采购需求分析归纳.docx

1、采购需求分析归纳.精品.第一节采购需求分析一、 采购需求分析概述要进行采购，首先要分析弄清采购管理机构所代理的全体需求者们究竟需 要什么、需要多少、什么时候需要的问题，从而明确应、”|采购什么、采购多少、 什么时候采购以及怎样采购的问题，得到一份确实可鼎、科学合理的采购任务 清单。这个环节的工作，就叫做采购需求分析。需求分析是采购工作的第一步，是制定釆购计划的基础和前提。在极简单的情况下，需求分析是很简单的。例如，在单次、单一品种需求 的情况下，需要什么、需要多少、什么时候需要的问题非常明确，不需要进行 复杂的需求分析也就清楚了。在较复杂的采购情况下，需求分析就变得十分的必要了。例如，一个汽车

2、 制造企业，有上万个零部件，有很多的车间、很多的工序，每个车间、每个工 序生产这些零部件，都需要不同品种、不同数量的原材料、工具、设备、用品， 在各个不同时间需求各个不同的品种。这么多的零部件，什么时候需要什么材 料、需要多少，哪些品种要单独采购，哪些品种要联合采购，哪些品种先采购、 哪些品种后釆购、釆购多少，这些问题不进行认真的分析研究，就不可能进行 科学的采购工作。提问：什么是科学的采购？就是在正确的时间，采购正确数量的正确的品 种。为了达到这个目的，需要有合理的和科学的需求分析方法才行。进行采购需求分析有多种方法。除了前一节所说的通过采购申请进行需求 分析之外，还可以通过：物料需求计划；

3、物资消耗定额；需求预测等进行需求 分析。下面我们就讲一讲有关釆购需求分析的常用方法。二、 物料需求计划首先看一看物料需求讣划MRP (material requirement planning)他的基本原理。(1)物料需求计划原理物料需求计划，是生产企业最常用的需求分析方法。它的基本原理就是根 据企业的主产品生产计划、主产品的结构文件和库存文件，分别求出主产品的 所有零部件的需求时间和需求数量，也就是求出物料需求讣划。物料需求计划最早都是用手工分析计算得出来的。到了 20世纪60年代， 有了计算机以后，逐渐发展成用计算机进行计算，当时叫做MRP(Material Requirement Pla

4、nning)软件。随着讣算机和软件技术的发展，乂进一步发展成 MRPIL MRPIIL关于MRP,后面还会专门讨论到，这里只讨论用手工讣算求 出物料需求计划的需求分析方法。用手工计算求出物料需求计划的过程步骤如下：1.确定主产品需求计划。所谓主产品，是指企业提供给社会的主要产成品, 通俗的理解，可以理解为最终出厂产品。例如，汽车制造厂的主产品就是 汽车，电视机厂的主产品就是电视机，主产品的生产计划，是企业接受社 会订货，或者讣划提供给社会的主产品的数量和进度计划。包括数量和时 间两个要求，即生产多少和什么时候生产。但是，企业生产和釆购还有另外一个次要依据，就是社会维修企业对社 会上处于使用状态

5、的主产品进行维修保养所需要的零部件的需求讣划。这 些零部件的生产或采购也需要企业承担。比如，电视机厂商不仅仅要生产 整台的电视机，还要生产维修电视机所需的常用维修零件。2.确定主产品的结构文件。就是求出装配主产品需要哪些零件、部件、原 材料。各需要多少，哪些要自制，哪些要外购，自制或外购需要多长时间， 即生产提前期或采购提前期。这样逐层分解，一直到最低层的原材料层次。3确定库存文件。所谓库存文件，就是主产品以及主产品所属所有零部件、 原材料的现有库存量清单文件，即主产品零部件库存一览表。4.求出物料需求计划。设R是第i个零部件下月需求量，P是主产品下月的计划出产量，m是精品.一个主产品中包含第

6、i个零部件的个数。Poi是第i个零部件下月的外订货 数量（即社会维修订货数量）。则笫i个品种下月需求量可以用下式确定：Pi = P ni+Poi5.根据物料需求计划求得采购任务清单。（二）物料需求计划案例上图中，A、B、C、D、E、F为产品名，括弧内的数字表示一个上级产品 中所包含的本产品的件数，而LT表示提前期，单位为天。双线框表示外购件, 单线框表示自制件。根据主产品结构文件，可以得到主产品零部件数量一览表。主产品A零部件一览表零部件名数量自制外购提前期（天）B=2A+2C=1A+1D=B=2A+1E=2B=4A+2F=2.5D=5A(kg)+2主产品需求讣划和冬部件外订讣划如下表所示。主

7、产品出产il划和零部件外订一览表时期（周）第1周第2周第3周第4周月合计A出产（件/周）2515201575C外订（件/周）151530E外订（件/周）202040采购零部件一览表零部件名下月需要数量C75*1+30=105E75*4+40=340F5kg*75=375kg三、物资消耗定额（一） 物资消耗定额概述所谓物资消耗定额，是在一定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或 完成单位工作量所需要消耗的物资的标准量。通常用绝对数表示。如制造一台 机床或一个零件消耗多少钢材、生铁。下面我们就来介绍一下如何通过物资消耗定额来计算物资采购量。（二） 物资消耗定额计算方法工业企业制定物资消耗定额的方法

8、通常有三种1.技术分析法这种方法比较科学、精确，但需要精确计算，工作量较大。适用于生产企 业制定产品的物料消耗定额。技术分析法的基本步骤是:1)根据产品装配图求出产品的所有零部件；2)根据每个零部件的加工工艺流程求出每个零部件的加工工艺；3)对于每个零件，考虑从下料切削开始一直到最后形成零件净尺寸Q为 止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。每个零件的净尺寸Q加上所有各道 切削尺寸留量之和，就是这个零件的物料消耗定额G：G = Q+y其中，切削消耗留量尺寸q包括有：ql：加工留量。选择材料直径、长度时，总是要比零件的净直径、净长 度要大，超过的部分就是加工切削的尺寸留量。加有加工尺寸留量后的零件

9、材料就叫零件的毛坯。q2：下料切削留量。下料时，每一个零件的毛坯都是从一整段原材料上 切断而得的，切断每一段毛坯都要损耗一个切口宽度的材料，这就是下料切 削留量。一个零件的毛坯尺寸加上切口尺寸，就是零件的工艺尺寸。q3：夹头损耗。q4：残料损耗：一整段材料可能要切成多个零件毛坯。在切削多个毛坯 时，总是需要用机床夹具夹住一头。如果最后一个毛坯不能掉头切削的话， 则这个材料夹头部分就不能再利用而成为一种损耗，就是夹头损耗。也可能 出现n个工艺尺寸不能刚好平分一整段材料而剩余一小部分不能利用，这就 是残料损耗。夹头损耗和残料损耗都要分摊到每个零件上去计算物料消耗定 额。2统计分析法这是一种根据以往

10、生产中物资消耗的统讣资料，经过分析研究并考虑到汁 划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定定额的方法。釆用这种方法时， 需要有详细可靠的统计资料。例如，要制定某种产品的物料消耗定额，可以根 据过去一段时间的仓库的领料记录和同期间内产品的产出记录进行统计平 均.就可以求出平均每个产品的材料消耗量。这个平均消耗量就可以看成是该 产品的物料消耗定额。3.经验估计法这是一种根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考 虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制定定额的方法。这种方法简单易 行，但科学性较差。（三）物资消耗定额案例一个锤子，山铁榔头和一个檀木木柄装配而成，檀木木柄净尺寸为03O

11、x 250mm, ill 435mm的圆木加工而成，平均每个木柄下料切削损耗5mm、长度 方向切削损耗5mm、外圆切削损耗2. 5mm、夹头损耗30mm、平均残料损耗 lOmnu铁榔头山050的A4钢材切成坯料经锻压加工而成。加工好的铁榔头净 重lOOOg,锻压加11损耗200g,柄孔成型加工损耗200g、下料损耗200g、夹头 损耗为0,残料损耗为0。求这种锤子的物资消耗定额。如果下个月需要加工 1000个锤子，问需要采购多少物料。计算资料和结果如下表所示。求出锤子的物资消耗定额为：035檀木0.3m, A405O圆钢1.6kgo月产1000个锤子，釆购需求量为：35檀木300m. A450

12、 圆钢 1600kg o物资消耗定额计算产品名称 锤子 下月生产计划 1000格 规计算单位重厂戶加工切 削损耗夹拯消额 资定-MR5.00O3rOO3()K4i.2 O- +2 0.OO上*O601四、需求预测（一）需求预测概述预测的基本原理，就是根据企业过去的物资消耗情况找出企业物资的消 耗规律，根据这个规律来预测未来企业物资的需求量。预测的方法有很多种， 这里举一个一元回归分析预测的例子作一个简单说明。（二）采购需求预测实例（见教材）第二节ABC分析法一、 ABC分析法概述对于单一品种的釆购，不存在重点选择的问题，因此不需要进行ABC分 析。但是对于多品种采购，山于存在一个先采购什么后釆

13、购什么、重点保证采 购什么的问题，所以就存在一个品种的重要程度和采购优先权的问题。为确定 品种的重要程度，就要进行品种的ABC分析。ABC分析法最初来源于人口管理理论。意大利经济学家巴累托在硏究人口 理论时发现，占人口总数极少比例的人口却拥有占财富总数极大比例的财富， 而占人口极大比例的人口却只占有占财富总数极少比例的财富。即所谓“关键 的少数与次要的多数”理论。后来发现这个理论在其他事物当中也存在。于是 就把这个理论逐渐推广使用开来。例如在库存管理中，一个仓库里，存放的物资品种成千上万。但是，这些 品种中，只有少数品种，价值高、销售速度快、销售量大、利润高，构成利润 的主要部分。而大多数品种

14、，则价值低、销售速度慢、利润低，只能构成利润 的极小部分。于是，仓库管理人员就将利润高的那一部分少数品种，划作A类, 实行重点管理；而将利润低的大部分品种划为C类，实行一般管理；剩余的一 部分划为B类，根据情况可以实行重点管理，也可以实行一般管理。其中，各 类品种所占的比率，都是主观确定的。一般分别取10%、20%和70%,但是这 个数字也没有一个绝对的标准，多一点、少一点都是可以的，只要符合“多数”、 “少数”的概念就可以了。在实际工作中可以根据具体情况灵活确定。在物资按重点分类以后，就可以进行重点管理了。对A类物资实行重点管 理，对C类物资实行一般管理，对B类物资可以重点管理、也可以一般管

15、理。这里所谓重点管理，包括对其库存量严密监视。保证供应，不使其缺货。 一般采用定期订货法订货，并且加强维护保管，不损坏、保证产品质量。对这 些物资的保管和管理，下大力气，不借花费人力物力和财力。山于这类物资品 种比较少，即使人力物力财力有限，精心管理这些少数品种，还是完全有可能 的。而就是这少数品种的效益占总效益的绝大部分，所以精心管理好它们，就 保证了绝大部分效益，在效益上看也是合算的。这里所谓一般管理，是指对品种库存数量实行一般监控，在数量上不要求 那么严格。在订货上一般采取定量订货法联合订购，以节省费用。在保管上也 是采取一般的保管措施。由于这一类品种多、价格低、销量小，效益不那么高,

16、所以采取一般管理，既是必要的，也是可能的。确定重要性的主要依据是：第一，对于用户企业生产的重要性：例如，是用户企业生产所需的主要物 资，或者是关键物资。第二，是用户企业需求量最大的物资。第三，是贵重物资。虽然需求量不大，但是很贵重。二、ABC分类步骤第一步，选定合适的统计期。选定统汁期的基本原则是：比较黑近 讣划期,通常情况取过去一个月或儿个月；运行比较正常（处于正常情况）。第二步，制作ABC分析卡。分别统计出所有各种物资在该统讣期中的 销售量（或者釆购量，下同）、单价和销售额，并对每种物资制作一张ABC 分析卡，填上品名、销售数量、销售金额。（见教材表3-11）第三步，将ABC分析卡按销售额

17、由大到小顺序排队，并按此顺序序号 将各种物资填上物料编号。第四步，把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中，并进行累计 统计。从第一号品种（即单件销售额最高端）开始，首先把前面品种累计为 10%左右、销售额累计为70%左右的划分为A类；接着依次累讣，把品种 累计为20%左右、销售额累计为20%左右的划分为B类；最后把剩下的品 种累计为70%左右、销售额累计为10%左右的划分为C类，这样就得到 ABC分析表（见教材表312）。然后也可以根据ABC分析表得出ABC分类图（见教材图33）。三、ABC分析法的应用1、一个单位买多个品种这是一种最普遍的情况，一个单位一般都是要采购多个品种的。但是如果

18、某一次釆购，可能由于以下原因不能够一次全釆购齐时，就要进行分类分批次 采购：1釆购资金不够；2运力不够；3采购地区不同；4采购资源不够（如供应商没有那么多产品）等。这时为了确定产品采购的优先顺序，就要进行产品的重要程度分析。如某商场经营十种商品，上个月销售盈利情况，如以其利润大小为分类依 据，对它们进行ABC分类可见表313。生产企业中有一些情况不能简单地釆用上述方法，例如配套产品。企业为 了生产某种产品，需要成套的零部件，少了某一个零部件，就不能生产出一个 产品。在这种情况下，一般要成套采购。在品种上不能够分类，但可以在采购 数量上进行比例控制，并且持续进行库存数量跟踪监控，多次轮番采购轮番

19、供 应，切实保障成套供应。有些情况下，企业生产某个产品所需的各个零部件并不是同等重要的。即 有所谓关键零部件和一般普通通用零部件的区别。哪些是关键零部件，哪些是 普通通用零部件，只有生产过程中的人员最清楚。关键零部件，一般或是产品 的主体部分、或是用量大、或是核心功能或重要功能、或是价值高、或是精度 高、或是稀缺品、或是代用品少、或是获取不容易等。普通通用零部件，一般 或是用量少、或是代用品多、或是不稀缺、或是不重要、或是获取很容易等。 如果要想确定多个产品的相对重要性，也有多种分析方法，可以采用定量分析, 也可以采用定性分析。在定性分析法中，虽常用的是评分法和一一对比法等。评分法的原理，就是

20、聘请一些专家，针对所有需采购的物资品种关于某个 或某些指标的相对重要性进行评分，然后将评分结果进行统讣分析而得出各个 品种的相对重要性。2、多个单位购买同一种产品多个单位购买同一种产品，一般是一次订货，然后一次进货。如果使用 持续时间长，也可以多次进货。在不能一次采购齐的情况下，一般是采用 多次轮番采购轮番供应的方式，依次保障各个单位的供应。这时每个单位 的供应优先顺序，一般是根据各个单位需求时间的先后次序确定，先需要 的先供应、后需要的后供应。1、多个单位多个品种采购这是一般情况。它是以上两种情况的综合运用，既要用到ABC分析法 确定各个品种的采购优先程度，乂要根据需求单位的情况，确定各个单位 之间的供应先后顺序。合理采用适时轮番采购、依次轮番采购等办法进行 多单位多品种的采购供应工作。