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1、薪酬管理复习资料第一章薪酬与薪酬管理概论一、薪酬的概念及功能1.薪酬的概念米尔克维奇把薪酬看做是雇主和雇员之间的一种价值交换.马尔托奇奥认为薪酬是雇员因其完成工作而得到的内在和外在的奖励.2.薪酬的功能（1）薪酬对雇主的功能增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业成本、支持企业变革、合理配置的功能、竞争功能、导向功能。（2）薪酬对雇员的功能经济保障功能、满足安全需求、心理激励功能、社会信号功能。现代薪酬日益体现出对员工精神需求满足的功能.（3）薪酬对社会的功能：体现在对劳动力资源的再配置。二、薪酬确定的影响因素（1）企业外部影响因素民族文化和风俗习惯、国家政策和法律法规、社会劳动生产率、

2、劳动力市场供求状况、物价水平、地区及行业薪酬水平、工会的力量（2）企业内部影响因素企业经济效益、企业薪酬政策、企业生命周期、企业文化（3）员工个人影响因素员工的岗位职务差异、员工个体特征差异（员工工作成绩、工作经验、工作年限、工作技能、员工接受的教育水平、员工性别差异、员工身体健康状况差异）三、薪酬的组成要素1薪酬的组成薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括：（1）固定薪酬固定薪酬包括：基本薪酬（薪水、计时工资、计件工资）和差异薪酬（轮班差异薪酬、周末及节假日的差异薪酬）（2）可变薪酬可变薪酬以团队小组或个人的绩效为基础.佣金、激励机制、奖金、股权激励、工龄性薪酬间接薪酬包括：带薪非工作时间

3、、员工个人及家人的家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险、养老金等。四、薪酬管理概述1.薪酬管理的目标吸引高素质的人才、激励员工的工作积极性、实现企业和员工目标的协调、提升企业的竞争优势。2.薪酬与企业人力资源管理职能之间的关系薪酬管理与职位设计；薪酬管理与员工的招募和甄选；薪酬管理与培训开发（值机员的案例）；薪酬管理与绩效管理；薪酬管理与胜任素质模型（与特定组织中特定工作岗位的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为）；薪酬管理与组织文化。3薪酬管理的主要内容、重要决策及基本流程（1）薪酬管理的主要内容薪酬管理的目标：公平性、有效性和合法性。员工一旦认为自己在薪酬方面收到了不公平待遇

4、，就会采取以下三种方法来力图恢复公平或者找到心理平衡：一是减少个人的投入；二是以不正当的手段来增加个人的工作收益；三是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。任何一个组织的薪酬管理都必须注意以下四个方面的要求：薪酬的外部公平性或者外部竞争性；薪酬的内部公平性及内部一致性；薪酬报酬的公平性；薪酬管理过程的公平性。（2）薪酬管理中的若干重要决策A我们将企业的薪酬管理决策概括为：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理政策四大类决策。B薪酬体系的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。当前主要有三种：即职位（岗位）、技能以及能力薪酬体系。C薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的

5、平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。D薪酬结构关注在同一组织内部一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。企业往往通过正式非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来作为薪酬结构的公平性和合理性的保证。（我国企业的“想留的人留不住，不想留的人一个也不走：这是薪酬结构不合理的的原因）。E薪酬管理政策决策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密的问题。4.现代薪酬管理的发展趋势薪酬内容的全面性；薪酬结构的宽带化（西门子和中国网通的例子，特点是员工在同一级别内部差距的拉大）；薪酬制度的透明化；福利方式的弹

6、性化；薪酬目标的长期化；薪酬激励的团队化。五、薪酬管理的基础1.薪酬管理的历史早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策行为科学阶段：适应心理需求的薪酬制度2.薪酬理论简介（1）早期的工资理论A配第、魁奈最低工资理论和其他商品一样，工资作为劳动力的价格，也有一个自然的市场水平即最低生活资料的价值。B穆勒工资基金理论工资取决于三个要素:工人人数、雇佣工人的资本、工资成本与其他成本之间的比例，即工资是资本的函数：W=F(C)C斯密工资差别理论造成不同职业和雇员之间工资差别的原因主要有两大类：一是职位性质；二是工资政策。职业性质对工资差别的影响

7、在：一是劳动者的心理感受不同，二是达到职业要求的难易程度；三是职业的安全程度；四是承担的责任；五是成功的可能性。（2）企业工资决定理论边际生产力理论；集体交涉工资理论；劳动力市场歧视理论；人力资本理论；效率工资理论。（3）企业薪酬管理理论A内容型激励理论：马斯洛的层次需求理论、麦克里兰的成就激励理论和赫兹伯格的双因素理论B过程型激励理论：佛鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论、洛克的目标设置理论（4）企业薪酬分配理论公平理论、分享经济理论。第二章战略性薪酬管理一、战略性薪酬管理1.传统薪酬体系存在的问题缺乏弹性，激励效果不佳；缺少凝聚力，不利于团队合作；阻碍企业的发展战略；不适应组织的扁平化2.战

8、略薪酬管理的作用于内涵所谓战略性薪酬管理就是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。3.战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求（1）与组织的战略目标紧密联系；（2）减少事务性活动在薪酬管理中所占比重（传统组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动比重70%、20%、10%，战略性组织中，为20%、50%、30%）（3）实现日常薪酬管理活动的自动化（4）积极承担新的人力资源管理角色书上的阐述是：企业中的人力资源管理者不能感知组织内外环境和经营策略发生的变化，不了解企业的经营和任务流程）4.战略

9、性薪酬管理四大误区没有薪酬沟通环节；高新就是高激励；加班加点不加钱；盲目开展培训。二、 企业战略与战略性薪酬管理1.企业战略与薪酬战略战略类型定义薪酬战略薪酬方案成长战略关注市场开发、产品开发、创新以及合并是通过整合的战略企业与员工共同承担风险，同时分享未来的成功在短期提供水平相对较低的固定薪酬，但同时实行奖金或者股票选择权等计划，从而是员工在长期得到比较高的回报稳定战略强调市场份额或者运营成本的战略集中度比较高，薪酬的确定主要是员工所从事的工作本身不强调企业与员工之间的风险承担，主要采取较为稳定的基本薪酬和福利制度收缩战略或者精简战略因面临严重的经济困难而想缩减一部分经营业务的企业降低稳定薪

10、酬部分所占的比重，实行员工股所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险2.竞争战略与薪酬战略战略类型定义薪酬战略创新战略产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种战略以劳动力市场上同行水平为基准并且会高于市场水平成本领袖战略实际上就是低成本战略既不能低于竞争对手最好也不要高于竞争对手，薪酬构成上提高浮动薪酬或奖金的比重客户中心战略以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略在处于迅速成长阶段的企业，高额薪酬与高中等程度的激励相结合。处于成熟阶段的企业，所以薪酬策略应以奖励市场为主，使平均薪酬水平与中等程度的极力以及标准福利水平相结合。处于衰退阶段的企业，标准福利与低于中等水平工资相

11、结合。组织特征初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬战略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股票激励现金奖励利润分享现金奖励长期激励股票期权股票期权股票购买基本工资低于市场水平等于市场水平大于或等于市场水平低于或等于市场水平福利低于市场水平低于市场水平大于或等于市场水平低于或等于市场水平三、从传统薪酬战略到全面报酬战略1.全面薪酬战略的产生兴起于20世纪的80年代中期的美国。全面薪酬包括：（1）外在的为受聘者提供的可量化的货币性价值（2）内在的给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各

12、种奖励价值2.全面薪酬战略与传统薪酬战略的比较全面薪酬强调的是（1）外部市场敏感性而不是内部一致性，是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪（2）是风险分担的伙伴关系而不是既得权利，是弹性的贡献机会而不是工作（3）是横向的流动而不是垂直的晋升（4）是就业的能力而不是工作的保障性（5）是团队的贡献而不是个人的贡献3.全面薪酬战略的特性战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性。4.全面薪酬战略的构成（1）奖酬激励谈判工资制度；项目奖金激励；股票期权激励（2）福利奖励强制性福利；菜单式福利；特殊性福利（提供宽敞住房、提供转车接送、发放特殊津贴、享受全家度假）第三章工作分析及工作评价与内部薪酬平衡一、

13、工作分析、工作评价与薪酬设计的关系公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则。1.工作分析的概念及作用工作分析是人力资源管理中最为基础的环节。工作分析所收集两方面的信心资料：一是工作的内容和实质；二是执行此项工作的人应具备的资格条件。工作分析最常见的结果包括：工作描述和工作说明书。工作分析的作用：从人事管理到人力资源管理；工作分析与人力资源管理（现代人力资源管理“选人、育人、用人、留人”的根本和前提是工作分析）2.工作评价的概念及作用工作评价指从具体职务整体出发，或者选择反映职务状况的多种因素，测定各因素的作用和重要程度，经过分析与综合，得出职务相对价值，以此作为职务等级评定和工资分配的依据。

14、工作评价中特别需要主要两点：一工作评价和工作分析一样，都是对事不对人，即对象是企业中的职务岗位，而不是任职者本人；二工作评价衡量职务的相对价值而非绝对价值，只是为了使职位之间有对比的基础。3.工作分析、工作评价与薪酬设计的关系职务薪酬结构的设计流程:工作分析工作描述工作说明书工作评价职务导向的内部薪酬结构二、工作分析1.工作分析的原则客观性：从企业的实际情况出发，对工作进行深入细致的调查与研究。科学性：抓住工作的本质特性，以科学的态度选择和使用可续的工作分析。实用性：根据管理用途的不同，选择工作分析步骤的多少决定活动开展的广度和深度。权变性：考虑时间、组织、技术、情景等因素，监控影响工作变动的

15、因素及时进行控制、反馈和调整。2.工作分析的一般步骤（1）准备阶段成立工作分析筹备小组；进行相关人员培训；选择收集信息的方法。（2）信息收集阶段展开员工会议，进行宣传动员；结合组织实际情况，选取适当的方法进行信息收集（3）分析阶段对收集来的信息进行整理及验证；总结，为编写职位说明书作准备（4）描述阶段将分析结果用文字形式表达出来，形成一系列书面材料（5）运用控制阶段3.工作分析,工作评价与薪酬设计之间的关系（1）职务薪酬结构是以职务为基础制定基本工资，从而建立的薪酬结构。职务薪酬结构通过分析和评价职务承担的工作任务与责任，对组织相对贡献大小，任职者的技能要求，来确定职务在组织内的相对价值，排列

16、职务等级，据此确定基本工资，得到工资的薪酬结构。（2）技能薪酬结构根据员工所掌握的与工作有关的技能的深度和广度来支付基本工资。技能薪酬结构的基础是技能分析，通过对技能模块的确定和分析，从而确定技能等级，最终结合技能水平的市场定价来确定支付给员工的工资。（3）能力薪酬结构根据员工的能力水平来支付基本工资。其设计流程与技能薪酬相似，即以能力分析为基础，从而确定能力等级，最终结合能力水平的市场定价来确定支付给员工的工资。4.工作分析信息的收集（1）需要收集的信息类型A 内部和外部的环境信息内部：经营计划、企业文化、组织结构图、工作流程图、工作说明书、规范、制度等外部：整个行业的发展情况、竞争情况、顾

17、客和供应商的信息B与工作有关的信息工作内容：工作职责、工作任务、工作活动、绩效标准、关键事件、工作条件、工作成果工作特征：工作对企业的贡献、工作中管理的幅度、工作的独立性、创新性C与任职者有关的信息对任职者资格的要求：教育程度、专业知识、工作经验、专业技能、个人素质对任职者内部人际关系的描述：直接上司、其他上司、同事和下属对任职者外部人际关系的描述：供应商、政府机构、社区（2）工作信息的收集方法访谈法；问卷调查法；观察法（适用于工作程序稳定、任务重复度高、人员活动范围不大，主要依靠体力劳动完成工作的职务，如生产工人、售货员、清洁工）工作参与法（不适用于需要大量训练才能掌握的或有危险的工作，飞行

18、员、医生、战地记者工作日志法；关键事件法4.工作分析的结果（1）工作描述（2）工作说明书三、工作评价技术1.工作评价的简要流程确定评价目的，选择工作评价小组选择工作评价的方法具体职务工作评价的书面结果2.工作评价的主要方法及其应用（1）定性分析方法排序法（排列法、序列法）；分类法（归类法、套级分类法）（2）定量分析法评分法（运用最广泛的）；因素比较法（起源于评分法）；点数法（薪点法）；海氏工作评价系统（适用于管理类和专业技术岗位）第四章薪酬水平及其外部竞争性一、薪酬水平及其外部竞争性决策1.薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用（1）薪酬水平及其外部竞争薪酬水平外部竞争性在实质上是指企业的薪酬水平

19、的高低以及由此产生的企业在劳动市场上所形成的竞争能力的大小。企业之间的薪酬水平的比较更多的是体现在类似职位或者类似职位族之间的比较。而不是一般意义上两个组织之间全体员工的平均薪酬水平的比较。对于银行、电力、保险等行业的例子，说明的就是企业薪酬水平的外部竞争性问题。（2）薪酬水平及其外部竞争性的作用控制劳动成本；吸引、激励和留住员工；塑造企业形象。2.薪酬水平及其外部竞争性决策的类型类型定义适用范围实现方式其他薪酬领袖政策又称为领先型薪酬政策规模大、投资回报率较高、薪酬成本占企业总成本的比较低，在产品市场上的竞争者少的企业年末，确保本企业的薪酬水平在全年中都高于市场平均水平收益：吸引求职者；减少

20、甄选费用；降低离职率；节省薪酬管理成本；提高公司的形象和知名度市场追随政策又被称为市场匹配政策在现代企业中，这是一种最为普遍的薪酬政策年中，确保本企业的薪酬水平在年初高于一般水平，在年底略低于市场水平，而在年中与市场平均水平相当拖后政策产品的利润率较低规模相对较少，大多处于竞争性的产品市场年初，确保企业的薪酬水平在年初等于市场水平，在年中略低于市场水平，在年底则低于市场平均水平混合政策最大有点是：灵活性和针对性根据职位的类型或者员工分别制定不同的薪酬水平决策特点：灵活性和针对性二、薪酬水平决策的主要影响因素1.劳动力市场对薪酬水平的影响（1）对劳动力市场理论的补充与修正补偿性工资差别理论：在知

21、识技能水平方面没有本质差异的劳动者，而是由劳动者所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。效率工资理论：是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。保留工资理论：一个在劳动力市场寻找职业的人，他并不期待工资水平随着搜寻时间的延长而不断上升，更多的情况是他从搜寻职业开始就对工资水平有一个起码的心理价位，如果低于其心理价位，那么就不会去工作，即保留自己的劳动力。市场搜寻理论。信号模型理论。（2）劳动力市场对薪酬水平的影响劳动力市场的供求关系；劳动力价格水平；现行的工资率。2.行业对薪酬水平的影响一般情况下，人均占有资本投资比例高的行业中，人均薪酬水平高。（软件开发、生

22、物医药、遗传工程、电信技术）对资本投资要求低，新企业易于进入和以竞争性市场结构为特征的企业，其人均成本占总成本的比例较高，因而薪酬水平也较低。（服装加工业、纺织品生产行业、皮革制品生产行业）劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的最低限；产品市场确定了企业可能支付的薪酬水平的最高限。3.企业特征对薪酬水平的影响产品市场和劳动力市场的状况为企业薪酬水平确定了一个基本的可行空间，但是企业特征，例如企业的规模、所处行业、经营战略以及所在的地理区域等等，会直接影响到企业的支付能力。企业特征对薪酬水平的影响为：企业财务状况；企业经营状况；企业的发展阶段；薪酬政策；企业文化；人才价值观。三、市场薪酬调查

23、1.薪酬调查的功能为企业的薪酬调整提供参考；为企业新岗位的薪酬定位提供依据；估计竞争对手的人力成本；为特定的人力资源问题提供解决方案。2.薪酬调查的主要内容薪酬调查针对的是外部薪酬调查，其主要内容有薪酬水平调查和薪酬结构调查。3.薪酬调查的方法常用的方法有：文案调查法、访谈法、问卷调查法。4.薪酬调查流程（1）薪酬的战略性分析，决定被调查对象（2）确定薪酬调查方式（3）展开调查A选择调查对象遵循的原则：资料严格保密；分享调查结果；明确调查目的；高层局部接洽。B确定有代表性的职位满足以下条件：具有可比性；岗位稳定性；等级界限较明显；数量恰当。C选择所要搜集的薪酬信息内容了解调查对象的基本薪酬及其

24、结构；了解调查对象的年度奖金和其他年度现金支付；了解调查对象的骨片期权或影子股票计划等长期激励计划。（4）薪酬调查结果分析即使是工作内容基本相同的同种职位，在不同企业中所获得的报酬也有可能会出现很大的差距，这主要是与以下几个方面有关：特定企业的薪酬哲学和文化不同；职位在不同企业中对企业的价值不同；在职者在该职位上工作时间长短不同；在职者在该职位浮动范围之中的某一点上是不确定的；不同的行业之间存在不同的惯例；不同企业所处的地理位置和劳动力市场存在差异。第五章薪资体系设计一、薪酬结构设计概述1.薪酬结构薪酬结构，是指在统一组织不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。薪酬结构强调薪酬水平等级的多少，不

25、同薪酬水平之间级差的大小 ，以及决定薪酬级差的标准。它是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间的报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。薪酬结构主要反映职位与员工之间基本薪酬的对比关系。2.薪酬结构的内容与维度（1）薪酬结构的内容包括三个方面的内容：组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。（2）薪酬结构的维度薪酬结构包括纵向和横向两个维度。纵向维度主要是组织内部不同职位、不同能力员工的薪酬等级和标准；横向维度指构成外在薪酬的各种形式如基本薪酬、激励薪酬、福利的比重。（3）薪酬结构

26、设计薪酬结构设计的先行工作；薪酬结构设计的基础是职位评价；薪酬结构设计的方法：A工作评价法包括基准职位定价法和设定工资调整法。基准职位定价法主要是利用市场薪酬调查来获取基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位的工作评价结构来建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。设定工资调整法是企业根据经营状况设定基准的薪酬标准，然后根据工作评价结构设计薪酬结构。B非工作评价法包括直接定价法和当前工资调整法。直接定价法是指企业所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场职位的薪酬水平直接建立企业的内部薪酬结构。这种方法重视外部竞争而忽视内部一致性，比较适用于市场驱动型企业。当前工资调整法是指在当前工资的基础上对原

27、企业的薪酬结构进行调整或再设计，其本质是对员工利益进行再分配，这种调整有利于满足企业的内部管理需要。2.薪酬结构设计的原则（1）战略导向原则（2）内部一致性原则内部一致性原则是体现内部工作价值一致性的原则，也称为基于岗位价值付薪的原则。例如在同一家企业里面，工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报酬（3）外部竞争性原则外部竞争性原则具体为按照市场价格付薪的原则一般来说，对企业薪酬等级结构及纵向结构的设计中，应主要关注与工作价值和市场工资率相一致的原则。而员工薪酬要素结构即横向结构的设计中，应主要关注与员工的能力和贡献相一致的原则（4）经济性原则（5）激励性原则3.影响薪酬结构设计的因

28、素外部因素包括：文化与风俗习惯、组织运行的经济环境、政府政策和法律法规。组织因素包括：所用技术、组织设计、薪酬结构要支持的人力资源政策包括薪酬政策。4.薪酬结构设计的类型一个合理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分（基本薪酬、差异薪酬），又有可变薪酬部分（佣金、激励机制、奖金、股权激励、工龄性薪酬等）。类型定义组成要素优缺点以职位为导向的薪酬结构反映了科学管理的思想：每项工作被细分为一系列的步骤，并加以分析，从而确定最好的办法。工龄工资及其他5%职务工资90%能力工资5%容易滋生官僚主义。适合于各工作的责权利明确的企业以能力为导向的薪酬结构为了保证组织所有的关键需要得到满足，重要的并不是具备顺利开展

29、当前活动的工作所需要的技能，而是是否具备适应不同情况的能力技术等级工资88%职务津贴6%生产津贴6%以绩效为导向的薪酬结构员工的薪酬主要依其近期劳动绩效来确定，员工的薪酬因为劳动绩效量的不同而不同，并不是出于同一职位或者技能等级的员工都能保证拿到相同的劳动薪酬适用于：任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效组合薪酬结构使得员工在各方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，员工只要在某一因素上比别人出色，就能在薪酬上反映出来年龄和工龄工资14%基础工资33%岗位工资24%奖金29%二、薪酬结构的横向设计1.职位评价结果：薪酬结构2.固定薪酬与可变薪酬之间的比例设计一般来

30、说，应在充分考虑职位因素的前提下，对薪酬实行固定与浮动相结合的原则，并注意适当控制固定薪酬的增长，力求将其保持在一般市场水平或略高一点的水平，并将企业的相当一部分的薪酬成本用于奖金发放。固定薪酬过高，员工会产生懒惰情绪。浮动薪酬过高。拉大员工的薪酬差距，导致某些员工心理不平衡。一般来说，要增大薪酬的激励作用，可以加大薪酬中奖金的比例，甚至还可以使其超过基本薪酬，同时使基本薪酬也处于浮动的状态，使稳定薪酬的比例大大缩小。工作类别固定薪酬与浮动工资的比例营销、项目和业务40：60采购管理、人力资源、客户服务60:40行政、财务70:30后勤、支持部门80:20企业发展阶段与薪酬模式的选择发展阶段模式策略初创高稳定模式高基本薪酬发展高弹性