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1、最新专升本管理学个人精心笔记资料专升本管理学复习资料第一章管理与管理学1. 管理的含义：美国管理学家赫伯特A西蒙管理就是决策； 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理的根本特征：1、管理是一种社会现象或文化现象2、管理的载体是组织 3. 管理的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人能够用尽可能少的支出包括人力、物力、财力等，去实现他们既定的目标。 4. 管理的职能：法国的法约尔五大职能，计划、组织、人事、指挥、协调和控制；美国的古利克管理七项职能，计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预

2、算； 美国的哈罗德.孔茨五项职能，计划、组织、人员配备、指导与领导、控制； 管理的四大职能：计划、组织、领导、控制； 管理的核心是处理各种人际关系； 5. 管理者的角色：美国管理学家彼得F德鲁克提出管理者的角色的概念，他认为管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者表达出来的 6. 管理的二重性：同生产力社会化生产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性；管理一方面是由于许多人进展协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此管理具有同生产力社会化生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进展的，必然使得管理的环境、管理的目的以

3、与管理的方式等呈现出一定的差异，因此管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性； 7. 管理的科学性和艺术性：管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列根本客观规律，它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论；管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践那么无所谓艺术，这里艺术是指达到某种预期效果的“诀窍；强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技巧的技能和诀窍。从管理的科学性和艺术性可知，有效的管理艺术以对它所依据的管理理论的理解为根底；因此二者之间不是相互排斥，而是互相补充；管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺

4、术的有机结合体，它既注重管理根本理论的学习，又不无视在实践中因地制宜地灵活运用，这是管理成功的一个重要保证。 8. 管理的环境：一般环境有经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境；具体环境包括顾客、供给商、竞争者以与其他因素； 9. 管理学的特点：一般性、多科性或综合性、历史性、实用性或实践性；第二章管理学的形成和开展 对西方管理理论的形成具有启蒙作用的英国经济学家、资产阶级古典政治经济学的杰出代表人物亚当-斯密国富论 普鲁士军事理论家卡尔-克劳斯威茨企业简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式； 英国数学家查尔斯-巴贝奇在亚当-斯密劳动分工的根底上发表机器与制造业经济学；

5、工业革命后的管理实践：霍制造厂； 英国的罗伯特-欧文进展“纽兰纳克与新协和村的试验； 亨利-唐纳发表作为经济学家的工程师使泰罗提出了“科学管理理论； 1. 泰罗的科学管理理论：搬运生铁块试验和铁楸试验； 主要容：1、科学管理的中心问题是提高效率；2、为了提高劳动生产效率，必须为工作挑选“第一流的工人；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，即为标准化原理；4、实行刺激性的计件工资报酬制度；5、工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命，相互协作，为提高劳动生产率而共同努力；6、把计划智能同执行职能分开，变原来的经验工作方法

6、为科学工作法；7、实行“职能工长制；8、在组织机构的管理控制上实行例外原那么这种以例外原那么为依据的管理控制原理，以后开展成为管理上的分权化原那么和事业部制管理体制。科学管理理论的其他代表人物：卡尔-乔治-巴思、亨利-甘特、吉尔布雷斯夫妇、哈林顿-埃默森； 管理过程和管理组织理论的代表人物：法约尔法国，管理五项职能计划、组织、指挥、协调、控制，法约尔的14条管理原那么法约尔桥，管理过程之父；马克斯-韦伯理论核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，组织理论之父；切斯特-巴纳德组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员，把组织分为正式组织和非

7、正式组织； 人际关系学说霍桑试验，代表人物：雨果-孟斯特伯格；梅约与霍桑试验； 2. 霍桑试验：在西屋电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进展的一系列试验：1、工场照明试验2、继电器装配室试验3、大规模的访问与调查4、接线板接线工作室试验；人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响； 容：1、工人是“社会人，而不是单纯追求金钱收入的“经济人；2、企业中除了“正式组织外，还存在着“非正式组织；3、新型的领导在于对职工满足度的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的； 3. 管理科学理论是指以现代自然科学和

8、技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进展系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论； 运筹学莱克特；网络分析，是利用网络图对工程进展计划和控制的一种管理技术，有计划评审技术和“关键线路法CPM； 系统分析美国兰德公司，把系统的观点和思想引入对管理的方法中，认为事物是极其复杂的系统，运用科学和数学的方法对系统中事件的研究和分析，其特点是解决管理问题时要从全局出发，进展分析和研究，制定出正确的决策； 现代管理理论丛林：社会合作系统学派切斯特-巴纳德、经验或案例学派美国的德鲁克、戴尔、纽曼、社会技术系统学派英国的特里斯特、人际关系行为学派马斯洛的“需要层次理论；赫

9、茨伯格的“双因素理论；布莱克和穆顿的“管理方格理论、群体行为学派梅约和霍桑试验、决策理论学派西蒙决策过程包括四个阶段：搜集情况阶段，拟定计划阶段，选定计划阶段，评价计划阶段、沟通信息中心学派美国的斯特、申农和韦弗、数学管理科学学派； 权变管理理论的最大特点：1、它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制；2、把组织看作社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境要求； 管理科学追求的首先是最大限度的生产率，其次是最大限度的满意；行为科学的管理的目的那么相反；系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在先后问

10、题； 第三章计划工作 1. 计划是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期要达到的目标，以与实现目标的途径；计划是管理五项职能中最根本的职能； 2. 计划的任务：5W1H；计划工作的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性、和创新性； 3. 计划工作的程序：1、估量机会；2、确定目标；3、确定前提条件；4、拟定可供选择的方案；5、评价各种备选方案；6、选择方案；7、拟定派生计划；8、编制预算； 4. 计划的方法：运筹学方法、滚动计划方法将短期、中期、长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划、计划规划预算方法； 5. 计划工作的

11、原理：限定因素原理主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案；又形象称为“木桶原理、许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小、灵活原理计划中表达的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小、改变航道原理计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变；第四章目标战略 1. 目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期所要达到的预期效果；目标具有SMART特性，即目标一定要具体明确specific，可以度量或测量(measurable)，可以实现achievab

12、le，目标之间相互联系(relevant)，时间限定timebond；突破性目标和控制性目标；目标的纵向性；目标的网络化；目标的多样性；目标的时间性；目标的可考核性； 2. 目标的作用：指明管理工作方向；激励作用；凝聚作用；考核主管人员和员工绩效的客观标准； 3. 目标管理MBO-另译“管理者收购德鲁克，就是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会的需要，制定出一定时期组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属个部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为个部门或个人考核的依据；目标管理的主旨在于用“自我控制的管理代替“压制性的管理

13、； 4. 目标管理的根本过程：建立一套完整的目标体系；组织实施；检查和评价； 5. 目标管理的局限性：宣传力度不够；没有讲清指导方针；目标难以考核；目标期限短；不灵活的危险； 6. 战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划； 7. 外部环境分为一般环境分析和行业环境分析；一般环境分析简称PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以与技术因素；行业环境分析波特五种力量分析：企业间竞争；供给商议价力量；购置者议价力量；潜在替代产品的开发；潜在新竞争者的进入； 企业部环境分析波特提出了价值链模型；企业的核心竞争力企业核心竞争能力是竞争对手无法迅速模仿

14、的能力，是企业获得竞争优势的关键； 8. 战略包括一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略等；波特三种竞争战略：总本钱领先战略以低本钱取得行业中领先地位；有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价政策，将竞争对手排挤出市场、差异化战略使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成差异化，建立起差异竞争优势、专一化战略集中化战略； 9. 战略制定的原那么计划工作的一般原那么：以社会需要为出发点；把握时机；扬长避短；出奇制胜；集中资源；量力而行； 第五章预测 计划工作的前提条件按照所涉与的围、表现方式以与控制程度可分为组织部的和组织外部的；定性的和定量的；可控的和不可控的，以与局

15、部可控； 1. 预测就是对未来环境进展的估计，就是对未来事件或现在事件的未来后果作出的估计； 2. 预测的重要性：1、预测既是计划工作的前提条件，又是计划的一个重要组成局部；2、预测是提高管理的预见性的一种手段；3、预测有助于促使各级主管人员向前看，面向未来，并为此做好准备；4、预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决；5、预测在一定程度上决定了组织的成就； 3. 预测的程序：提出课题和任务；调查、搜集和整理资料；建立预测模型；进展预测；评价预测结果； 4. 预测种类：经济预测、技术预测、社会和政治预测； 5. 预测方法：定量预测时序预测方法根据历史数据的时间序列，对未来的变化趋势进

16、展预测和因果预测根据事物间的因果关系，对变量的未来变化进展预测；定性预测专家调查法，兰德公司：德尔菲法步骤：明确预测目标；选定专家10-15人；准备背景材料；第一轮征求意见；整理预测资料；第二轮预测。缺点：周期长，专家预测有“从重心理； 6. 选择预测方法应考虑的因素：预测的期限，数据的散布形式，模型的适用围，预测费用，准确度，预测人员的素质； 第六章决策 1. 决策就是人们为了达到一定目的，在掌握充分的信息和对在有关情况进展深刻分析的根底上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程；西蒙：找出制定决策的理由，找到可能的行动方案，对诸行动方案进展评价和抉择，对于付诸实施的方案进展

17、评价，决策实施再决策再实施；2. 决策的根本程序：正确决策的根本要求：把握问题的要害，明确决策目标，可行方案要有两个以上，综合评价决策方案，敢冒风险，决策过程是学习过程； 3. 例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题； 例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚清楚的、具有重大影响的问题； 越是组织的上层主管人员，所作出的决策越倾向于非程序化的、战略的、科学的、非肯定型的决策；越是组织的下层主管人员，所作出的决策越倾向于程序化的、战术的、经验的和肯定型的决策； 4. 程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每

18、当它出现时，不需要再进展重复处理；决策非程序化表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药； 5. 决策的理性，西蒙，有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维习惯、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或是有界的； 6. 满意或满足 7. 战略决策是涉与组织目的、战略规划的重大事项进展的决策活动，关系到组织生存和开展的根本问题进展的决策，是对有关组织全局性的，长期性和战略性的特点； 8. 主观决策德尔菲法、头脑风暴法是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们

19、的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以与实现目标的方法，并作出评价和选择； 9. 风险决策是决策者不能预先确知环境，各种决策方案未来的假设干中状态是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的假设干可行方案，各种状态的发生可以从统计得到一个客观概率； 第七章组织工作概述 1. 组织是根据一定目的，按照正式程序建立起来的权责结构；组织是一个过程：目标明确，活动形成岗位，组织授权，协调和整合；组织的原那么：效率原那么，统一原那么，平衡原那么，灵活原那么；组织的两个根本特征：结构性特征正规化、专门化、标准化、职权构造控制幅度越大，职权构造越扁平，反之越高、复杂性、集权化

20、当决策权保持在最高层次时，组织就是集权的，假设决策权授予了较低的组织层次，那么可以认为该组织是分权的、专业化和人员和背景性特征组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以与文化； 2. 组织文化是一个组织在长期的经营过程中提炼出来的一种适合组织特点的经营管理方式，是组织群体所共同认可的特有的价值观念、行为规与奖惩规那么等总和； 3. 管理幅度是指某一特定的管理人员可直接收辖的下属人数； 影响管理幅度的因素有：上下级双方的素质与能力、计划的完善程度、面临变化的激烈程度、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类、个别接触的必要程度以与其他因素；当组织规模一定时管理幅度和管理层次之间存在着一种反比例

21、的关系，即管理幅度越大，管理层次就越少扁平型结构，比拟灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高，反之管理幅度越小，管理的层次就越多高耸型或锥型结构，偏重于控制和效率，比拟僵硬； 4. 非正式组织是指存在于正式组织中，是人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规那么联结的群体，有共同的利益指向，共同的价值观和兴趣爱好，类似的经历和背景，以个人感情为纽带； 5. 非正式组织对于正式组织的积极影响：促进任务的完成，减轻领导负担；扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足；保护成员个性，满足多层次需求；扩大“无差异圈的作用，确保管理人员权力的有效性； 消极影响：维持现状，阻碍变革；造成角色冲突；谣言的

22、传播； 第八章部门划分和组织结构的类型 1. 部门划分的原那么：精简原那么，弹性原那么，目标实现原那么，任务平衡原那么，督查与执行部门分立原那么；2. 职能划分优点：有利于确保组织的主要根本活动得到重视，提高人员使用效率，简化培训工作，为最高层实施严格控制提供了手段； 缺点：容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而无视组织整体目标，部门间协调困难；对各部门的绩效和责任很难进展评价，不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差； 3. 按照产品划分优点：有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，有利于产品和服务的改良和开展；能够明确利润责任，便于最高主管；把握各种产

23、品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独挡一面的总经理型的人才； 缺点：要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性较弱，部门重叠，管理费用增加； 4. 按照地域划分优点：有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间，有利于培养能力全面的管理者； 缺点：机构重复费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力； 5. 按照顾客划分优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍； 缺点：部门间协调困难，很难轻而易举地对顾客进展区分； 6.

24、 根据过程或设备划分优点：有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供给； 缺点：容易强调局部利益而无视整体利益的目标； 7. 按照时间划分优点：有利于连续、不连续地提供服务和进展生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用； 缺点：在于夜间可能会缺乏监视，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比拟困难； 按照人数划分； 8. 直线制组织结构：每个下属只有一个直接上级，只承受一个上级的指挥，也只向一个上级报告；结构简单，职权集中，责任清楚，指挥统一，沟通简捷； 9. 职能制组织结构：当组织规模不断扩大而达到某一程度时，直线职能制结构的适应性将会越来越差； 10. 事业部制组织结构优点

25、：能够实现集权和分权的有效结合，有利于最高层摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；有利于增强整个组织适应市场的灵活性；调动事业部的积极性； 缺点：容易产生本位主义，只关系自己的利益，相互之间协作困难，不利于战略统一；部结构重叠，本钱高； 事业部制的最主要的特点：“集中政策指导下的分散经营； 11. 矩阵制组织结构：每一个成员要承受至少两个上级的指示，至少向两个上级报告；它适合外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等情况； 优点：灵活应变的能力较强，产品项目单位的成员参与决策的程度高，有利于提高他们的积极性，有机会学习新知识和新技能，有

26、利于人力资源的充分利用，有利于加强部门间的横向联系，最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题； 缺点：由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推委，项目单位成员的职责不够明确等； 12. 机械式组织结构：职能制结构、事业部制结构；有机式结构：直线制结构、矩阵制结构；机械式组织结构的正规化程度较高，注重部的效率和纪律，但灵活性和适应性要差一些； 13. 团队：是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体；临时性的团队项目团队；永久性团队与职能构造的并存过程团队；永久性团队取代职能构造水平型组织；知识过程模式团队； 14. 委员会是从事执行某些方面管理职能

27、的一组人； 委员会管理的优点：集思广益，协调作用，防止权力过于集中，激发主管人员的积极性，加强沟通联络，代表各方面利益，有利于主管人员的成长； 缺点：本钱高，妥协折中，优柔寡断，职责别离，一个人或少数人占支配地位； 注意问题：权限和围要明确，规模要适当一般数量为5-6人，最多不超过15-16人，选择委员，选择议题，主席的重要性，决议案的审议；15. 委员会制和个人负责制的比拟：委员会制指的是组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集体来行使，这个集体通常是一个委员会；如果组织中的最高决策权集中在一人身上，由他对整个组织负责，即为个人负责制；委员会制相对于个人负责制，其实质是职权在同一管理

28、层次上的分配；个人负责制的特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高，但有可能导致专制和滥用职权；委员会制在组织的最高层管理中，尤其在作出决策方面所表现出来的优势是显而易见的，个人负责制那么在执行决策的效率方面占绝对优势； 第九章组织中的职权配置 1. 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力；分制度权或称法定权，法理权，随职位而拥有的权力、专家权或专长权医生，律师，科学家、个人影响权领袖，战斗英雄，电影明星、强制权惩罚权、奖赏权； 2. 职权是组织中某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而占据这个职位的人员无关； 3. 指挥链是指职权从组织的最高管理层出发，

29、途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线； 4. 授权就是管理者将自己的局部决策权或工作负担转授给下属的过程；授权是一个过程，一是将任务委派给承受授权的下属，并明确应当取得的成果；二是将完成任务所需的职权授予下属；三是要使下属承当起对所承受的任务、成果要求和职权的义务；在授权过程中，责任是不可能下授的； 5. 有效的授权态度：要善于承受不同意见的态度，要有放手的态度，要允许别人犯错误，要善于信任下级，要善于适度控制； 6. 组织的活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以与的意愿，同时

30、他们对自己行动的后果以与对企业的成功又有着高度的责任感； 7. 分权化是职权的分散，是指系统地将决策权授予中下层管理者的过程，这实际上也是给下级授权的过程；集权化那么是系统地将决策集中于高层主管手中的过程；集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势； 8. 影响两者的因素：决策的重要性，高层主管对一致性方针政策的偏好，组织的历史，最高主管的人生观，获取管理人才的难以程度，控制手段，组织运营的分散化，组织的变动程度一个迅速成长的企业因面临许多因扩而产生的问题，其高层主管往往倾向于授权于下级，而非常成熟且稳定的组织，那么是一种集权或再集权的趋势，外界环境的影响； 管理者仅仅依靠个人能力来进展决策

31、显得力不从心，他就必须依靠各个领域的专业人员或专家来出主意、想方法，提供咨询和建议，这些专业人员或专家便是组织中的参谋，直线主管与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系； 9. 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序业务、政策等进展控制的权力； 直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的根本权力；参谋职权那么仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理的重要条件；职能职权由于是直线职权的一局部，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的围小于直线职权； 第十章组织变革 1. 组织变革是指组织面对外部环境和部环境的变化而进展改革和适应的过程； 变革的“风平浪静，认识假定组织所在环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破，据此组织变革的过程可以看做有三个阶段：解冻阶段、变革阶段、重新冻结阶段； 变革的“激流险滩，适合于以变化为主要特征的时代； 2. 过程改良的典型方法论：六西格玛管理； 六西格玛目标的“六步法，六西格玛管理是通过对过程的持续改良来实现的； 1、明确你所提供的产品或服务是什么；2、明确你的过客是谁，他们需要是什么；3、为了向顾客提供使他们满