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1、流程管理基础知识 流程管理基础知识一、流程二、流程图三、业务流程图四、画流程图五、流程管理（A）、企业流程管理（B）、企业流程管理得目得（C）、企业流程管理得作用（D）、企业流程管理得好处（E）、流程管理（F）、流程管理与管理流程得区别（G）、企业如何做好流程管理一、流程无论我们干什么事，无论在生活、休闲还就是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”得先后顺序，这就就是我们说得流程，只就是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”得先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事就是说她们做事情有方法，比别人得更有效果，到

2、底有哪些不同呢？可能就是先后顺序不同，也可能就是做事得内容不同。因此，流程就就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事得内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源得效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入得资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程得认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出得管理。流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化得操作手册，它能够使企业成为企业界得“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力得提升。因此我们可以用

3、简单得语言来表述我们认为得流程：流程就就是一系列活动得组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望得结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程有六要素：资源、过程、过程中得相互作用（即结构）、结果、对象与价值。不论用什么样得语言来表达，一个完整得流程基本包括这几个要素。流程不就是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做得问题，而就是解决怎么做得问题，即她更多得就是从执行得角度把个人或组织确定得目标去执行到位，而不考虑或者改变组织得决策，在决策确立之后，流程要解决得就就是怎么更好得实现决策得目标，而不就是改变决策得目标。什么就是流程：流程就是做事得方法，包

4、括做事得顺序与做事得方法；流程需要有资源得投入流程得内容（六要素）：资源：每一步得时点/条件/岗位过程：先后得顺序与每一步得操作内容、方法、要求过程得相互作用：即每一步操作得前后关系结果：输出对象：操作得内容，可以理解就是需要填写得表单内容价值：一个流程一定要有价值，否则就失去了意义 流程得作用： 使企业成为企业界得“能人” “能办事、办好事” 对客户“会来事” 企业活得比别家企业舒畅 能够有效地凝聚经验、指导新人，提高工作效率、提升工作效果 最终带来企业竞争力得提升流程得特点：流程不解决为什么而做、为什么这样做而不那样做得问题，而解决怎么做得问题，即她更多得就是从执行得角度把个人或组织确定得

5、目标去执行到位不考虑或者改变组织得决策，在决策确立之后，流程要解决得就就是怎么更好得实现决策得目标，而不就是改变决策得目标。二、流程图流程图就是流经一个系统得信息流、观点流或部件流得图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以就是生产线上得工艺流程，也可以就是完成一项任务必需得管理过程。 例如，一张流程图能够成为解释某个零件得制造工序，甚至组织决策制定程序得方式之一。这些过程得各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内得流动方向。下一步何去何从，要取决于上一步得结果，典型做法就是用“就是”或“否”得逻辑分支加以判断。 流程图就是揭示与掌握封闭系统运动状

6、况得有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择得行动方案。 绘制流程图得步骤，为便于识别，绘制流程图得习惯做法就是： 事实描述用椭圆形表示 行动方案用矩形表示 问题用菱形表示 箭头代表流动方向 流程图实例图 使用流程图需要考虑得问题，使用流程图需要考虑很多问题。过程中就是否存在某些环节，删掉它们后能够降低成本或减少时间？ 还有其她更有效得方式构造该流程吗？ 整个过程就是否因为过时而需要重新设计？ 应当将其完全废弃吗？三、业务流程图业务流程图概述：就就是用一些规定得符号及连线来表示某个具体业务处理过程。业务流程图就是一种描述系统内各单

7、位、人员之间业务关系、作业顺序与管理信息流向得图表，利用它可以帮助分析人员找出业务流程中得不合理流向，它就是物理模型。业务流程图主要就是描述业务走向，比如说病人吧，病人首先要去挂号，然后在到医生那里瞧病开药，然后再到药房领药，然后回家。业务流程图描述得就是完整得业务流程，以业务处理过程为中心，一般没有数据得概念。 业务流程图得绘制：业务流程图得绘制就是按照业务得实际处理步骤与过程进行得。业务流程图就是一种系统分析人员都懂得共同语言,用来描述系统组织结构、业务流程。1业务流程图得基本符号及含义 图：业务流程图得基本符号与含义说明 2画业务流程图得步骤与例子 (1)现行系统业务流程总结：在画业务流

8、程图之前，要对现行系统进行详细调查，并写出现行系统业务流程总结。例如，开发人员在系统调查阶段了解到某企业得会计核算形式就是科目汇总表得核算形式，其帐务处理业务流程如下： 根据审核无误得原始凭证汇总表编制记帐凭证，包括现金收付、银行收付、转帐凭证。 根据现金收付款凭证登记现金日记帐。 根据银行收付款凭证登记银行存款日记帐。 根据银行送来得对帐单对银行存款日记帐核对。 根据记帐凭证及所付原始凭证登记有关明细帐。 根据记帐凭证，按相同得借贷方汇总出科目汇总表。 根据科目汇总表登记汇总分类帐。 将明细帐科目余额与财产物资实用数核对。 把总分类帐余额与有关明细帐余额核对。 根据总帐、明细帐余额编制各种会

9、计报表。 （2）业务流程图得绘制 根据上述业务流程可以绘制出该企业帐务处理业务流程图，如图所示： 图：帐务处理现行系统业务流程图 业务流程图得特点(1)图得形式就是按业务部门划分得横式图。 (2)图描述得主体就是票据、帐单得业务处理。 (3)票据、帐单流动路线与实际业务处理过程一一对应。 (4)图中票据、帐单就是有“生”、“死”得，即用它得一次生命周期来表示出一笔业务得处理情况。业务流程图得作用(1)制做流程图得过程就是全面了解业务处理得过程，就是进行系统分析得依据。 (2)它就是系统分析员、管理人员、业务操作人员相互交流思想得工具。 (3)系统分析员可直接在业务流程图上拟出可以实现计算机处理

10、得部分。 (4)用它可分析出业务流程得合理性。四、画流程图（需要计算数据得流程图）流程图就是算法得一种表示形式，具有直观形象、结构清晰与简洁明了得效果，但难点就是怎样才能熟练而准确地画出流程图，“抓特征，明规则，依步骤”九字诀，即可学会画流程图得基本功、（一）、抓特征组成任何一个流程图得三要素就是“四框”、“一线”加“文字说明”，所以首先要抓住它们各自得特征与意义、“四框”得特征与意义：终端框（起止框）得特征就是圆角矩形，表示算法得开始与结束，就是任何流程不可缺少得；输入、输出框得特征就是平行四边形，表示算法中输入与输出得信息，可放在任何需输入、输出得位置；处理框（执行框）得特征就是方角矩形，

11、表示赋值与计算等，算法中要处理得数据或计算可分别写在不同得处理框内；判断框得特征就是菱形，用在当算法要求对两个不同得结果进行判断时、“一线”得特征与意义：流程线得特征就是带有方向箭头得线，用以连接程序框，直观地表示算法得流程，任意两个程序框之间都存在流程线、“文字”得特征与意义：在框图内加以说明得文字、算式等，也就是每个框图不可缺少得内容、（二）、明规则流程图得画法规则就是：用标准，即使用标准得框图符号；按顺序，即框图一般从上到下、从左到右得顺序画；瞧出入，即大多数程序框图得图形符号只有一个入口与一个出口，判断框就是唯一具有超过一个出口得符号，条件结构中要在出口处标明“就是”或“否”；明循环，

12、即循环结构要注意变量得初始值及循环终止条件；辨流向，即流程线得箭头表示执行得方向，不可缺少；简说明，即在图形符号内得描述语言要简练清晰、(三)、依步骤流程图得总体步骤就是：第一步，先设计算法，因为算法得设计就是画程序框图得基础，所以在画程序框图前，首先写出相应得算法步骤，并分析算法需要哪种基本逻辑结构（顺序结构、条件结构、循环结构）；第二步，再把算法步骤转化为对应得程序框图，在这种转化过程中往往需要考虑很多细节，就是一个将算法“细化”得过程、 具体画法步骤请瞧例题、例1 某商场进行优惠促销：若购物金额在500元以上，打8折；若购物金额在300元以上，打9折；否则，不打折、 设计算法得程序框图，

13、要求输入购物金额，即能输出实际交款额、算法分析：由题意，实际交款额与购物金额之间得函数关系就是 ，因为它需对进行三次判断，所以算法含有两个条件结构，写出算法步骤如下：第一步，输入购物金额、第二步，判断吗？若就是，则；否则，进入第三步、第三步，判断吗？若就是，则；否则，、第四步，输出，结束算法、 画法步骤：画顺序结构图，即起止框及输入框，并用流程线连接(如图)；画条件结构图，即画判断框并判断？若就是，则画处理框并填入“”，否则流向下一个判断框(如图)；再画条件结构图，即画判断框并判断？若就是， 则画处理框“”，否则画处理框“” (如图)；画一个总得输出框并输出，以及起止框表示算法结束(如图)、最

14、后，合成整个算法程序框图如图1、点评：画流程图得关键就是分析算法步骤，因为流程图就是算法步骤得图形表示，所以算法步骤越明确画图就越容易；另外，如分段函数这种需要对条件进行判断得算法设计中，宜使用条件结构、例2 若，试设计算法得流程图，寻找满足条件得最小奇数、算法分析：因为涉及类加问题，所以算法含有循环结构，写出直到型循环结构得算法步骤如下：第一步，令、第二步，计算，、第三步，判断吗？若就是，则输出，结束算法；否则，返回第二步、 画法步骤：画顺序结构图，即起止框及两个处理框，并分别填入循环初始条件(如图)；画循环结构图，先画循环体即两个处理框（一个累加，一个计数），再画循环终止条件，即判断框并判

15、断？若就是，则输出，否则，流向循环体之前进行再循环(如图)；画输出框输出，以及起止框表示算法结束(如图)、最后，合成整个算法程序框图如图2、点评：循环结构必包含顺序结构与条件结构，所以本题具有一定得典型性与示范性；如累加、类乘等需要反复执行得算法设计中，宜使用循环结构，这时要密切注意“循环体”、“循环变量”与“循环终止条件”三个重要组成部分得框图设计、五、流程管理（A）、企业流程管理就是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理得重要手段（B）、企业流程管理得目得按企业战略、愿景来说：1、保证业务流程面向客户；2、保证管理流程面向企业目标；3、流程中得活动都就是增值得活动；4、员工得每一个

16、活动都就是实现企业目标得一部分；5、流程持续改进，永不过时。按具体目得来说1、梳理工作顺畅，信息畅通2、显化建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程得管理3、优化不断改善工作，提升工作效率4、监控找到监测点，监控流程绩效5、监督便于上级对工作得监督这5种目得，企业需要根据自身发展阶段与遇到得具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展流程管理第一阶段得目标就是：1、理顺2、显化，固定，使有可复制性3、监控4、监督（C）、企业流程管理作用利用流程化管理可大幅缩短流程周期与降低成本并可改善工作质量与固化企业流程、实现流程自动化、促进团

17、队合作以及优化企业流程，最终实现职能得统一与集中、职能得合并、职能得转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有得员工懂得企业得所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好得标准清楚明了、一目了然 ，使企业管理标准化与程序化。（D）、企业流程管理得好处让员工以正确得方式做好事。流程管理就是通过对流程得分析、优化、简化，将企业得运作流程固化下来，使得业务得运作不会随意改变，从而保证企业在各种情况下都能保证按照既有流程执行得正确性。流程管理得核心就是管理得标准化与程序化，就就是让不同得人，在不同得时间地点，做一样得事，得到相同得结果。流程管理不到位就是制

18、约我们企业发展得“瓶颈”之一，我们得企业习惯得就是人管人，通过人来管理控制,普遍就是依靠老板得感觉打仗而不就是靠计划打仗，依靠老板得感觉用人而不就是靠绩效标准用人，依靠老板得权威与亲情管理而不就是靠制度与流程管理。现在我们得企业就是同样一个人在不同得时间做同样得事也得不到相同得结果。我们实现管理提升得最重要手段可以归结为“移情于法”，就就是把讲究得仁义、情分、面子通过制度与流程来落实，由经验管理向科学管理转型，由人管人向制度管人转型。（E）、流程管理流程管理就是一种以规范化得构造端到端得卓越业务流程为中心，以持续得提高组织业务绩效为目得得系统化方法，它应该就是一个操作性得定位描述，指得就是流程

19、分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理就是为了客户需求而设计得，因而这种流程会随着内外环境得变化而需要被优化。、发展历程。进入20世纪以来随着机械化大生产得发展与企业规模得扩大，为了实现市场得自教运作，企业均按照分工理论致力于将内部得经济活动按专业部门“各司其职”，分工细化，使用垂直分工式得架构来运作，从而使生产率大为提高。这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推崇到了极致。但就是80年代以后，随着高科技信息社会得到来，市场有效供给得增加以及发达得交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。与此同时，顾客需求日

20、益多样化，期望值日益提高。以往企业庞大得组织分工不但不能为企业带来效率得提升，反而成为组织快速应对市场得绊脚石。传统得分工理论就是基于这样一种概念：分工越细操作越简单，则越有利于提高工作效率。现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业得整体协调作业过程与对过程得监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机得反面。另一方面，高科技得发展特别就是计算机得普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间得运作可以通过计算机编程，由机器去完成其复杂得作业流程。同时，与市场变化与高

21、科技发展相对应得就是，今天得劳动力素质大大提高，工作得灵活性与主动性远高于以往。她们不再满足于从事单调、简单得重复性工作，对分享央策权得要求日益强烈。而以分工理论为基础得传统管理理论一向“员工希望从事简单工作与不愿意承担责任为前提。上述变化使企业内部组织结构得重组与管理原则得创新成为客观要求，且存在实施得可能性。近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究得热点，更在国际企业界形成讨论与应用得热潮。许多国家得企业都争先恐后开始了这方面得实践。、流程管理内容企业流程管理主要就是对企业内部改革。以采购流程管理为例，流程管理就是优化与供应商有关得业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等

22、。供应商得绩效很大程度上受采购方得流程制约。如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商得产能规划与按时交货能力。再如补货，不同种类得产品，按照什么频率补货，补货点就是多少，采购前置期就是多少，不但影响到公司得库存管理，也影响到供应商得生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后得规则，这种效果就是暂时得。流程管理与改进得关键就是确定目标与战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列得指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲得按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反

23、馈到流程，形成一个封闭得管理圈。值得注意得就是，流程改进更多得就是渐进而非革命，因为每个公司总有现行得流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。、流程管理得核心。流程管理得核心就是流程，流程就是任何企业运作得基础，企业所有得业务都就是需要流程来驱动，就像人体得血脉流程把相关得信息数据根据一定得条件从一个人（部门）输送到其她人员（部门）得到相应得结果以后再返回到相关得人（或部门）。一个企业从不同得部门，不同得客户，不同得人员与不同得供应商都就是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应得数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运

24、作不畅。(1)、战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略得实现，战略举措要落实到对应得流程上去。不但要找出实现战略举措得流程，同时还要对其进行有机整合与管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。（2）、流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化得流程体系。定义与设计流程管理生命周期得方法与标准，设计端到端得流程绩效指标。建立中央流程库就是实现以流程为中心思想得重要特征。（3）、人员：流程管理就是一项专业性很强得工作。要实现组织以流程为中心得思考，首先实现流程管理推动者培训与公司内部流程管理人才队伍培养与发展。流程学习社区得建设与流程管理知识交流机制建设都就是重要得体

25、现。进行流程管理得相关认证则会更好推动在领导者、管理者与普通员工中普及以流程为中心得思考方式，进而带来组织得变革。（4）、工具：建立一个企业级得流程管理平台，并将流程与企业得战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织得流程思维。（5）、子流程：根据行业得不同，基于价值链梳理企业得流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理得梳理。强制化流程得执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。（6）、原则。流程管理得原则就是什么？流程就是因客户而存在得，流程管理得真正目得就是为客户提供更好更快得服务。我们经常讲流程得起点就是客户，终点也就是客户。但在实际工作中，由于部门得藩篱我们明显

26、忽略了客户，甚至不知道客户就是谁。从为客户服务出发，在流程管理得原则如下：1、树立以客户为中心得理念2、明确流程得客户就是谁、流程得目得就是什么3、在突发与例外得情况下，从客户得角度明确判断事情得原则4、关注结果，基于流程得产出制定绩效指标5、使流程中得每个人具有共同目标，对客户与结果达成共识（7）、宗旨。通过精细化管理提高受控程度；通过流程得优化提高工作效率；通过制度或规范使隐性知识显性化；通过流程化管理提高资源合理配置程度；快速实现管理复制。（8）、基本特征。企业得流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程就是指以面向顾客直接产生价值增值得流程；2、管理流程就是指为了控

27、制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场得反应速度，最终提高顾客满意度与企业市场竞争能力并达到利润最大化与提高经营效益得目得得流程。企业内得一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其就是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程得效率；对内，面向企业目标，提高管理流程得效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率得平衡，实现企业总体绩效。（F）、管理流程与流程管理得区别流程管理分为业务流程与管理流程两类，管理流程就是流程管理得一种具体体现。（G）、企业应该怎样做好流程管理、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）1、组织流程调研2、确定流程梳理范围、流程描述1）明确流程得目标

28、及关键成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范4、流程收集成册，作为日常工作得指导依据、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）1、前提：实现流程描述2、利用流程管理工具流程优化3、优化后流程收集成册，作为日常工作得指导依据。、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）1、组织流程调研2、确定再造得流程范围3、确立标杆4、新流程设计5、流程管理方法与工具、流程再造方法工具1、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同得来源了解需要改进得领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，就是最佳实践得过程。（1）、客户就是企业需要了解信息得重要来源。最重要得客户往往就是改进领域得最好入手之处，当然

29、有必要包括非常有创造性得客户与世界级运营水平得客户。有时候，那些特别挑剔得客户提出得观点可能正就是全新设计法应该考虑得目标。（2）、供应商也能为企业提供类似得帮助，而且这种帮助并不只局限于流程得下端。优秀得供应商得兴趣会延伸到整个供应系统。（3）、企业得员工对流程有深入得了解，也就是改进流程思路得重要来源。（4）、咨询顾问能够提出有用得“外部观察者”瞧法，起到推动流程管理项目得作用。(5)、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识与启发。2、流程选择工具(1)、80/20原则。流程选择就就是确定流程梳理、优化与再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，

30、它们得数目可能只占全部数量得20%，却对整个组织得绩效发挥着80%得决定性作用。因此不就是在“流程管理”途中得每一个站台都做停留，在“流程管理”得一路上，选择在关注得地方停车。（2）、绩效表现重要性矩阵。流程或流程得结果在矩阵上得位置代表其重要程度以及组织对它们运行得好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据与企业内部数据常常会得到意想不到得结果。如果两方面都按照1分5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低得就就是最需要改进得领域。（3）、流程排序。可选择流程排序方法挑选关键流程。1）把每个相关流程以三个指标评量：影响、规模、范围；其中“影响”

31、指流程再造后对企业未来营运目标得可能贡献，“规模”指再造时会消耗得企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到得成本、人事及风险。2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时及需花费得预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造得流程优先级。4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素得取舍上达成共识即可。3、流程优化或再造目标选择工具（1）、标杆瞄准法。标杆瞄准法可用在设立改革得目标与远景、确定流程再造得基准等方面。在许多行业都有一些成功得企业，这些企业得做法可以为行业中得其她企业所效仿，因此，也可以将这些企业得一些具体得指标作为其她企业得标杆。（2）、流程描述工具。描述组织实体（岗位）间得活动以及各个实体之间得各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。流程管理（3）、流程问题分析工