建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具.docx

1、建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具第三章 建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1 组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。 (2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)

2、、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。 职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。优点：专家参入管理，提高管理效率。缺点：多头领导，易造成职责不清。 线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。 矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y

3、1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。 在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。C5和C6有多个指令源。 在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一

4、个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的。 (3)组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。组织结构实质就是组织内部职权关系的格局。请注意职权指的是组织中成员间的关系。而不是某一个人的属性。 (4)工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程

5、、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程组织都属于工作流程组织的范畴。图37所示的设计变更工作流程图就是代表该项工作的流程。每项工作都应编制工作流程图。所有工作流程的逻辑关系就是工作流程组织。 (5)组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具有组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。2 组织与目标的关系 (1)系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。如果把一个建设工程的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标

6、能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。组织做为生产要素之一，它只是使其他要素合理配置而增值的要素，其他要素可以代替，而组织这个要素是不能代替的。(2)控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。(3)影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素，以及生产和管理的方法与工具等。3 项目结构图（1）项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。图33是某软件园项目结构图的一个示例。 (2)对项

7、目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。编码指的是设计代码，而代码指的是代表事物的名称、属性和状态的符号和数字。它的作用一是为事物提供一个精练而不含糊的记号，二是可以提高数据处理的效率。4 项目管理的组织结构图(1)对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS图)，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作

8、单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系（图33）。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。图34-1是项目组织结构图的示例，它属于职能组织结构。 (2)一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。从图34-1可以看出，工程监理单位向上与土建与建筑设备室主任、副主任有工作关系，向下与施工单位，建筑设备材料供货单位有工作关系；工艺设备室

9、主任向下与设计单位、施工单位、建筑设备材料供货单位有工作关系；设计单位与工艺设备材料供货单位有工作关系。 (3)业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。(4)项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。(5)图34-2是一个线性组织结构的项目组织结构图示例，在线性组织结构中每一个工作部门只有惟一的上级工作部门，其指令来源是惟一的。在图34-2中表示了总经理不允许对项目经理、设计方直接下达指令，总经理必须通过业主代表下达指令；而业主代表

10、也不允许对设计方等直接下达指令，他必须通过项目经理下达指令，否则就会出现矛盾的指令。项目的实施方(如图34-2中的设计方、施工方和甲供物资方)的惟一指令来源是业主方的项目经理，这有利于项目的顺利进行。5 项目管理任务分工表 (1)业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。分工：就是把项目管理的目标、任务分成各级、各部门、每个人的目标、任务。明确干什么、怎么干。应注意分工与协作、责权一致、考核标准等原则。 (2)为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制

11、、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。6 项目管理职能分工表 (1)管理是由多个环节组成的过程，即： 提出问题；筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；决策；执行；检查。 这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。 (2)业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职

12、能分工表。(3)项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中应表明谁负责找出问题、谁负责筹划、谁负责决策、谁负责执行、谁负责检查。 为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示，如表36所示的是某项目的一个示例。表中用英文字母表示管理职能，P一筹划；D决策；E一执行；C一检查。7 工作流程图(1)工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。图37是某项目设计变更的工作流程图示例。(2)在项目管理中可运用工作流程图来描述各项项目管

13、理工作的流程，如投资控制工作流程图、进度控制工作流程图、质量控制工作流程图、合同管理工作流程图、信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作流程图、物资采购的工作流程图等。 (3)工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图，甚至可以细化到每个工序，每个分部、每项具体工作等。8 合同结构图(1)合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。 通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些或将有哪些合同，以及了解项目各参入方的合同组织关系。(2)如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系(图38)在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。例如业主与设计单位、监理单位、施工总承包单位、供货商、分包商（业主雇佣）有合同关系；施工总承包单位与业主、供货商、分包商（施工总承包单位雇佣）有合同关系，与监理公司有管理指令关系；监理单位与业主有合同关系，与施工总承包单位、供应商、分包商有管理指令关系。