岗位职责不明确会导致什么后果.docx

1、岗位职责不明确会导致什么后果岗位职责不明确会导致什么后果 篇一：公司出现权责不明确的现象怎么办 公司出现权责不明确的现象怎么办？ 一个企业如果岗位职责不明确，会出现交代的事情互相推诿,办事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出现问题根本就找不到责任人. 1，必须建立明确的岗位职责.并且各岗位间职责分明，权力互相制约。 2,必须健全考核制度,互相监督,一旦出现问题直接追查责任人。 3，并且成立一个专门的督查机构。严格考核、奖罚分明. 且不可虎头蛇尾。 一个很实际的案例： 到过海尔电冰箱厂的人会发现：该厂的卫生特别好，尤其是厂房窗户上的玻璃，更是干干净净、一尘不染。所以如此，源于以前该厂的一个材料库，由于经

2、常有人来参观，卫生需要保持干净，可是让五层大楼上的2945块玻璃保持干净并不容易，如果请外人来打扫既要花费一大笔钱，又怕商业秘密被外泄。所以，他们想出了一个高招：把2945块玻璃分工到人，并在每块玻璃旁贴上一个编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。如果哪一块脏了，直接找这两个人就行!于是，整幢大楼的玻璃都能保持干干净净。 由此,海尔电冰箱厂把这一做法推广到冰箱生产的整个制作过程中，从钢板成型到冰箱出厂，共设了156道工序545项责任，因为每一道工序责任到人，质量便有了保证，所以生产出的电冰箱在市场上深受消费者欢迎。 “海尔的玻璃”干净是因为每一块都很干净.只有每一块干净了,由每一块组合成的整

3、体才能干净，如果有一块玻璃是脏的，哪怕其它的再干净也会影响整体的效果。从哲学上讲，这反映的是整体与个体之间的关系。由此,笔者联想到了我军的信息化建设。 在这里权责明不明晰？似乎是明晰的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的,所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的,这就不是真正的权责明晰.权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力,谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱，乱就乱在这里.权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾.在流程内部，每个人也都有相

4、应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外,还要对流程整体目标的实现承担责任.所界定的责任，只是一个最基本的要求.特定的个人不能很好地承担这个责任,会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己职责的人,也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承担的职责的前提下，也能为他人提供帮助。 篇二：企业常见问题汇总 企业常见问题汇总 1 、领导总是没时间，而下属总是没工作 根本原因:( 1 ）老板不懂得授权与监督；（ 2 )没有锁定责任；( 3 )员工没有工作的动力。 导致后果：老总没时间思考公司的

5、战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。 解决方案：（ 1 ）明确监督和授权的平衡; （ 2 ）明确一对一责任，制定奖惩； ( 3 ）培养下属的思考及解决问题的能力； （ 4 ）公司战略和个人战略一体化。 2 、老板有方向、没力量，员工有力量没方向 根本原因：战略与执行脱节,老板有战略,沟通不到位，员工不知道如何去执行。 导致后果:有好的战略,因执行不到位，达不到预期的结果. 解决方案：( 1 ）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努

6、力方向；（ 2 ）制定战略目标时,要具体量化、有可操作性； 3 、企业高层思想不统一,各自为政，互相拆台 根本原因：（ 1 ）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一;（ 2 ）高层以自我为中心,而不以公司的结果为导向。 导致后果:（ 1 ）战略无法执行，达不到结果；（ 2 ）企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：（ 1 )通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； （ 2 ）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； ( 3 )根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4 、在渡过创业阶段后，高层激情消失,官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：（ 1 ）高层跟着老板打拼，

7、积累了一定的财富,同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪； （ 2 ）企业没有更加长远的战略； ( 3 )企业没有建立短期和长期的激励机制。 导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形. 解决方案:（ 1 ）制定绩效考核及晋升机制,能者上，平者让，庸者下； ( 2 ）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。 5 、元老级人物思维僵化,自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想，造成企业失去活力 根本原因:（ 1 ）在老板层面及元老层面不以结果为导向,而以过程为导向，元老没有危机意识； ( 2

8、）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神； （ 3 )老板缺乏忧患意识。 导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行,企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。 解决方案：( 1 ）老板要有狼性,企业形成狼性文化， （ 2 ）制定淘汰机制，制造危机意识。 6 、企业越做越大，管理者越来越累 根本原因：（ 1 )管理者不懂授权;（ 2 ）公司治理结果需要改变；( 3 )制度流程还不健全。 导致后果:（ 1 ）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。 解决方案：( 1 ）领导者要学会授权；（ 2 ）建立合理的治理结构;（ 3 ）完善企业的制度流程。 （ 4 ）建立合理的责、权

9、、利制度 7 、领导相互牵制， “ 三个领导一个兵 ” ，下属做事，不是 “ 左右为难 ” ，就是 “ 进退两难 ” 根本原因：（ 1 )岗位职责不明确 导致后果：（ 1 ）下属不知道听谁的，责任无法一对一。 解决方案：（ 1 ）明确岗位责任；（ 2 ）责任一对一。 8 、 “ 张飞 领导 “ 诸葛亮 ” ，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足 根本原因：( 1 ）领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。 导致后果：( 1 ）影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。 解决方案：（ 1 ）领导做对的事,下属把事情做对。 （ 2 ）对事情结果负责任. 9 、人才结构老化、多数不

10、胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗 根本原因:( 1 ）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手； （ 2 ）人力资源储备不足，不敢下手。 导致后果:（ 1 )不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗； （ 2 )员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。 解决方案:（ 1 )企业家要有狼性，以结果为导向,建立淘汰机制（优胜劣汰）; （ 2 )人力资源的储备； 10 、员工总是不尽力 根本原因：（ 1 ）员工付出与回报不成比例； （ 2 ）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来； ( 3 ）缺乏做事的流程和考核标准。 导致后果：员工只做任务,不做结果

11、。 解决方案:（ 1 ）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景; （ 2 ）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果； （ 3 ）让每个部门制定工作的详细流程； （ 4 ）用淘汰机制激发员工行动能力. 11 、制度一条条,执行没办法 根本原因：（ 1 ）制度太复杂； （ 2 ）流程可操作性不强;( 3 ）监督不到位。 导致后果：制度形同虚设，达不到结果 解决方案:制度制定后，执行力实施的三化原则： （ 1 )流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ （ 2 ）明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核； （ 3 ）操作化:把明晰的

12、流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施 12 、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 根本原因：( 1 ）执行中追求完美； （ 2 ）老板对结果不够坚定。 导致后果： 0<；0.1 过于追求完美的结果往往等于 0. 解决方案：( 1 ）执行中，速度第一，完美第二; （ 2 ）阶段性地检查结果; ( 3 ）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败 13 、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥 根本原因：（ 1 )议的结果不明确； ( 2 ）没有设立流程 导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率. 解决方案：设立会议流程 （

13、1 ）会议前:准备好会议所需资料.定义会议结果，一切以结果为导向. （ 2 ）会议中：只谈与结果有关的话题。 （ 3 ）会议后：总结，作出具体实施方案。 14 、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10 的结果 根本原因:（ 1 ）没有定义好阶段性的结果；（ 2 ）计划太完美，执行没有重点; （ 3 ）缺乏监控流程。 导致后果:付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长期没有结果,企业就无法持续. 解决方案：（ 1 ）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果； （ 2 ）定义好阶段性的结果，并检查与监督； （ 3 )根据结果设立计划实施的流程 15 、部门之间相

14、互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 根本原因：（ 1 )责任没有锁定好; （ 2 ）奖罚不明确 导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 解决方案：（ 1 ）明确部门责任，界定清楚(一旦出现错误，没有推卸责任的机会）； （ 2 ）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定； （ 3 ）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立榜样。 16 、员工总有很多 “ 道理 ” ，让你觉得他没有做好事情是有原因 根本原因:（ 1 )老板对结果的定义不明确;（ 2 ）员工只是在做任务没有做结果。 导致后果：（ 1 ）员工 做事，但没有做到想要的结果；（ 2 )

15、效率低下。 解决方案：（ 1 ）领导者要明确结果. ( 2 ）员工跟上级沟通上级想要的结果。 （ 3 ）明确执行力的定义:任务 结果 17 、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：熟人文化,凡事 “ 情在前，理在后 ” 导致后果:制度形同虚设 解决方案：( 1 ）领导者观念要突破,凡事 “ 理在前，情在后 （ 2 ）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。 18 、能人来了，制度却坏了,能人走了，业绩就滑坡。 根本原因:（ 1 ）老板过于依赖能人； （ 2 ）人力资源储备不足 导致后果：（ 1 ）制度变形让员工感觉不公平;（ 2 ）能人可以成就你，也可以毁灭你。 解决

16、方案：（ 1 ）在制度面前，人人平等；（ 2 ）作好人力资源储备 19 、你的团队不缺能人但缺乏活力 根本原因：（ 1 ）员工不明确自己的结果； （ 2 )公司激励机制和淘汰机制不完善。 导致后果：( 1 ）员工有能力，没有发挥出来 解决方案：（ 1 ）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起； （ 2 ）设立完善激励机制、淘汰机制。 20 、关键人员 “ 叛逃 ” 造成巨大损失 根本原因：（ 1 ）制度不完善；( 2 ）授权与监督不平衡（ 3 ）能人体系；( 4 )核心员工的管理 导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失 解决方案：（ 1 )完善人力资源制度； （ 2 ）授权与监督平

17、衡； （ 3 ）储备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系； （ 4 ）加强对核心员工的管理 21 、协调的事很多,却越协调，事越多 根本原因:职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。 导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。 解决方案:（ 1 ）明确公司结果,统一目标;（ 2 )明确职责；（ 3 ）建立完善的工作流程 22 、小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等 根本原因:（ 1 ）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ;( 2 )各部门以自我为中心。 导致后果:（ 1 ）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。 解决方案：（ 1 ）有效简化组织架

18、构；（ 2 ）以客户价值为导向，统一企业核心文化. 23 、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象 根本原因：（ 1 ）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义； ( 2 ）没有检查和监督； （ 3 )没有明确的奖罚机制 导致后果：（ 1 ) “ 好人主义 ” 导致企业的权谋文化,都去搞人际关系，而不提供结果 （ 2 )员工不能提供结果，导致企业无法生存 解决方案：（ 1 ）把工作流程化，标准化，规范化； （ 2 ）设立监督和检查机制； （ 3 ）制定奖罚制度 24 、人浮于事,碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜 根本原因：（ 1 ）职责不明确、

19、范围界定不清楚；（ 2 ）奖惩不明确 导致后果：员工失去工作动力,企业发展缓慢。 解决方案:( 1 ）设定一对一的责任；（ 2 ）明确奖惩标准 25 、老板压榨高层,高层压榨中层,中层压榨一般员工 根本原因：（ 1 ）老板注重短期利益；( 2 ）老板通过这种方式得到过好处 导致后果：( 1 ）如果企业有难,没有员工会与企业同舟共济； （ 2 ）员工没有忠诚度和责任心。 解决方案：（ 1 )用好的 “ 结果 ” 引导员工；（ 2 ）用不好 “ 结果 的事例警醒员工。 26 、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感 根本原因：（ 1 )员工的付出没有得到利益和价值的支撑； ( 2 ）企业没有远景、核心

20、价值观、战略目标 导致后果：( 1 ）员工流失量大 ； ( 2 )员工工作不尽力员工工作不全力以赴。 解决方案：( 1 ）树立公司远景、核心价值观、战略目标,并跟个人发展战略相结合 （ 2 ）有情的领导；( 3 )建立激励制度。 27.“ 嫡系部队 ” 领导 “ 非嫡系部队 ” ，上下级之间很难建立起真正意义上的信任 根本原因:（ 1 ）企业晋升机制、利益分配不公平； （ 2 ）企业中倡导的是人制文化,而不是法制文化; （ 3 ）没有严格按制度、按流程办事. 导致后果：（ 1 ）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。 （ 2 ) “ 非嫡系部队 ” 人才流失； （ 3 ）员工工作动力不足；

21、( 4 ）权谋文化转移了员工工作的目标:注重拉关系，而不是结果。 解决方案：( 1 ）从 “ 人治 转向 “ 法治 ” ； 2 ）晋升机制、利益分配与结果挂钩。 28。 部下都在 “ 打小算盘，敲怨气鼓 ” ，一肚子不满和愤懑 根本原因:（ 1 )晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正; 篇三：企业常见问题 企业常见问题： 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 根本原因： (1)老板不懂得授权与监督； (2）没有锁定责任； （3）员工没有工作的动力。 导致后果：老总没时间思考公司的战略,导致公司发展战略不清晰。老板能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上

22、,员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强. 解决方案： (1）明确监督和授权的平衡； （2）明确一对一责任，制定奖惩； （3）培养下属的思考及解决问题的能力； （4）公司战略和个人战略一体化。 2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向 根本原因：战略与执行脱节，老板有战略,沟通不到位，员工不知道如何去执行。 导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。 解决方案: （1）老板要与员工沟通企业的战略,让每个员工清楚自己的努力方向； (2）制定战略目标时,要具体量化、有可操作性； 3、企业高层思想不统一,各自为政，互相拆台 根本原因： (1）企业远景

23、、战略目标、价值观不明确、不统一； （2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向. 导致后果： （1）战略无法执行，达不到结果； (2）企业失去凝聚力,导致内耗增大。 解决方案： （1)通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； (2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； （3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失,官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因： （1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位,便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪; （2)企

24、业没有更加长远的战略； （3）企业没有建立短期和长期的激励机制。 导致后果：企业中拉帮结派,形成不良文化，导致制度变形。 解决方案: （1)制定绩效考核及晋升机制，能者上,平者让，庸者下; （2)老板要有狼性,企业要形成狼性文化。 5、元老级人物思维僵化，自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力 根本原因： （1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向,元老没有危机意识； （2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神； （3)老板缺乏忧患意识。 导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。 解决方案： （1）老

25、板要有狼性，企业形成狼性文化, （2）制定淘汰机制，制造危机意识。 6、企业越做越大，管理者越来越累 根本原因: (1）管理者不懂授权; (2）公司治理结果需要改变； （3）制度流程还不健全。 导致后果： （1)管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。 解决方案： (1）领导者要学会授权； （2）建立合理的治理结构; （3）完善企业的制度流程。 （4）建立合理的责、权、利制度 7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”,就是“进退两难” 根本原因：（1）岗位职责不明确 导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。 解决方案：(1）明确岗位责任

26、；（2）责任一对一。 8、“张飞”领导“诸葛亮，不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足 根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。 导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。 解决方案： （1）领导做对的事，下属把事情做对。 （2)对事情结果负责任。 9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗 根本原因: （1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手； (2)人力资源储备不足，不敢下手。 导致后果： （1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗； （2)员工不进步，企业逐渐丧失战斗力,

27、甚至倒闭。 解决方案： （1）企业家要有狼性,以结果为导向，建立淘汰机制(优胜劣汰)； （2）人力资源的储备; 10、员工总是不尽力 根本原因: （1）员工付出与回报不成比例； (2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来; （3）缺乏做事的流程和考核标准。 导致后果：员工只做任务，不做结果。 解决方案： （1）与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景; （2)让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果； （3）让每个部门制定工作的详细流程； （4）用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条，执行没办法 根本原因: （1）制度太复杂； (2）流程可操作性不强； (3）监督不到

28、位。导致后果:制度形同虚设，达不到结果 解决方案:制度制定后，执行力实施的三化原则： (1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么? （2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核； （3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施 12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 根本原因: （1）执行中追求完美； （2）老板对结果不够坚定。 导致后果:0<；0。1过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案: (1）执行中，速度第一,完美第二； （2）阶段性地检查结果; （3)真正的执行型人才三大标准:一、信守承诺 二、结果导

29、向 三、永不言败 13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥 根本原因: （1)议的结果不明确； (2）没有设立流程 导致后果:失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。 解决方案：设立会议流程 （1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向. （2)会议中：只谈与结果有关的话题. （3)会议后:总结,作出具体实施方案。 14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果 根本原因: （1）没有定义好阶段性的结果; （2）计划太完美，执行没有重点； （3）缺乏监控流程. 导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存,长期没

30、有结果，企业就无法持续. 解决方案： （1)跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果； （2）定义好阶段性的结果，并检查与监督； （3）根据结果设立计划实施的流程 15、部门之间相互推诿，人人规避风险,没人对结果和业绩负责 根本原因： （1）责任没有锁定好； （2）奖罚不明确 导致后果:企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 解决方案： (1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）； （2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定； (3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。 16、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是

31、有原因根本原因： （1)老板对结果的定义不明确； (2）员工只是在做任务没有做结果。 导致后果: （1）员工做事，但没有做到想要的结果; （2）效率低下。 解决方案： (1）领导者要明确结果. （2）员工跟上级沟通上级想要的结果。 （3）明确执行力的定义：任务结果个 17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前,理在后” 导致后果：制度形同虚设 解决方案: (1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后 （2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。 18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。 根本原因： （1）老板过于依赖能人; （2）人

32、力资源储备不足 导致后果： (1）制度变形让员工感觉不公平； （2)能人可以成就你,也可以毁灭你。 解决方案： （1)在制度面前，人人平等; (2）作好人力资源储备 19、你的团队不缺能人但缺乏活力 根本原因： （1）员工不明确自己的结果； (2）公司激励机制和淘汰机制不完善。 导致后果：（1）员工有能力,没有发挥出来 解决方案： （1)把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起； （2）设立完善激励机制、淘汰机制。 20、关键人员“叛逃”造成巨大损失 根本原因： (1）制度不完善； （2）授权与监督不平衡 (3）能人体系； （4）核心员工的管理 导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

33、 解决方案： （1）完善人力资源制度； （2）授权与监督平衡； （3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系； （4）加强对核心员工的管理 21、协调的事很多，却越协调，事越多 根本原因:职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。 导致后果:部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。 解决方案： （1)明确公司结果，统一目标； （2）明确职责； （3）建立完善的工作流程 22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等 根本原因： （1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ; （2）各部门以自我为中心。 导致后果：（1)企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。 解决方案： （1）有效简化组织架构； （2）以客户价值为导向,统一企业核心文化。 23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象 根本原因：