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1、运营管理之丰田案例中文版丰田汽车制造、美国公司。运行前那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田乔治敦,肯塔基州,植物,是接近最后组装线,闪亮凯美瑞成形。他听到一阵欢呼声。团队成员行上挥舞着他们手工具朝着一个招牌,上面写着“不加班转变。“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松周末德比。工厂最近一直忙碌,因为它既提供全新凯美瑞轿车销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。加班也有是必要在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。除了这些直接问题,越来越多汽车坐在了及有缺陷或者没有座位。座位问题已经紧急会议主题叫做迈克DaPrile,组装厂总经理,那天早上,

2、1992年5月1日。在会议上,弗瑞森从关键人物知道第一手情况在植物和座椅供应商。然后他花了一个下午在商店地板上更多地了解问题,而问题讨论仍历历在目。在一天结束时候,很明显,弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦是,试图这样做可能会影响线利用率。这并不是第一个艰难著名丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次。但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来一周Friesen关注需求。背景早在1980年代,日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。日本巨大贸易不平衡导致政治压力,而这样经济可行性投资改善了快速上涨日圆。当时,然而,目前尚不清楚日本以外汽车生产可能达到他们辛苦赚来以低成本高质量声誉。这个问题还远未解决19

3、85年,丰田汽车公司(TMC)公布了计划开一个8亿美元绿地植物在肯塔基州。(见表1)因此,公司努力有效地移植其独特生产系统牧草国家成为世界观看现场实验。1988年7月,丰田汽车制造、美国(TMM)开始批量生产1300英亩网站在乔治敦,列克星敦附近。工厂年产量200000丰田凯美瑞轿车,这将取代日本进口大部分相同模型。预计1992年,TMM供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。新凯美瑞加入中型家庭轿车,这构成了三分之一美国汽车市场,并返回平均17%税前利润margin1平均标价18500美元。第一次,在1992年3月,TMM开始生产新凯美瑞旅行车版本只在丰田

4、全球网络。丰田生产System2自成立以来,丰田一直努力为更多人“更好汽车。“这意味着汽车生产会议不同客户偏好和完美质量。这进一步意味着交付汽车在一个合理价格和完美时机。这个雄心勃勃目标似乎几乎难以捉摸第二次世界大战之后,因为大多数日本人买不起车即使在成本。此外,中国劳动生产率仅为美国八分之一。从本质上讲,丰田要求大幅削减成本,但没有美国公司喜欢规模经济。它需要一个全新经济来源来满足客户提供品种、质量和及时性,所有在一个合理价格。丰田生产系统(TPS)演变为丰田应对这一挑战,并成为在所有员工有一个公共参考框架。TPS旨在由彻底消除浪费,降低成本,在生产环境中倾向于场无声无息雪球小雨。浪费生产过

5、剩,例如,不仅占用流动资金库存,但这需要仓库存储空间,叉车移动货物,材料处理程序操作卡车,电脑跟踪库存地点,人员维护计算机系统,等等。此外,生产过剩往往隐藏真正瓶颈位置,因此邀请投资错误设备,导致产能过剩。识别浪费在现实中,然而,没有简单事。因此,TPS提供两个指导原则,以促进这一重要过程。第一次是准时制(JIT)生产原则:生产只需要什么,只需要多少,只有当它是必要。任何偏离真正生产需要被谴责为浪费。第二个中原则是:做任何生产问题立即不证自明,停止生产时发现问题。换句话说,质量在生产过程中坚持大楼并谴责任何偏离value-addition浪费。TPS定义“需要”和“价值”从下一站角度线,也就是

6、说,直接客户。对生产环境中这些TPS原则反映了两个假设。首先,真正需求将偏离生产计划不可预知,无论多么精心计划是准备:因此JIT生产美德。其次,问题会不断出现在商店地板上,使偏离计划操作条件不可避免:因此中美德。TPS,当然,鼓励不断改进计划过程,但它也强烈强调提醒工厂人偏离计划生产如何继续。实现TPS原则,丰田采用各种工具,许多描述之后。JIT生产,这些工具是用来保持信息流靠近身体流部分。零件从而从下游根据实际使用情况,而不是推从上游基于远程从车间计划安排。这样安排需要上游站在中间部分可以改变通过最少设置时间。因此,创建一个流生产过程是一个TPS先决条件。中工具目是帮助直接检测和促进视觉控制

7、问题。正常工作,正常操作特点和理解。因此,TPS另一个前提是标准化流程和记录标准显然。最后,TPS取决于人类基础设施,象征丰田公司口号:“好思想、好产品。“植物练习JIT和中原则是非常容易关闭,并将瘫痪,没有人能够及时解决接触问题,完全和系统。丰田因此灌输“好主意”,所有员工通过高级管理培训和内部培训项目。这些努力培养渗透到组织两个强大态度:坚持事实,问题根源。一个典型讨论一个问题会“让我们去看它”,然后聚集在“五个为什么”运动。这个练习是问一连串“为什么”问题,直到问题根源是识别和对策决定(见表2)。有条理思维超越事后解决问题。它使人们寻求改善:改变更好。在丰田,只要任何人建立一种标准方式做

8、一份工作,这个人开始主动拆除,安装一个更好方式。改善是不可或缺在不断追求TPS目标和无限期。乔治敦大学提高发展人类基础设施在移植TPS TMC最重要优先级去乔治敦,一些早期决策就证明了这一点。首先,台湾记忆体公司分配给TMM1987年凯美瑞Tsutsumi工厂在日本已经批量生产。其次,它复制Tsutsumi线在TMM尽可能。第三,它设置一个故意加大进度缓慢。因此,在Tsutsumi TMC能找到人,根据自己经验,能够证明TMM工厂如何解决遇到问题。施工正在进行中在乔治敦在1986年年初,TMM发起了招聘和培训计划(耗尽一个拖车办公室)。它及高层管理者开始和继续核心业务人员,这些人主要来自业内人

9、士和形成TMM核心业务。他们第一次接触TPS发生在长达一个月之旅,道格弗瑞森反应很典型:我在,建立汽车,简直不敢相信我所看到60%。令人难以置信快节奏,工厂运行,我离开美国公司有更多自动化。好东西,我看见只是常识,没什么大不了。我眼睛不开放。接下来,TMC发送Tsutsumi乔治敦,数百人。这些trainers-on贷款TMM监察人员一对一指导和强化TPS基础知识。每个TMM经理还搭配了一个从TMC协调员,他仍然在肯塔基州几年。这些协调员被指控开发同行只有persuasionCnot去做自己事情。这种强烈个人方法带来了TMM大多数人“大开眼界”。台湾记忆体公司计划展现在他们面前,他们可以见证行

10、动在他们周围环境,欣赏出人意料积极成果,他们教练背后这些结果意义。虽然每个人都有一个独特事件,标志着一个转折点,他们聚集有一点:“TPS隔离问题人,从而使人们关注解决问题。”TMM总裁张富士夫和TPS传教士,描述他愿景:我们幸运是到目前为止还没有看到任何惊喜。我相信TPS普遍性及其交付高质量能力。开发TMM,我们把安全高于一切,开始及质量。我们再增加生产力目标。现在,我们汽车都一样在质量、我们只是稍微落后于生产力。我们正在搬到下一个stepCworrying成本和传播TPS本地供应商。我希望,我们可以使TMM成为一个真正美国公司,贡献给社区。1992年初,乔治城巨大复杂雇佣了超过4000人,代

11、表1.5亿美元年度工资。在工厂后院,建设正在进行双TMM能力。操作在乔治敦大学,提供发动机和传动系植物轴组装厂,而执行钣金冲压、塑料成型、焊接,绘画,和装配操作。在这些直接操作以及在他们支持函数(见表3),TPS部署为一套管理工具是每天练习。迈克DaPrile评论道:tps突出问题,这样人们就可以很容易看到它们。困难部分是教学,这样人们实践它,因为他们想要,而不是因为他们必须。教得很好,你必须了解人们很深,随着时间推移。在这个过程中,我们都成为这里学生。事实上,我已经学会了比我更多在过去五年里我花了25年及另一个汽车公司。组装组装业务进行沿353站输送线,在五英里长和几个连接折线段:修剪线,底

12、盘线,和最后组装线。相邻线部分解耦了几辆车,和整个生产线从动力传动系植物缓冲和油漆线大约半个小时生产。目前线57秒周期时间线操作,从60启动。装配和部分处理需要769团队成员,他们支付平均17美元一个小时(不包括福利),加上加班50%溢价。团队通常有四个成员,一个团队领导者,他们收到了5%到8%溢价。监督这些团队领导和团队成员在两班倒,道格弗瑞森及10助理经理和46组领导人密切合作(见表3)。普通转变持续了525分钟,包括无薪45分钟午餐时间和两个15分钟休息时间。当一个团队成员不得不离开移动线,团队领导填写,位置探测器。流水线上每个站中体现和改善工具。标准化工作图表张贴每个工作车站附近,站周

13、期时间,工作任务顺序,执行在一个周期时间。彩色胶带标记区域地板上指定,看到一切都是,促进了“4 ss(筛选、排序、清除spic-and-span)。“在结果工作环境,任何偏离正常情况下突出视觉效果。绿线和红色线成直角组装线标志着每个工作开始和结束。团队成员将开始一个周期工作当一辆车到达绿线和红线完成所有任务。黄线之间标志着一个点,70%工作必须完成。如果在这个背后团队成员是黄线或发现其他问题,他或她把安灯线:一根绳子沿着装配线运行工作区域。安灯拉打开闪光灯,引发大声音乐,并照亮了工作站“地址”安灯板(见表4),然后组长冲工作站问问题是什么,如果是矫正,关掉灯,音乐再次拉安灯线。然而,如果团队领

14、导者不能立即解决问题,他或她离开了安灯,允许停在红线线段,也就是说,当其他工作站完成周期。这个罢工立刻吸引了组长注意。团队成员平均把安灯线近一个十几次转变,通常,其中一个安灯将导致实际线路中断。道格弗瑞森解释道:在我们系统中,每个团队成员都是侧重于建立质量通过安灯拉。然后,我们呼吁团队领导做出迅速反应,和组领导人采取对策,防止问题再次发生。我们经理工作是保持这条线,这意味着发展人。很容易说“做这个,做那个,但什么也不会发生,除非我们跟进,因为人们会故态复萌。领导意味着站几个小时人,帮助他们获得新方法。它需要耐心。生产控制生产控制任务(PC)部门以必要部分TMM操作,以便正确汽车数量在正确混合可

15、以即时交付给销售公司。电脑任务因此涉及及台湾记忆体公司协调,销售公司,本地供应商。尽管TMM只凯美瑞目地仅限于北美和欧洲,1992年5月23日有轿车和货车模型,11外观颜色,29日内部变化,和30个月亮顶这样其他选项。因此,实际生产组合数量达到几千。迎接挑战这样不同,电脑依靠广泛预测和规划,台湾记忆体公司进行全球市场。准备生产,例如,电脑第一次收到,今年1月,生产计划订单(PPO)关键规范销售公司。这PPO和2月,修一次更新后,被固定为汽车订单总量(TVO)在3月底前。总量是固定在3月底时,只在PPO一般精确?20%TVO对于大多数规范类别。接下来,TVO分解周刊:年底第二周4月5月第一个星期

16、完成。在4月第三周,最初可能一周信息被翻译成当地供应商订单以及最后一部分日产量为TMM操作序列。这过程留下一个完整生产准备。计划过程反映了JIT原则在两个主要方面。首先,heijunka呼吁晚上练习(平衡)日常生产全序序列。假设,例如,每月20个工作日内由20000轿车,同样分为基本模型和一个豪华模型。在传统汽车制造业务,订单将会分为几个生产运行,每个致力于只是一个模型。每日量将随线运行之间转换,以及学习效果会发生在一个批处理运行。heijunka实践,然而,将呼吁每天500基础模型和500豪华车型,也要求一个基本模型和一个豪华模型交替。同样地,如果月亮顶选项指定订单25%,每连续四个汽车组装

17、线包含这个选项。因此,TMM组装线表现出各种各样形状和颜色,每车显示打印输出(清单),告知车辆完整规范团队成员。heijunka实践达到两个目。传播需求部分尽可能均匀地松了一口气工作量,促进供应商JIT生产。没有heijunka,月亮顶供应商,例如,要么成为忙只是一个星期每个月或者从事生产和生活水平及订单取消和存货报废风险。heijunka,相同供应商可以坚持统一整个月周期时间(说,月亮顶每4 x 57 = 228秒)不创建库存浪费。同样,抵消汽车需要一个特定操作对那些没有阻止任何特定工作站成为一个严重瓶颈或剩余不合理地闲置。Heijunka也同步装配线最终销售汽车。第二个JIT原则反映在看板

18、卡片使用。尽管所有生产计划及供应商共享来缓解他们计划,只生产看板引发部分。看板卡片包括一部分编码、批量大小、交货地址,和其他相关信息。每一部分容器坐在流架沿着装配线一批,有自己名片。卡将身体旅行这个part-use点和供应商之间,无论是内部还是外部,信号需要实际部分。时,只有当供应商收到看板,开始这部分数量,和运送一个集装箱部分适当“地址”生产线。装配组长调整循环看板数量为每个部分在设定范围内,由个人电脑部门,避免团队部分或容器溢在工厂地板上。PC部门密切监控看板流通范围来确定适当看板和饲料信息部分排序更好库存控制。质量控制TMM质量控制(QC)部门推行强制程序设置严格质量标准,对这些检查每辆

19、车,按照客户经验,运输车辆。此外,QC工程师被组装集团领导人呼吁帮助他们解决装配质量问题和解决质量问题及供应商一部分。二十巡逻人员在每个转变也观察到有问题项目,他们已经通知在成千上万不同部分到达接收码头。QC为其他两个功能。第一个是提供即时反馈直接操作包括总装。在最后一段最后组装线,QC检查装配质量汽车去精心设计船舶检验之前,它立即“返回”有问题汽车组装组。这组然后诊断及质量问题原因,在修复汽车日间门诊,美联储信息回合适团队。当八个车填满这个诊所空间有限,装配线被关闭在一个“代码1”地位和弗瑞森和他助理经理聚集在一起讨论对策。这个过程做一个等价安灯拉经理。迈克DaPrile,用于更大小院在他之

20、前工作,以前抗议增加这诊所区域“太小”Conly发现TMC真希望他尽快停止生产四辆汽车占领了该地区。QC第二个独特功能是积极:防止问题发生在第一个地方。罗杰刘易斯,总经理助理QC,解释说:我们必须回到来源问题,因为每年我们目标行动。在j . d .功率初始质量调查中,我们凯美瑞是第三,。72年72年缺陷每辆车,第八,。79年1991。前跑下去。63年。47岁,但它质量好我们正在努力建设之前车来工厂。哦,这是一个快乐工作及设计人!他们想知道任何问题我们及他们设计和考虑我们投入一个祝福。真很好,我们不需要战斗。我们也试图让供应商超越我们工程图纸来抢占问题。我们为供应商,设定一个目标,因为这是建立信

21、任方式。采购因为TMMPC和QC部门从事消防解决交付和质量问题直接及部分供应商,要求组装后,采购部门被释放到专注于管理成本从长远来看。采购经理凯文史密斯,阐述:四年加入TMM之前,我是一个买家一个汽车公司。我工作基本上就是有让供应商及另一个最低价格。我新老板从TMC把我介绍给一个完全不同世界。他不关心低价因为他知道供应商总是回到杰克他们最初报价。他只希望低成本供应商。没有低成本,这在逻辑上是不可能对任何供应商提供较低价格一致。现在,你如何评估供应商生产成本没有他们成本数据?我不知道如何做到这一点当我第一次来到了TMM。但是我已经学会如何估计成本,我们公司已经取得了很好成绩在鼓励供应商及我们分享

22、他们成本数据。成本在桌子上,我可以及供应商讨论如何提高他们生产流程和如何帮助他们解决我们改善专家。这样做现在是我工作重要组成部分。座位凯美瑞席位由几部分组成:前左和右组件,后座椅板凳和靠背,后端支持。3,因为它特性,提出了一些挑战。最后组装,这是一个柔软部分容易损坏和到目前为止bulkiest安装部分。QC,一方面,它是一个安全项目,因为它必须满足严格汽车碰撞性能标准。另一方面,座位是一个感官项目,因为其表面光洁度感觉来满足客户,但是没有准确标准在这一领域。采购,座位设置是最昂贵购买partsCcosting 740美元,及织物约占这一数字一半。制造和安装TMM唯一座椅供应商是肯塔基州陷害座位

23、(连结),4人操作系统上顺序。有了这个系统,真正神奇事情发生了。每57秒,凯美瑞通过最后组装工作站,一个座位设置完全匹配模型类型和内部颜色出现线。蓝色DX轿车到达时,一组座位及蓝色织物覆盖。接下来黑色XLE轿车,这是一套电动座椅及灰色皮革coveringCall即时。3提供这些支持横向支持后座乘客和藏回休息之间差距和车身。4供应商名字一直在伪装。这个魔法实现如下:身体外壳油漆线出来时候,一个接一个,一个小发射机附加到每个身体发送舱单信息,打印机在TMM和连结。这些打印出来从而不断出现在实时,准确序列中,汽车进入了修剪线(流水线第一段),并完成整个装配序列以及TMM连结操作。生产计划被忽视,尽管

24、身体壳进入油漆线,重复所需序列改变,因为一些汽车涂料某些循环过程。连结清单指定样式和颜色座位,并引发座位批量生产看板一样。汽车旅行TMMfive-mile-long组装线,所有座位也组装件沿着连结行。所有匹配块然后合并连结线绑在一起,100%检查,在相同顺序装上拖车。一卡车由58座集和到达TMM在半小时后离开连结后工厂。一旦TMM接收码头,座位都直接从拖车卸下分段线,这是几乎大得足以容纳一个卡车座椅套。座椅套等在这里确切顺序清单打印出来,直到升起一个接一个地到输送机开销。同步装配线开销座椅,输送线运行以上面板下面钢网,保护汽车和人。旅行后250米左右,座位设置了后座加载工作站在总装线段称为最后

25、1。适当座位设置然后降低最后1线每57秒。这是首次遇到匹配汽车座位。后座加载工作站,一组团队成员解下座位,把所有进汽车后座部分。同时,前排座椅总成自动滑到一边,为下一个座位。前排座位回到输送线和生产线搬到适当一侧几站下游工作。在前排座位上安装工作,团队成员指导前排座椅总成(左,右)到汽车和固定四个螺栓及气动扳手。后座碎片粘在接下来线段叫做最后2(见展品5和6)。供应商TMM经理对连结能力跟上顺序拉动式系统。事实上,连结是一个罕见例外丰田多供应商政策自从TMC推进球探团队在1986年选择它作为座椅供应商。此外,连结决定标志着一个背离传统行业惯例,汽车制造商组装座椅自己购买组件(泡沫、金属框架,缝

26、织物覆盖,等等)。连结是不寻常美国供应商多年来已经积累了相当多功能需要提供完整座位。TMM和连结彼此附近是巧合,虽然距离双方在操作顺序拉动式系统中受益。在1987年期间,连结应用本身学习一样可以从TMC日本供应商座位。及此同时,凯文史密斯和其他采购确定传播TPS和努力构建良好关系连结经理。TMC改善专家还帮助连结安装视觉控制,降低在制品库存,减少装配劳动内容,掌握快速转换。尽管如此彻底准备、启动阶段不是一帆风顺,然而,TMM缓慢过渡时间表使连结和TMM来回发送QC troubleshooters,并取得实质性进展。迈克DaPrile指出,“连结线运行像我们扩展。他们已经成为学生。”下一个挑战是

27、1991年秋季变化模型。尽管TMC小心,不要让这一过程太辛苦对TMM及其供应商,并引入更多挑战比出现在最初增加。这次,连结必须保持连续拉动式系统直到最后一天旧模式生产。然后,它只有10天随其变化过程和10周建立完整新模型能力。尽管如此,据TMM经理、模型转换过程平淡无奇,描述包含连结表现。问题迹象尽管连结及顺序拉动式系统成功,到1992年初,有理由担心:产品扩散。旧模式凯美瑞座椅,有三个款式和四个颜色;1992年凯美瑞提供颜色但有5个款式只有三个座位。问题3月加剧当TMM发起了凯美瑞车唯一来源,成为汽车第一次丰田全球。车模型运往北美立即添加8个席位变化,但对世界市场生产数量大幅增加。事实上,今

28、年4月,马车运往欧洲添加另一个10变化,和在地平线上是出口到日本和中东,这仍将增加另一个18个席位变化。马车对欧洲影响是明显道格弗瑞森。当他从4月27日去日本回来,运行比率降至仅85%。弗瑞森密切关注这个数字,测量实际组装汽车数量比例汽车数量可能是没有组装线停工。这是当他最后一次看到它早在95%左右。这10点下降意味着45汽车每班缺口,这不得不让加班。此外,4月30日,迈克DaPrile开始担心一个高得惊人离线车辆库存水平。据推测,太多车需要离线操作一种或另一种类型之前,他们可以继续发货。DaPrile,这种情况意味着没有按时汽车销售公司,和一个主要罪魁祸首是座位。仔细考虑这个问题后,他问罗杰

29、刘易斯第二天早上安排紧急会议。汽车座位问题积累脱机处理偶然故障反映了TMM选择。如果一套座椅和汽车时刻不匹配吗?如果一组匹配座位和缺陷到达吗?TMM标准化其响应如下。首先,团队成员把安灯线向组长报告问题在安装之前有缺陷座位。然后组长把安灯线信号好,和标记汽车提醒QC检验员座位问题。汽车然后通过其余装配线和往常一样有缺陷座位。line-off,汽车驱动代码1日间门诊,看看问题是矫正。如果问题要求更换座位,那辆车已经搬到更换座位被命令溢出停车场和汽车等连结快递。有缺陷座位都回到连结。这个例程是一个例外调查问题标准做法,甚至不惜牺牲关闭,原因有三:首先,总装人已经知道问题;第二,可以完成构建汽车没有

30、座椅总成;第三,它觉得停止线太贵被获得了多长时间更换座位。1992年5月1日刘易斯会议预定发生溢出停车场从10点到11:30。除了DaPrile和刘易斯,那些参加道格弗瑞森,组长诊所和溢出停车场,吉姆Cremeens;PC和QC经理TMM和连结。DaPrile开始解释。刘易斯然后总结座椅质量趋势,回顾月度质量会议TMM和连结之间(表7)。Cremeens还分发了他最近座位问题数据(表8)。经过讨论,DaPrile提议他们走过溢出停车场看到为自己刚才讨论问题。检查纸张在每辆车雨刷,该组织发现18辆各种座位问题。他们还发现,一些汽车日期早在4月27日,一个主要惊喜因为汽车应该离开这个区域改造阀座组

31、件在同一或以下转变。Cremeens称,他团队成员传真一个座位重排形式(表9)只要一辆车进来,和连结了快递替代品,一天两次。他建议连结有时发送错了座位assembliesCones不匹配任何汽车等待返工。集团集思广益关于这个信息,试图弄清楚哪里出了问题。所有想法仍然在考虑,然而,当会议休会。集团分散后,弗瑞森走最后1和2之间过道,决心要学习更多关于这个问题。在学习一些数据张贴在工作站(表10),他发现前排座位安装区域附近几个人,问他们关于席位。他们能想到唯一问题是偶尔cross-threading事件,也就是说,当一个团队成员在一个角螺栓。然而,团队领导可以解决这个熟悉问题在线在30秒re-t

32、apping工具。团队成员还提醒Friesen罕见事件时,有人会不小心损坏阀座覆盖使用手工具,但是他们不能回忆起任何最近事件。被用于座位缺陷,他们看起来越来越困惑当弗瑞森一直在问关于座位问题。弗瑞森发现最后2组长,雪莉萨金特。她提到她和她团队领导人一直忙于她收到新团队成员通过旋转计划在4月初。关于座位,她要弗注意一个持续问题,因为过去:背部支撑安装期间,一个钩子,一部分是被拍成身体“眼睛”(见表11),但有时钩断绝了。她怀疑它锋利边缘脆性,和好奇状态是一个工程变更请求她几个月前提出。弗瑞森记得Cremeens曾指责1992凯美瑞钩设计问题,并指出,从金属到塑料钩已经改变。那天下午晚些时候,然而,弗学三个事实及QC:修改相关工具钩将连结成本约50000美元,届时,这对部分使用了相同工程图纸,没有报道问题;钩断裂频率已经从大约七出现每班在新模型中引入一个每班4月。留下最后2,弗瑞森试图解决白天他收集到所有信息。然后他思考他应该下周一跟进会议,解决座位问题:我负责让座位问题去这么久。很明显,我们缺乏一个“系统”从问题中恢复。但是,这是什么意思在这种情况下实现JIT和中原则?更广泛地说,我们正确处理座位缺陷吗?是我们目前常规处理座位缺陷汽车真正合法例外TPS