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1、管理学第三版 重点复习资料第一章管理：是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一定义包括以下几方面的含义：管理的目的是有效地实现组织的目标；管理是“协调”，是带领人们去实现目标，绝不是把人管住；管理活动既追求效率，又追求效果；管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。管理的职能：计划、组织、领导、控制 管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。计划就是要明确的目标以及实

2、现目标的途径或方案。组织就是对实现目标所需活动的分工和协作。领导是指管理者影响组织成员努力实现组织目标的过程。控制就是通过测量来发现或预见偏差并采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行管理的性质:1、管理的二重性：是马克思主义关于管理问题的基本观点。“管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性”“管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性”2、管理的普遍性 3、管理的科学性和艺术性：管理的科学性表现在，管理经过一个多世纪的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一

3、套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。人们利用这些管理理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来判断所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富。 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视灵活运用理论的能力，则注定是难以有效的。这从意义上说，管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理工作要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况创造性、灵活性地运用，才能取得预期的成效。 因此，没有理论指导的管

4、理活动只能是碰运气，而只靠书本原理来进行管理又难免纸上谈兵，必须懂得如何在实践中运用。高超的管理艺术离不开对管理理论的理解和掌握，二者的有效结合才是成功的重要保证。管理者的技能：罗伯特卡茨的研究指出需具备技术技能、人际技能和概念技能。第二章古典管理理论（泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论）一、泰罗与科学管理理论1911年，弗雷德里克.温斯洛.泰罗 科学管理之父 1、四条基本原则：（1）确立每项工作的科学的工作方法（2）合理地选择工人，做到人适其事（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作（4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。科学管理最重要、最本质的特征：1、

5、劳资双方的精神革命2、用严密的科学调查和只是代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法。其他代表人物：卡尔乔治巴思、亨利甘特、吉尔布雷斯夫妇二、法约尔及其管理过程理论法约尔 “欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物” 管理过程之父 法国人 第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家：（一）六种基本活动：1、技术活动2、商业活动3、财务活动4、安全活动5、会计活动6、管理活动【计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动】（二）14条管理原则：1、分工2、职权与职责3、纪律4、统一指挥5、统一方向6、个人利益服从整理利益7、报酬8、集中9、等级链10、秩序11、公平12、保持人员的稳定13、首创精神

6、14、团结精神 法约尔特别强调管理教育的重要性，认为可以通过教育使人们学会管理并提高管理水平三、韦伯及其理想行政组织体系理论马克斯韦伯，“组织理论之父”提出“理想的行政组织体系”代表作社会组织与经济组织这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来管理。主张：组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提。三种类型的权力：即传统的权力、超凡的权力和基于法律和理性的权力。韦伯的理想的行政组织体系具有如下特征：1、明确的分工2、自上而下的等级系统3、正规化的人员任用4、职业管理人员5、遵守规则和纪律6、非个人的人员关系。韦伯认为：这种高度结构化的、正式

7、的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。一、人际关系学说与行为科学人际关系学说的早起贡献者（1）罗伯特.欧文，他提出理想的工作场所的设想，并主张花钱改进劳动力的状况是一种明智的投资。另外，他还注重对工人的行为教育。现代管理中的行为学派公认欧文为其先驱者之一。（2）雨果.孟斯特伯格，他在心理学与工业效率一书中强调他的目标在于发现：1每个人的心理特性和他适于做社么工作2处于什么心理状态下才能使每个人达到最高效率3用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最高效率。（3）玛丽.帕克.福莱特，她最早认识到应当从个人行为和群体行为的角度来观察组织的

8、学者之一，提出了更多的人员导向的概念。她认为组织应建立在群体道德基础上，管理的本质就是寻求合作。领导不是对他人的统治和支配，而是领导者与被领导者的相互影响。（4）切斯特.巴纳德，认为组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统。四个条件：1、理解这个命令2、认为这个命令同组织的目标是一致的3、认为这个命令同自己的个人利益是符合的4有执行这个命令的能力。 把组织分为正式组织和非正式组织。正式组织：三个基本要素即协作的意愿、共同的目标、信息的联系，还指出，非正式组织产生于与工作有关的联系中，具有特定的认知、习惯和准则。对正式组织有两面性，既有不利的影响，也肯能促使组织的效率得到提高。二、梅奥与

9、霍桑实验霍桑实验在一定程度标志着人际关系学说的确立乔治埃尔顿梅奥、原籍澳大利亚出版了工业文明中人的问题题出与古典管理理论不同的新观点，1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。金钱并非刺激积极性的唯一动力，还有社会、心理方面的需要，其所形成的动力对效率有更大影响。2、企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它的特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。3、新型的领导在于通过增加员工“满足度”，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。领导要倾听下属意见，善于与下属沟

10、通。三、行为科学理论在管理学中的应用和发展（四方面）1、关于人的需要和动机的理论2、关于管理中的人性的理论3、关于领导方式的理论4、关于企业中非正式组织以及人与人的关系的理论权变管理理论核心就是力图研究组织的个子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式、方案或方法。美国卢桑斯管理导论：一种权变学1、过去的管理理论可分为：过程学派、计量学派、行为学派、行为学派和系统学派2、权变管理理论强调考虑环境变数与相应的管理观念和技术之间的关系，从而使所采用的

11、管理观念和技术能够有效地实现目标3、环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可以分为外部环境和内部环境，外部环境可分为一般环境（社会、科学技术、经济、等）具体环境（供应商、顾客、竞争者）内部环境基本都是正式组织系统（组织结构、决策程序等）它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。权变理论的缺陷在于，它没有提出统一的概念和标准，未能形成普遍的管理职能，使得从事实际工作的管理者们感到难以把握。管理有规律，管理无定式：通过分析历史，我们可以看出人类对管理的认识有规律可循，可以分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习、共享。但是，管理又没有定式可循，没有放之四海而皆

12、准的标准模式，所以我们要权变，要最大限度地活学活用，要发挥人的主观能动性。有规律反应管理的科学性的一面。无定式反映了管理的艺术性的一面。因此，管理既是一门科学，又是一门艺术。第三章计划：明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。目标管理：要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。最突出的特点就是强调成果管理和自我控制。“对管理者的管理”目标管理的特征：1、目标管理是参与管理的一种形式2、强调自我管理、自我控制。3、促使下放权力。有助于协调集权和分权的矛盾，有

13、助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有活力。4、注重成果第一。强调考核要以工作实绩为依据。目标管理的益处：1、有利于组织全面提高管理水平2、有利于改善组织结构 3、有利于激发人们的主动精神和责任感4、有助于开展有效地控制工作。目标管理的局限性：1、目标难以确定2、缺乏灵活性3、注重短期4、增加管理成本标管理 5、目的哲学假设不一定都存在。第四章战略：是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略管理：是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。战略管理过程：1、明确组织的使命与愿景2、外部环境分析3、内部环境分析4、战略的选择或制定5、将选定的战略付诸实施

14、6、战略的调整与变革战略分析 （外部坏境分析 内部环境分析）外部环境分析：包括一般环境分析和产业环境分析。一般外部环境或宏观环境，是指给企业带来市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。又称PEST分析，即正式与法律因素、经济因素、社会文化因素，以及技术因素分析。产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境，主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。波特 五力模型：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力；顾客或买主的交涉能努力内部环境分析：主要是分析组织的资源和能力。识别并建立组织为成功实施其战略所需的核心能力，是组

15、织的最高管理层的首要任务之一。核心能力分析：核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，为新产品与服务的开发提供了基础，是决定组织长期竞争力的主要因素。 成功的企业都有着自己独特的核心能力。核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。核心能力常被用作进入多种市场的手段。核心能力具备的特征（优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、持续的）波特 价值链模型：企业内外价值增加的活动可以分为基本活动（企业生产、销售、进料后勤等）和支持性活动（人事、财务、计划等），企业的价值链某些特定的战略环节上的优势就是企业要保持的竞争优

16、势。SWOT分析：是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。（外部环境和内部环境分析的综合）战略的制定（三个层次：组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略）组织整体层次战略：也称公司层战略，是对组织正体的行动路线和发展方向规划（两大分析方法：总战略框架和事业集合矩阵）1.总战略框架（三种基本类型：增长战略、收缩战略、稳定战略）2.事业集合矩阵（BCG）Y行业增长率X相对市场份额 明星 现金牛 问号 瘦狗3.GE矩阵 Y产业吸引力-行业增长率、边际利率、技术 X竞争力-市场份额、竞争优劣势、管理绩效以及其他因素事业层战略（波特提出三种典型的

17、竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略）1)总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。2)差异化战略：利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加成本。3)集中化战略：依据企业业务的集中化能够够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或者某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。职业层战略：是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署。战略实施：战略实施碰到的首要问题是组织保证

18、。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。不同的战略不仅要求不同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。第五章决策：就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断过程。例行问题：是指那些重复出现的、日常性的问题。对于这类问题，要建立某些制度、规则或 政策，当问题发生时，只需要根据例行程序处理即可，而不必每次第一次都重新决策。例外问题：是指那些偶然发生的、新颖的问题。要求主管人员倾力正确决策。处理例行问题和例外问题，无论是从决策的性质还是方法来看，都是两种不同类型的决策。前者一般有理可循，有政策和规则可依；后者往往

19、缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，往往需要运用创造性思维来解决。决策与管理西蒙看来：决策实际上就是管理本身。决策是管理的一个重要的因素。管理设计计划、组织、领导和控制诸方面的活动，有效地管理固然要求正确的决策，但同时也要求必须做好大量的其他方面的工作。决策的步骤：1、辨识和确定问题2、确定决策的目标3、拟定解决问题的备选方案4、对方案进行评估5、选择方案6、实施方案并最终、评价其效果影响决策的各种因素：1、决策中的政治因素2、直觉和执著3、人们对待风险的倾向4、伦理观群体决策（互动小组、德尔菲小组与名义小组）德尔菲小组：这种方法是就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行

20、综合和平均。缺点：时间长费用高，故不用于日常决策。优点：重大问题的预测和决策有显著效果。计量决策方法（风险决策和决策树法）风险决策亦即不确定情况下的决策。风险决策特点：1、决策目标一般是经济性的，可以用货币来计量；2、存在多个可行方案，每个方案的收益或损失（包括直接损失或机会损失）可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确进行估计；3、未来环境可能出现多种自然状态；4各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断；5、决策标准是使期望净收益达到最大或期望损失减至最小。决策树是风险决策时常用的分析工具。决策树是一个探索式决策过程的模型，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一直被决策者有意

21、无意地使用着。第六章组织：是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效地分工、合作的过程。组织结构：就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚焦状态、联系方式和相互关系。组织结构犹如人体的估价，206块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。组织职能的过程：1、职位设计2、划分部门3、职权配置4、人力资源管理、5、协调整合6、组织变革 1.职位设计。组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位和岗位的设计问题。2.划分部门。这意

22、味着要将实现组织目标所必需的各种活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就形成了各种不同的组织结构类型。3.职位配置。在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。在组织工作中，这些内容主要涉及职权配置的问题。4.人力资源管理。由于组织结构是由各种类型的职位所构成的，因而常常被称为职位结构。建立职位结构、配备适当人员。5.协调整合。从纵横两方面对组织结构进行协调和整合，通过对各部分、各层次、各要素的协调和整合，组成一个精干高效的有机整体。6.组织变革。组织活动是一个动态的过程。必须通过能动的适应环境的变化去维持自己的生存和成

23、长。管理宽度或管理弧（跨）度：每个管理者所能直接指挥和监督的下属认输总是有限的。管理幅度：管理幅度是一个管理者有效（直接）指挥下级的数目。管理层次：由于存在着管理宽度的现值，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这话总层次性的管理结构。副作用：1、层次多意味着费用也多2、层次的增加加大了沟通的难度和复杂性3、多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。管理宽度与管理层次的关系：管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系，管理宽度越大，管理层次就越少（扁平型结构），反之，管理宽度越小，则管理层次就越多（高耸型或锥形结构）影响管理宽度的各种因素：1、上下级双方的素质与能力2、计划的

24、完善程度3、面临变化的激烈程度4、授权的情况 5、沟通的手段和方法 6、面对问题的种类 7、个别接触的必要程度8、其他因素职位设计的要求：1、着眼于顾客的满意2、着眼于雇员满意3、着眼于组织的利益第七章部门划分：就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。典型的组织结构的类型：1、直线制组织结构（优点：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷 缺点：缺乏横向协调关系、要求负责人亲力亲为、职能部门缺乏弹性）适合小型组织2、职能制组织结构（优点：便于职能部门专业化，职能人员的激励化，降低管理费用 缺点：狭窄的职能眼光，部门之间有隔阂，协调差

25、不利培养全才，多头领导与指挥）适合中小型3、事业部制组织结构（特点：集中政策指导下的分散经营。优点：提高了管理的灵活性和适应性、有利于领导做决策、便于专业化生产。缺点：增加了管理层次与管理费用、事业部之见独立性强，不能互补、事业部的本位主义）4、矩阵制组织结构（是由按职能部门化建立的结构和按产品部门化所建立的结构重合而成的双重结构。优点：职能部门之间的协调和配合，较强灵活机动性，集思广益。缺点：管理复杂、稳定性差，权责不清）5、多维立体组织结构（优点：适用于多产品开发，跨地区经营 缺点：管理复杂，对管理人员要求较高）第八章权力的类型：1、制度权（职）2、专长权或专家权（非）3、个人影响权（非）

26、4、强制权（职）5、奖赏权（职）指挥链：职权从组织的大脑最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。通常被称为指挥链。存在两个基本要求：1、统一指挥原则 每一个成员必须同一个上司建立起明确的报告关系。2、连续分级原则 从低到高的每条职权线都是明确且不间断的。授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权过程：1、将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。2、将完成任务所必需的职权授予下属3、要使下属承担起对所接受的任务和职权，并作出完成任务的承诺授权的绝对性原则：在授权过程中，责任是不可下授的。分权和集权是用来描述决策权在组织

27、中或在指挥链上的分布情况的一对概念。分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。这实际上就是给下级授权的工程。从上而下集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。从下而上影响集权和分权的因素：1、决策的重要性2、高层主管对一致性方针政策的偏好3、组织的规模4、组织的历史5、最高主管的人生观6、获取管理人才的难以程度7、控制手段8、组织营运的分散化9、组织的变动程度10外界环境的影响第九章人力资源管理：就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。职位说明书：就是一种关于职位要求的书面文件，它的内同通常包括：该职位所承担的主要任务，享有的职权以及

28、相应的责任，与其他职位之见的关系，有时还包括应当达成的目标或预期的成果。确定职位要求的注意三点：1、职位的方位要求应当适当2、职位任务应饱满3、职位设计应体现出对技能的要求。彼得原理：即“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”这一现象。第十章组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境的生命体。任何组织都有追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断发展和变化的。对变革的两种认识：一种是将变革视为偶然发生的例外，称为“风平浪静”观（组织变革的过程三阶段

29、：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。），另一种是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。解冻阶段：就是要促使人们转变原有的观念和态度，消除形成这些观念和态度的原因或基础，让人们认识到变革的必要性，将阻碍变革的因素减至最少，鼓励人们接受新的观念并乐意接受变革。组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。组织变革的领域：结构、技术和人员结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变技术变革包括对工作的流程、方法、设备、设施的改变人员变革则是对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变应对变革中的抵制和阻力 原因：对不确定性的恐惧；对于可能失去个人利

30、益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。管理者可以通过使有关的人员充分地参与变革，加大培训和教育力度等措施来减少变革的阻力，促使变革成功。力场分析：有助于人们识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的，从而促使人们集中精力去对付那些能够消除的阻力，或是确保朝理想方向发展的力量得到延续和支持。减少变革中的阻力方法:1、确保达成共同的变革愿景2、沟通变革的目的和重要性3、认识到变革的情绪影响4、理解变革的各个方面影响5、沟通即将变革和不会变革的部分6、树立理想的行为模式7、提供有效地反馈、合理的报酬以及适当的结果8、对阻力作出一致的反应9、灵活、耐心和支持处理文化阻力的例行规则：1、使受到变革

31、影响的人们参与变革的计划与实施2、为人们接受变革提供足够的时间3、从小规模开始4、避免突然5、选择适当的时机6、变革方案应当避免超负荷7、做好文化领导者的工作8、尊重人们的尊严9试图站在对方的位置考虑问题10直接与阻力打交道：做法：1、采用劝说的方式2、提供某种补偿以换取支持3、修改方案以满足特定的要求4、改变社会氛围使人们更容易接受变革5、有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。业务过程再造或企业再造：对组织也过过程的彻底变革。为了获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业务过程进行的根本性再思考和再设计。（迈克尔哈默，詹姆斯钱皮）特点：1、思维模式的彻底改变2、以过程为中心进行

32、系统改造3、创造性应用信息技术4、其他热点，如顾客至上、广泛授权。六西格玛管理MAIC循环测量、分析、改进、控制,第十一章领导：就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。对人实施影响是领导活动的实质所在。领导与管理的区别：领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。领导的范围相对小些，主要对人们施加影响的过程，而管理除了对人们的影响还包括进行计划、组织和控制。领导者与管理者的特征区别：领导者：个人影响力、灵魂、远见的、积极的、创造性的、灵活性的、鼓舞性的、创新的、大胆的、富有想象力的、实验的、推动变革的 管理者：职位的影响力、想法、理性的、拆中的、固执的、问题解决型、现实的、分析式的、条框的、深思熟虑的、权威的、稳定的领导的的作用：1、更有效、更协调地实现组织目标2、调动人的积极性3、个人目标与组织目标相结