5工程技术服务项目收入业务.docx

1、5工程技术服务项目收入业务工程技术服务项目收入管理/核算业务流程1. 目标通过规范工程设计、工程承包和油田地面、地下等工程技术服务项目收入管理/核算业务（以下简称“项目收入核算业务”）流程，确保项目收入核算业务按规定程序和适当授权进行，实现预期目标；确保项目收入核算业务真实、完整、规范，防止差错和舞弊；保证项目收入核算业务处理符合国家会计制度等有关法律法规的规定和集团公司的管理要求。2. 风险 由于项目收入核算业务流程设计不合理或控制不当，可能导致所提供的劳务质量、进度和收费价格标准、信用政策等与目标要求不一致，或上当受骗，出现舞弊和差错；可能导致多记、少（漏）记或错记项目收入和应收款项，形成

2、潜在盈利或亏损，造成核算和反映不真实、不规范、不完整；可能导致违反国家有关法规而受到行政处罚或法律制裁。3. 业务流程步骤与控制点3.1 开展市场调研，组织项目投标报价3.1.1 市场开发部门积极开展市场调研，努力争取获得提供劳务项目和参与投标的机会。3.1.2 市场开发部门组织相关部门和人员对获得参与投标项目的有关情况进行预审。3.1.3 财会部门应当参与项目的财务风险和经济风险的预审，估算项目成本和目标利润。3.1.4 市场开发部门将参与投标项目的预审情况和估算结果以及是否参与投标的初步意见报分管领导和总会计师审定。金额重大或重要项目应报企业主要负责人或企业办公会审定。3.1.5 市场开发

3、部门选派报价人员，成立报价组，并根据项目重要程度任命报价组长，编制报价计划和方案。3.1.6 分管经理和总会计师组织有关部门对报价计划和方案进行评审，形成一致意见后报企业主要负责人或企业办公会议审定，并授权有关人员签章后报出投标书。3.1.7 财会部门应参与报价工作，根据报价需要和企业有关规定开具投标保函，提供财务支持。3.2 组成谈判小组，洽谈项目合同3.2.1 企业接到项目中标通知后，市场开发部门及时提出成立谈判小组和实施合同谈判的工作方案报公司领导，并做好谈判准备工作。3.2.2 一般项目的谈判小组和谈判工作方案，应报分管领导和总会计师批准；重大项目的谈判小组及谈判工作方案，须报企业主要

4、负责人或企业办公会议审定。3.2.3 市场开发部门按照审定的谈判工作方案，依据谈判情况和内容，起草合同文本初稿。3.2.4 分管领导和总会计师组织市场开发、生产管理、财会、法律等部门和人员对合同文本的内容条款进行全面评审，并确定合同谈判原则和方案。3.2.5 谈判小组进行商务谈判。财会部门应当派人参与谈判。当谈判原则和内容超出授权范围时，谈判小组应及时向原审批领导请示报告。3.2.6 市场开发部门根据评审意见和合同谈判情况对合同文本进行修改，并根据合同金额大小确定评审负责人和签署人。3.3 签订项目合同3.3.1 市场开发部门将合同文本修改后，送法律、财会和生产管理等有关部门会签。3.3.2

5、市场开发部门将经会签的合同报分管领导和总会计师审定后交授权人员签订和盖章。重大合同应报企业主要负责人审定签字和盖章。3.3.3 市场开发部门将所有盖章生效的项目合同进行统一连续编号，并将有关文件资料整理存档，设专人管理。合同正本交财会部门一份备查，并取得回执。3.3.4 财会部门收到正式生效合同，应根据合同条款报经总会计师核准后，及时完成开具履约保函、质保金保函、备用信用证等工作，同时根据合同内容编制项目收款计划。3.4 组织项目实施与收取进度款3.4.1 市场开发部门编制项目任务书，报企业分管领导审核、主要负责人审定后，下达生产管理部门。3.4.2 生产管理部门依据项目任务书编制项目生产计划

6、，由部门负责人审核签字。3.4.3 生产管理部门将项目生产计划报分管领导和总会计师审核，并依据审核意见修改完善。生产管理部门将修改完善后的项目生产计划提交企业办公会审定。3.4.4 生产管理部门根据批准的项目生产计划和项目合同的要求，提出项目实施计划和项目经理人选及项目部的组建方案。3.4.5 企业分管领导和总会计师审定项目实施计划和项目部组建方案，任命项目经理及其他项目管理人员。3.4.6 项目经理与企业签订目标责任书，并负责组织项目合同的实施和执行。3.4.7 项目控制人员发出收款通知，经控制部门经理或项目经理批准后报财会部门。收款通知应连续编号，并逐笔登记收入台账。 3.4.8 财会部门

7、复核收款通知，核对收款计划，并对相关资料进行审核确认。3.5 财务开票与记账3.5.1 财会部门根据收款通知等资料，开具发票并加盖印章，向业主办理收款手续，并取得回执。3.5.2 财会部门根据开具的发票及取得的回执等相关资料编制录入会计凭证，经会计主管复核后进行账务处理。3.5.3 财会部门根据收款计划和合同，及时向业主核对并催收款项，发现问题及时向总会计师报告，并在会计报表中恰当披露。3.6 合同变更3.6.1 项目组收到业主提出的项目合同变更正式通知后，应会同市场开发和财会部门认真组织变更评审，并及时向分管领导和总会计师报告。重大变更应向企业主要负责人报告。3.6.2 分管领导和总会计师或

8、企业主要负责人及时审定合同变更评审意见，并根据对企业效益的影响程度提出恰当应对措施和方案。3.6.3 市场开发部门或项目组依据企业确定的应对措施和方案，与业主洽谈合同变更事宜， 签署合同变更单或签订合同变更协议。合同变更协议应连续编号，并登记归档。3.6.4 市场开发部门将合同变更协议分送有关部门，作为合同执行的补充内容，并将变更协议正本送财会部门，并取得回执。3.7 合同关闭和财务结算3.7.1 项目经理提交项目完成报告。3.7.2 财会部门与合同控制人员对账，并会同市场开发部门共同完成应收账款结算。3.7.3 财会部门清理确认合同相关保函及信用证等全部释放和收回。3.7.4 合同工程师向市

9、场开发部门提出合同关闭申请，并提供项目完成相关资料，报经分管领导和总会计师共同核准或企业主要负责人批准后关闭合同。3.7.5 财会部门清理银行账户，办理完税事项，并依据有关资料编制录入会计凭证，经会计主管复核后进行账务处理。 3.7.6 财会部门定期对账。对长期难以收回的款项，在通知原项目管理人员采取有力措施加强追收的同时，应报集团公司审核备案后按照会计制度规定合理计提坏账准备。工程技术服务项目收入管理/核算业务流程表业务流程及控制点权重控制风险说明不相容职务岗位授权及要求 3.1 开展市场调研，组织项目投标报价3.1.1 市场开发部门积极开展市场调研，努力争取获得提供劳务项目和参与投标的机会

10、。3.1.2 市场开发部门组织相关部门和人员对获得参与投标项目的有关情况进行预审。3.1.3 财会部门应当参与项目的财务风险和经济风险的预审，估算项目成本和目标利润。3.1.4 市场开发部门将参与投标项目的预审情况和估算结果以及是否参与投标的初步意见报分管领导和总会计师审定。金额重大或重要项目应报企业主要负责人或企业办公会审定。3.1.5 市场开发部门选派报价人员，成立报价组，并根据项目重要程度任命报价组长，编制报价计划和方案。3.1.6 分管经理和总会计师组织有关部门对报价计划和方案进行评审，形成一致意见后报企业主要负责人或企业办公会议审定，并授权有关人员签章后报出投标书。3.1.7 财会部

11、门应参与报价工作，根据报价需要和企业有关规定开具投标保函，提供财务支持。3.2 组成谈判小组，洽谈项目合同3.2.1 企业接到项目中标通知后，市场开发部门及时提出成立谈判小组和实施合同谈判的工作方案报公司领导，并做好谈判准备工作。3.2.2 一般项目的谈判小组和谈判工作方案，应报分管领导和总会计师批准；重大项目的谈判小组及谈判工作方案，须报企业主要负责人或企业办公会议审定。3.2.3 市场开发部门按照审定的谈判工作方案，依据谈判情况和内容，起草合同文本初稿。3.2.4 分管领导和总会计师组织市场开发、生产管理、财会、法律等部门和人员对合同文本的内容条款进行全面评审，并确定合同谈判原则和方案。3

12、.2.5 谈判小组进行商务谈判。财会部门应当派人参与谈判。当谈判原则和内容超出授权范围时，谈判小组应及时向原审批领导请示报告。3.2.6 市场开发部门根据评审意见和合同谈判情况对合同文本进行修改，并根据合同金额大小确定评审负责人和签署人。3.3 签订项目合同3.3.1 市场开发部门将合同文本修改后，送法律、财会和生产管理等有关部门会签。3.3.2 市场开发部门将经会签的合同报分管领导和总会计师审定后交授权人员签订和盖章。重大合同应报企业主要负责人审定签字和盖章。3.3.3 市场开发部门将所有盖章生效的项目合同进行统一连续编号，并将有关文件资料整理存档，设专人管理。合同正本交财会部门一份备查，并

13、取得回执。3.3.4 财会部门收到正式生效合同，应根据合同条款报经总会计师核准后，及时完成开具履约保函、质保金保函、备用信用证等工作，同时根据合同内容编制项目收款计划。3.4 组织项目实施与收取进度款3.4.1 市场开发部门编制项目任务书，报企业分管领导审核、主要负责人审定后，下达生产管理部门。3.4.2 生产管理部门依据项目任务书编制项目生产计划，由部门负责人审核签字。3.4.3 生产管理部门将项目生产计划报分管领导和总会计师审核，并依据审核意见修改完善。生产管理部门将修改完善后的项目生产计划提交企业办公会审定。3.4.4 生产管理部门根据批准的项目生产计划和项目合同的要求，提出项目实施计划

14、和项目经理人选及项目部的组建方案。3.4.5 企业分管领导和总会计师审定项目实施计划和项目部组建方案，任命项目经理及其他项目管理人员。3.4.6 项目经理与企业签订目标责任书，并负责组织项目合同的实施和执行。3.4.7 项目控制人员发出收款通知，经控制部门经理或项目经理批准后报财会部门。收款通知应连续编号，并逐笔登记收入台账。 3.4.8 财会部门复核收款通知，核对收款计划，并对相关资料进行审核确认。3.5 财务开票与记账3.5.1 财会部门根据收款通知等资料，开具发票并加盖印章，向业主办理收款手续，并取得回执。3.5.2 财会部门根据开具的发票及取得的回执等相关资料编制录入会计凭证，经会计主

15、管复核后进行账务处理。3.5.3 财会部门根据收款计划和合同，及时向业主核对并催收款项，发现问题及时向总会计师报告，并在会计报表中恰当披露。3.6 合同变更3.6.1 项目组收到业主提出的项目合同变更正式通知后，应会同市场开发和财会部门认真组织变更评审，并及时向分管领导和总会计师报告。重大变更应向企业主要负责人报告。3.6.2 分管领导和总会计师或企业主要负责人及时审定合同变更评审意见，并根据对企业效益的影响程度提出恰当应对措施和方案。3.6.3 市场开发部门或项目组依据企业确定的应对措施和方案，与业主洽谈合同变更事宜，签署合同变更单或签订合同变更协议。合同变更协议应连续编号，并登记归档。3.

16、6.4 市场开发部门将合同变更协议分送有关部门，作为合同执行的补充内容，并将变更协议正本送财会部门，并取得回执。3.7 合同关闭和财务结算3.7.1 项目经理提交项目完成报告。3.7.2 财会部门与合同控制人员对账，并会同市场开发部门共同完成应收账款结算。3.7.3 财会部门清理确认合同相关保函及信用证等全部释放和收回。3.7.4 合同工程师向市场开发部门提出合同关闭申请，并提供项目完成相关资料，报经分管领导和总会计师共同核准或企业主要负责人批准后关闭合同。3.7.5 财会部门清理银行账户，办理完税事项，并依据有关资料编制录入会计凭证，经会计主管复核后进行账务处理。 3.7.6 财会部门定期对

17、账。对长期难以收回的款项，在通知原项目管理人员采取有力措施加强追收的同时，应报集团公司审核备案后按照会计制度规定合理计提坏账准备。1822342321623243212342314122123211024410233220242444确保投标项目报价合理可行，既有竞争力又有一定的经济效益。防范项目投标报价过低导致收入减少，经营亏损，或报价过高导致影响竞争力。确保投标项目报价确定合理，符合企业利益，防止随意决策影响企业利益。科学合理编制报价计划和方案。确保报价计划和方案考虑缜密，万无一失，防止随意报出投标书或在报价问题上出现差错或舞弊，损害企业利益，防范法律和效益风险。确保谈判小组和谈判工作方案

18、切实可行，防止项目谈判原则、方法、内容确定不当导致的法律和利益风险。确保合同内容在业务、技术、财务、法律等方面的约定考虑缜密，防范合同文本存在漏洞可能导致的经济纠纷、法律诉讼及财务风险。确保谈判原则和内容符合企业利益，防止随意超越权限损害企业利益行为。确保正式合同条款表述周密和完善，防止存在漏洞。确保合同内容正确无误，防范差错和舞弊，防范授权不明或不当可能导致的法律风险。确保合同管理工作科学到位。防止企业随意开具保函可能给企业带来的风险，防范因提交履约保函等合同文件滞后而导致项目延期及项目收款不及时等风险。确保项目任务书符合项目合同规定要求，并明确责任。确保项目生产计划符合合同规定的质量和进度

19、要求，防范决策不慎可能带来的违约风险和擅自安排组织项目生产导致企业资源浪费风险。确保项目实施计划和项目部组建方案能够满足完成生产计划的要求，防范项目实施不规范及项目经理人员安排不当而导致项目进度滞后、质量降低的风险。确保项目实施计划保质保量按时完成。确保项目收入反映完整、及时，防范责任不明确导致效益流失。确保项目收款计划和文件正确完整。确保项目收入按时到账。确保账务处理正确无误，防止差错或舞弊。确保项目收入按计划和合同约定及时到账，防范项目进度款回收不及时而导致资金周转困难或资金被长期拖欠的风险。及时分析项目变更对企业效益的影响，并及时反映。确保合同变更的应对措施对企业有利，防范应对措施、项目

20、实施计划调整不及时而导致的进度滞后、质量下降、经济效益流失的风险。防范合同变更引起纠纷或变更协议文本内容不完善而导致企业利益的损害。防止合同协议管理出现漏洞。确保项目收入完整、全部入账，防范项目结算不及时，不完整，或存在其他差错。确保项目合同相关保函及信用证不存在遗留问题。防范项目实施过程、交工资料不完整导致竣工结算滞后的风险，以及随意关闭合同的风险。防范资金损失及税金申报、缴纳、计提不及时、不正确导致的违法违规风险。防范难以回收款项变成坏账，并确保坏账准备的计提及时规范，符合制度规定。 市场开发与预审风险评估和预审决策分离。报价计划和方案的编制、评审与批准分离。保函的保管与审核、批准分离。谈

21、判工作方案的编制与审核、审批分离。项目合同的起草与审核、审定分离。合同谈判与合同评审、谈判决策分离。 合同管理与合同专用章的保管分离。保函管理与合同管理分离。项目任务书的编制与审核、审定分离。项目生产计划的编制与审核、审定分离。项目实施计划和项目部组建方案的编制与审核、审定分离。合同执行与控制分离。项目管理、设计业务与合同控制分离。合同控制与收款开票、审核分离。会计凭证编制录入与复核分离。合同变更评审与决策分离。记账与对账分离。清理确认合同保函及信用证与开具保函、信用证分离。总体要求：企业应当制定提供劳务业务管理等配套办法，明确提供劳务业务所涉及部门、人员的工作职责和权限。明确提供劳务价格的决

22、策制定程序，明确各项重大、特殊业务的审批权限，明确违反本业务流程或决策程序应承担的责任等。 3.1.4 直属企业经理（厂长）办公会审定估算金额当年计划收入10或国家重点建设项目；直属企业经理（厂长）审定估算金额当年计划收入5，小于10的项目；直属企业分管副经理（副厂长）/总师审定估算金额当年计划收入5的项目。 3.2.2直属企业经理（厂长）办公会批准估算金额当年计划收入10或国家重点建设项目的方案；直属企业经理（厂长）批准估算金额当年计划收入5，小于10项目的方案；直属企业分管副经理（副厂长）/总师批准估算金额当年计划收入5项目的方案。3.3.2 直属企业经理（厂长）审定合同金额当年计划收入10的项目合同；直属企业分管副经理（副厂长）/总师审定合同金额当年计划收入5的项目合同。3.6.2直属企业经理（厂长）审定合同金额当年计划收入10的项目合同变更评审意见；直属企业分管副经理（副厂长）/总师审定合同金额当年计划收入5的项目合同变更评审意见。