨价， 月纯利润却从1 20 0 0元猛增到2 5 000元，利润实现了翻番！这就就是TOC得威力。您就是不就是在想”这也太理想化了”，哪有做多少就能卖多少得产品啊。在现实中，绝大多数情况就是 没有足够多得买主，销售就是制约因素”、这也一样，整个系统要国绕销售采用聚焦五步骤进行。为什么 做不到呢？只就是采取方案不同而已。回到第一步成功完成前面得4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。如果他成了公司成长得制约因素，那就可怕 了。懒人既不能治愈自己得懒病，也就是讳疾忌医得、现实就就是这样，要不断努力，不能停顿

27、。TOC得语言 称为 POOG I (Process Of On Going I m p ro v emen t，意为持续改进)。这个小案例相信可以使您从中瞧到系统改善得整个过程，并体会聚焦五步骤”得威力。在实施TOC时,最重要得就是能否找到这个”制约，然后为制约因素松绑。但当您突破一个约束以后， 一泄要重新回到第一步，开始新得循环。就像一根链条一样,您改进了英中最薄弱得一环，但又会有下一个环 成为最薄弱得，因为”今天得解决方案就就是明天得问题所在”,而这这个道理恰恰就是企业主所忽视得、当然，这只就是TOC制约法体系中得第一部分、TOC制约法还涉及思维流程、有效产出设计、通用 解决方案、如何使用新技术等内容，它就是可以使企业持续改善得工具。TOC得九条原则(1 )平衡物流，而不就是平衡能力(2)非瓶颈资源得利用程度不就是由它们自己得潜力决定得，而就是由系统得约束决左得(3)资源得利用与活力不就是同义词,利用就是指资源应该利用得程度、活力就是指资源能够利用得程(4)瓶颈上一小时得损失，则就是整个系统一小时得损失(5)非瓶颈上获得一小时得节约就是亳无意义得(6)瓶颈控制着廂存与产销率(7 )转运批量可以不等于加工批量 加工批量应该就是可变得，不就是固定得(9 )女排作业计划应该同时兼顾所有约束,提前期就是作业汁划得结果