信息化管理系统工程建设项目实施方案.docx

1、信息化管理系统工程建设项目实施方案 项目简介1、 项目名称：信息化管理系统工程建设项目2、 项目建设单位: 项目建设实施机构： 单位负责人： 项目负责人： 3、 项目建议书编制依据：2011-2015年建筑业信息化发展纲要建质201167号；20062020年国家信息化发展战略中办发200611号；河北省国民经济和社会发展信息化“十二五”规划冀信20112 号；中国“两化”融合报告（2012版）；集团公司及上级部门有关规定和要求；XXXXXXX信息化管理系统的建设与实施现状；XXX工程公司发展规划和信息化建设现状；国内软件开发公司对建筑施工企业信息化建设的主流方案。4、 项目概况：以现代企业管

2、理和项目管理知识为理论基础，结合XXX工程公司实际情况，通过与专业建筑软件公司开发合作，力争在三年内分期建设，开发出一套灵活方便、安全先进、涵盖全面的专业信息化管理系统，以达到提升核心竞争力、加强企业经营管理的目标。该信息化系统具有工程项目管理、企业协同办公、全过程造价管理、物资采购、人力资源管理、档案管理和智能分析等功能，估算总投资812万元，XXX工程公司自有资金即可满足项目建设需要。5、主要结论和建议：通过对建设项目的必要性分析、需求性分析、方案讨论、投资估算，得出主要结论：该项目需求急迫，投资风险小、回报显著，建议实施。由于集团公司正在投资建设信息化管理系统，请技术中心在技术方案和应用

3、连接上给予一定的帮助、协调。第二章 项目建设单位概况河北XXX集团XXX工程有限公司是河北XXX集团公司的全资子公司，为我省实力较强的XXX工程建设单位，企业注册资本XXX万元，资产总值XXXX亿元，主要从事XXX建设、房建工程、海洋工程勘察、工程试验、防水工程、地基与基础工程、水运（XXX）工程设计和建筑工程设计项目。公司拥有XXX与航道工程施工总承包一级资质；房屋建筑施工总承包二级；防水、基础处理等专业施工二级；海洋工程勘察、工程测量乙级；工程试验乙级；水运（XXX）工程设计乙级；建筑工程设计乙级。公司下设XXXXXXXXXXXX。公司一直注重标准化建设，规范化管理，2008年9月通过IS

4、O质量管理体系认证；2012年6月通过质量、环境、职业健康安全“三标合一”体系认证。2012年，XXX工程公司主要在XXXXXX施工，先后承接了XXXXXX（合同额：XXX亿）、XXXX等工程。XXX工程公司发展势头强劲，工程合同额、年产值及利润屡创新高，2010年，年产值4.1亿元，利润1000万元；2011年，年产值4.4亿元，利润1400万元；2012年，年产值9.5亿元，实现利润2700万元；预计2013年，年产值将突破10亿元，利润总额过3000万元。随着承接的工程项目越来越多、规模越来越大、技术难度越来越高，传统的管理模式已无法满足日益增长的业务需求，如何提高工作效率，降低工程成本

5、，实现项目建设全过程精细控制成为了当前急需解决的问题。第三章 项目建设的必要性1、项目提出的背景和依据20062020年国家信息化发展战略中提到：“信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会变革的重要力量。大力推进信息化，是覆盖我国现代化建设全局的战略举措，是贯彻落实科学发展观、全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会和建设创新型国家的迫切需要和必然选择。”河北省国民经济和社会发展信息化“十二五”规划开篇讲到：“信息化是当今世界发展的大趋势，可以极大地促进生产力发展和生产关系变革，是推动经济社会转型的重要力量。“十二五”时期，是我省深化改革开放、全面建设小康社会的重要时期，是推进经济结构战略性

6、调整、加快发展方式转变的关键时期，是加快发展、加速转型的攻坚时期，大力推进信息化和工业化深度融合，加快发展国民经济和社会各领域信息化，对落实科学发展观，调整经济结构，发展新兴产业，创建资源节约型和环境友好型社会具有重要意义。”2011-2015年建筑业信息化发展纲要中也提到了十二五期间，我国建筑类企业信息化总目标：“基本实现建筑企业信息系统的普及应用，加快建筑信息模型（BIM）、基于网络的协同工作等新技术在工程中的应用，推动信息化标准建设，促进具有自主知识产权软件的产业化，形成一批信息技术应用达到国际先进水平的建筑企业。”XXX工程公司作为建筑施工类企业，随着公司规模的壮大，各类事项的增多，特

7、别是核心能力事务：“内外部协调、资源优化配置、成本控制、进度控制、分包工程控制等”错综庞杂，必须采用先进的管理办法和高效率的管理工具，优化企业和项目管理流程，提升企业和项目管理信息系统的集成应用水平，建设协同工作平台，研究实施企业资源计划（ERP）系统，实现企业的持续发展。综上述，时代要求我们做到：提高企业信息系统安全水平，初步建立知识管理、决策支持等企业层面的信息系统，实现与企业和项目管理等信息系统的集成，提升企业决策水平和集中管控能力。2、现有信息系统装备和信息化应用状况XXX工程公司信息化应用尚处于初级阶段，呈现硬件设备多而广、软件系统少而散的特点。公司有各类电脑300余台，网络服务器4

8、台，24口以上交换机5台，专用广域网光纤10MB带宽，与集团公司联网光纤10MB带宽,另外ADSL网络接入点20多个，这些条件基本保证各单位、各岗位都能实现计算机辅助办公；除特殊要求外，计算机都能接入因特网，能实现简单的电子邮件收发和在线即时通讯。但由于配套的软件系统建设滞后，特别是XXX工程公司业务核心综合项目管理系统的缺失，导致电脑客户端、网络硬件、网络资源的使用十分有限。当前，XXX工程公司仅有的信息化应用有：财务记账与集团公司财务信息化系统联网应用，文件收发与集团公司文档管理联网应用，公积金管理也与集团公司联网使用，绘图设计实现局域网共享协作。3、信息系统装备和应用目前存在的主要问题和

9、差距从上述可知，XXX工程公司的信息化应用较为初级，只能实现简单的电脑辅助办公和文件传输，仅有的几项应用也都靠接入集团公司系统使用，而且尚未涵盖核心业务。经分析XXX工程公司日常工作程序，可得出，存在的问题有以下几点：、公司目前信息系统使用绘图设计软件、造价管理软件，但这些都是专业性较强的单机软件，公司的绝大部分的管理工作还是局限于办公软件（WORD和EXCEL）、电子邮件、即时通讯工具等，尚未实现网络协同化办公，各种文件须先填制、打印、而后审批、执行，工作效率低下，公司急需信息化手段来进行公司管理的规范、办公效率的提高，尤其是以信息化手段辅助公司“提高利润、降低成本、管理风险”能力的提升。、

10、由于人的思维方式不同，不同的员工在不同的时间设计的报表格式、内容均不相同，这些报表上的信息在进行分享时，就存在理解上的误差，存在不准确性；纸质文档分类、保存不方便，查找更加困难，信息存储的完整性不能得到保证，这导致在数据分析、制订决策方案时，可依据的资料不足；、2011-2015年建筑业信息化发展纲要要求一级施工企业在信息化建设上做到以下几点：a、信息基础设施平台：建设与软件应用需求相匹配的企业网络系统，实现与下属企业及项目现场的网络连接。完善安全措施，保障应用系统的高效、安全、稳定运行。b、应用系统：企业办公自动化系统。普及应用企业办公自动化系统，提高企业办公效率。c、项目综合管理系统：普及

11、应用项目综合管理系统，提升施工项目管理水平。d、企业管理信息系统：重点建设并集成人力资源、财务资金、物资材料等三大系统，实现企业管理与主营业务的信息化。e、企业间的协同工作平台：围绕施工项目，逐步建立企业间的协同工作平台，实现企业与项目其他参与方的有序信息沟通和数据共享。综上述，当前XXX工程公司的信息化应用上与国家要求还有很大的差距，应抓紧时间，加大投资力度，迎头赶上。4、项目建设的意义和必要性（项目价值）提高公司的办公效率：通过信息化手段，解决公司、子（分）公司、项目部不同部门、不同岗位的办公业务处理问题，有效解决信息快速沟通、共享，提高公文流转、签报效率，并将信息系统与手机短信、WAP网

12、站等移动通讯网络连接，实现移动办公，解决公司项目分散，领导经常出差，在路上不能处理工作的问题；通过系统实现各岗位、各部门的业务协同，达到协同办公、信息共享；为公司各层次工作人员提供及时、准确、全面的服务，进而全面提升企业办公效率和质量。提高公司的执行力：目前公司管理过程中普遍存在操作流程不系统、不规范，造成了管理行为的差异化和结果的不一致性，由此导致管理的低效甚至偏离目标。通过信息系统将XXX工程公司现有的管理制度、组织架构、管理流程、管理办法纳入信息化运营体系，将公司的管理固化到信息系统中，由系统的运转来保证制度、流程的严格执行，保障企业管理运营的阳光、透明、规范、高效，提高企业的整体执行能

13、力。提高公司对项目过程监管能力：目前公司项目管理过程中数据信息依靠手工操作进行，数据的统计、汇总、分析等职能依靠传统的手段进行，项目的异地管理及报表的严重滞后经常导致公司对项目的监管处于失控状态。通过信息系统公司领导可以在系统中随时了解到公司、子（分）公司、项目部的所有项目信息（合同、资金、产值、进度、成本、质量、安全、利润等），项目信息通过信息系统自动进行整理、统计、分析最终以各种图表的形式展现给公司的决策层、管理层，使公司即时发现子（分）公司、项目部存在的风险，提前进行风险应对措施的制订及指导，并根据公司的整体运营情况辅助公司领导进行决策。实现公司“项目精细化管理”的业务战略：通过项目管理

14、系统的精细化管理手段，辅助企业管理由粗放式管理向精细化管理转型，项目成本管理由“事后核算”转变为“事前预测、事中控制”模式，系统实时监控项目的合同、资金、成本、进度、质量、安全，一旦发现异常，自动反馈。通过信息化手段，成本管理可以精准参考标后预算和企业指标等信息，形成项目成本管控目标，将项目成本事后核算变为事前控制；通过项目管理系统的“四算对比”功能，实行成本限额控制、限额领料管理，项目实际成本自动归集，成本一旦超支，即时可发现，即时查找原因，杜绝遗漏甲方结算，减少浪费，总体降低项目成本，实现项目成本“事中管控”，最大程度的降低成本超支风险。通过合同管理系统对业主及分包合同签订流程严格执行，保

15、证公司层职能部门对项目层层把关，实现项目人人有责，从项目前期层层管控，降低项目的成本、质量、安全、进度、法律等各方面的风险。加强履约过程管理，及时、快速完成项目建设过程的变更、签证、验收、计价等业务资料的签批及整理，形成完整的结算文件，保证项目不会出现收支漏洞。提升企业的服务保障能力：通过信息系统实现项目全过程的数据信息化，信息汇总、分析、查询、交叉分析将可随时进行，打破空间和时间的约束；项目信息即时传达到总部，通过信息系统公司职能部门可自动获取项目的资源需求情况，从而可以快速的配置、采购所需资源（分包、设备招标、资金调拨及筹措等），使总公司真正建设成为“服务型组织”。完成人才强企战略的落地：

16、通过人力资源系统辅助企业进行员工的“选、育、留、汰”管理，完成对子分机构、管理层、员工的绩效考核，以数据为依据，保证考核结果的公平、公正，为公司的“惩优罚劣”提供依据。保证为公司的员工提供一个良好的成长环境，保证真正有能力的员工能够得到更多的机会和舞台，降低人才的流失率，解决公司对人才的需求问题。形成知识库：通过实现可复制的标准化管理模式，支持企业整体管理能力的提升。目前在XXX工程公司内部一定存在着某些成熟有效的管理模式或者管理方法，但受制于核心人才的制约，极大的影响了这种个人的能力转化为企业的能力，如果实现一套标准化的管理流程，将大大降低对核心人才的依靠。只有实现可复制的标准化管理模式，才

17、能支持企业整体管理能力的提升。综上述，实现项目管理科学化、规范化、程序化、标准化要建立在企业现有能力基础上，只有建立了本企业适用的管理模式，才能为企业创造最大的价值。第四章 需求分析1、建筑施工企业行业分析（外部）、建筑施工行业是个接订单生产的行业，项目遍布各地，项目干系人众多，项目生产具有移动性特点。施工行业的客户绝大多数都是企事业单位或其他团体，除房地产开发商外，多数建设单位的建设项目都是一次性的和暂时性的。因此，通过互联网实现跨地域、跨组织部门的“虚拟、远程、协作”的企业管理与项目管理，通过信息化手段提高企业的管理效率与管理能力就成为了必然。、建筑施工企业普遍性的生产能力过剩，普遍性紧缺

18、各方面条件好的项目；与此同时建筑行业的总产值持续递增，近10年增速达到11.64%，高于我国国内生产总值（GDP）同期增长速度；“没好项目”和“项目遍地”是行业特征，说明了这个行业的竞争激烈。、由于历史和行业的特点，施工企业的管理水平普遍有较大提升空间，相对缺乏战略管理、经营管理和项目管理科学理念和方法；缺乏驾驭市场的决策、应变能力；缺乏企业知识资产的积累。、施工企业的建造项目利润水平普遍低下，行业平均利润率徘徊在1%-3%之间。2、XXX工程公司项目管理中存在的主要问题（内部）公司层整体存在问题公司目前以外地项目为主，如曹妃甸、黄骅等地，秦皇岛本地项目较少，公司项目管理参与单位和人员多，往来

19、文件多（如信函、通知、图纸、合同、进度报告、采购定单、检查申请和批准、设计变更记录等），信息量大。传统的项目信息沟通是以纸为载体，其传输方式层次多，效率低，费用高，极易因信息沟通失误造成损失。公司基于项目管理的很多工作必须召集各地的项目经理回总公司开会方能够完成，项目经理的多次往返造成了公司项目精力消耗大、办公效率低、项目费用高。公司部门之间、公司与分公司之间、公司与项目之间存在无形的壁垒，信息流转和沟通不畅，公司分布于各业务部门的信息不能够有效共享。公司有比较健全的管理制度和方法，但公司的执行力不能够完美的将制度执行，需要有好的手段来保证企业执行力的提升。如合同管理评审及签订管理制度的执行情

20、况很不乐观。公司的快速发展也给企业的人力资源管理带来前所未有的挑战。另外，由于工程建设行业竞争日益剧烈，要求人力资源支持必须快速到位，要求整个公司优化配置人力资源，提升整个公司人力资源服务水平，提高整个公司人力资源管理的效率，但公司现在难以合理的评价员工业绩，以及科学的考核员工绩效，没有清晰的完整的内部业务流程描述，就无法界定和量化描述岗位职责，没有清晰的职责，就意味着考核指标的难以量化，从而不利于员工积极性的发挥。项目信息的滞后，各级决策者需要随时获取到决策所需要的数据信息，现在主要凭经验，凭公司领导亲临一线的观察和诊断来做决策。公司决策层无法在公司快速有效取得的企业整体运营数据（企业新签合

21、同额、企业产值、企业财务资金状况、企业人力资源状况、项目盈亏分析、项目收支分析等），无法准确预测资金的收入、支出，无法合理筹措资金，资金成本高，资金利用率低下。公司目前的公司、分公司二级核算体制，有效的对分公司进行了绩效考核，但导致公司对项目的成本管理基本失控。公司无法有效对项目进行管控和指导，公司急需借助新手段，拿到项目一线的经营数据，各项目的经营报表要能够追溯分析，从而为实现公司“以成本管理为中心，切实加强项目的精细化管理”目标提供支撑手段。项目部层项目人力资源配备比较弱，大部分的项目无法独立完成项目的标后预算编制。实际成本管理能力比较差，无法及时将项目发生的实际成本进行归集、整理，公司下

22、达的标后预算成本，在项目上无法得到有效执行。项目的计划控制、合同控制、资金控制等需要新手段，项目过程管理信息无法准确有效统计并及时传达到公司层，如项目成本、进度、产值、资金收支。项目部的分包合同管理比较混乱，大部分的项目都是“先干活，后签合同”，有的项目是“合同款已付，合同仍未签”，这种方式缺乏合格供方的评级体系支撑，缺乏合同签订前的严格评审，极大的增加了企业运营的风险。需要总公司的“知识库”支持，如管控指标借鉴、工法使用、标准规范引用、索赔技巧与技能培训等，为公司的“强总部、精现场”战略提供有效的支撑。3、信息化系统功能分析以2011-2015年建筑业信息化发展纲要为指导，结合建筑施工企业通

23、用业务和XXX工程公司信息化现状，参考国内建筑施工企业主流信息化系统建设方案，XXX工程公司信息化系统应包含以下几大功能：协同办公功能协同办公系统的目的是满足公司的办公业务有关的各项工作的管理需求。协同办公系统可以有效解决信息快速沟通、共享，提高公文流转、签报效率。协同办公系统中含有以下具体功能：（1）文档管理 ；（2）即时通讯；（3）信息发布；（4）工作管理；（5）办公管理；（6）授权管理。综合项目管理功能项目管理是建筑施工企业的业务核心，应以合同管理为核心，严格控制施工进度，保证工程质量，注重施工安全，协调好人、机、物、料、法、环，在充分满足合同要求的前提下，使项目利益最大化。人力资源管理

24、功能建设人力资源管理系统的目的是使公司人力资源管理向规范化、标准化迈进，整合公司人力资源信息，建立公司内部员工信息数据库，对员工全方面的信息实施高效、准确的采集，实现人力资源业务流程的信息化，实现各模块信息的关联性。系统充分利用信息技术源，在保证数据一致性、完整性的基础上，对下属单位和部门进行统一的人力资源管理，提高整体工作效率和工作质量。资产、物资管理功能资产是企业的重要资源，对资产进行管理是保证资产合理利用的前提。通过对固定资产的形成、使用、维护、保养、资源消耗、清理报废等方面进行全方位准确监管，记录资产每次变更、结合资产使用状态表、资产变更明细表、资产统计表等报表，不仅可以有效的对公司的

25、资产进行统计 ，还可以为资产的更新等提供科学依据。规范化管理船机设备配件、施工物资原材料，制订科学的进存货计划，做好物资入库检验，严格控制出入库管理，存料统计以及废料回收。档案管理功能建筑施工企业往往由大量的纸质、多媒体存储文件存档，如：规章制度，收发通知、财务账单、竣工验收资料、合同文档、技术规范、大型设备技术资料等等，这些档案的分类、保存、检索、作废都需要有科学、先进的动态管理方法，信息化管理可将文档通过扫描、记录等方式，实现快速查找。智能计算、分析功能粗犷的管理方法导致漏洞百出，没有准确、详尽的分析资料就不能做出最为恰当的决策，智能计算、分析系统可从广泛的基础数据中统计分析出有价值的结果

26、，绘制直观易懂的分析图形，例如：融资分析、财务分析、租赁购买分析、批量购存分析、进度成本分析、索赔分析等等，找出成本支出重点方向和管理弱点来制订措施，实现利润最大化。第五章 总体建设方案1、建设原则和策略关键因素显然，XXX工程公司当前的企业信息化建设处于总体规划及系统选型阶段，在公司当下及接下来的实施和应用维护阶段等整个企业信息化建设过程中，成败之关键要素大体分以下几个方面：a.建立强有力信息化组织企业信息化建设是一个复杂的系统工程，如何把这么复杂的、涉及诸多因素的事情规范化和条理化，从而稳步有序的开展，组建一个强有力的信息化组织是必要的。信息化组织要求公司“一把手”任组长，企业内部核心业务

27、部门（如经营部、财务部、人力资源部、船机设备部、技术质量部、工程部、办公室等）经理和企业信息化专家任组员，保证信息化建设在需要时能够协调到相应资源。信息化组织要保证主要成员的稳定性，保持信息化建设过程中工作的连续性与一致性，避免由于人员的不断变更，出现信息化建设的工作反复，回退等问题，从而保证信息化工作的稳步向前。b.坚持“一把手”原则在信息化建设推进过程中，为了保障进度和效果，要始终坚持“一把手”原则，即一把手要明确了解信息化建设的目标，提高并统一全员对信息化工作的认识。同时在具体实施过程中，还应根据企业需要及信息化建设要求，组织协调各部门、各系统之间的关系，切实解决信息化工作的关键问题，及

28、时进行重大决策，从而保证信息化工作能顺利开展，并达到预期效果。因此在信息化建设推进的过程中，必须全面提高包括领导在内的所有参与人员的认识，也必须有公司一把手的全力支持，尤其是对信息化工作在风险、艰巨性方面的认识，在资源协调、组织保障等方面满足信息化工作的要求，从而更好地支撑企业业务的开展。c.理清业务部门信息化职责公司的信息化建设，离不开各级各部门的共同努力，在信息化整个规划、设计、实施、运维过程中，应该充分协调好各部门之间、上下级单位之间的职责界面，明确各自应该承担的职责和要求达到的目标。业务部门必须认识到信息化的建设并非仅是信息部门的事，需要公司各业务部门全力参与。业务部门要全力配合本部门

29、的信息化需求梳理，保证信息化建设过程中本部门的关键资源能够配合到位；船机设备部则必须协调各业务部门资源，保证各部门资源在需要时能够到位。不断的完善企业的信息化规划，把握信息化建设的方向。从而保证信息化工作能够在全公司范围内得以均衡、有序的开展，达到信息化建设预期目标。d.选择合适的软件厂商首先要考察软件服务商的专业性、综合实力、从业时间、交付能力、成功案例等；其次要看重软件系统功能、质量、技术的先进性、价格等；最后应按步骤即需求、标准建立、建议书、价值传递和商务等阶段推进。实施原则a.总体规划，分步实施；核心业务，先行建设企业信息化的最终目标是建设覆盖公司、子分公司、和项目部的管理信息系统；首

30、先就要重视总体规划，核心关注信息化的全局性和系统性，特别要防止后期建设过程中的信息孤岛发生；具体实施要分步进行，分步的原则主要参照各个管理系统的重要性、紧急性、现实性等因素来决定；其中施工企业的核心业务成本管理先行建设。b.专业成熟，重在应用；针对实际，强调实效选择的专业的软件厂商是信息化建设成功的基础，重在应用效果是衡量信息化绩效的主要评价指标。坚持信息化建设的基本规律和企业发展战略相结合；坚持先进的IT技术与公司战略相结合，防止片面追求“高、精、尖”和“大而全”。实施策略a.先热后冷遵循价值大小决定建设先后的原则。信息化围绕核心业务开展，方能为企业创造最大价值。因此，应围绕核心业务管理开展

31、信息化建设，先将企业关注的业务进行信息化，取得一定效果后逐步拓展到外围业务和辅助管理内容。b.先现实后理想先易后难，小步快跑，每一个步骤都有效果，有成绩，可以让企业对信息化保持持久的激情和动力。由浅到深，有粗到细。先通过信息化实现比较浅、比较粗的业务，取得成绩后，再实现比较深、比较精细的业务管理，逐步达到最初预定的理想状态。c.先结果后过程同样讲的是难易程度，第一步先将结果管理起来，解决由无到有的问题，第二步再实现结果的来源即过程的管理。d.先纵向后横向先进行纵向业务的信息化。纵向业务一般局限于职能部门的体系内部，信息化做起来相对参与人员少、协调容易、业务相对简单容易取得成功。后横向：在纵向业

32、务都完成以后，再从横向上将各纵向系统的数据进行共享，从而完成整体的的信息化建设。e.先标杆后推广信息化建设是一个逐步提升的螺旋式上升过程，循序渐进、逐步提高符合发展规律。同时，应在企业内选择管理基础和信息化基础都比较好的单位进行试点，起到标杆示范作用，引领带动企业整体信息化水平的逐步提升。2、总体目标优化企业和项目管理流程，提升企业和项目管理信息系统的集成应用水平，建设协同工作平台，研究实施企业资源计划（ERP）系统，支撑企业的集约化管理和持续发展。通过信息技术辅助手段实现项目管理创新，建立覆盖项目施工全过程的综合项目信息系统，从而进一步提升标准化管理、规范化运作、流程化操作水平，为决策层、经营层和项目管理层的规范化、标准化提供技术支持，从而提高管理效率和决策能力。具体包括：应用现代信息技术，通过信息技术辅助手段实现项目管理创