卓有成效的管理者.docx

1、卓有成效的管理者卓有成效的管理者之 7 有效的决策决策确实是判定。确实是在一些不同的可行方案中作出一种选择。 我们所讲的选择，在一样情形下，并不是指“是”与“非”之间的选择， 这充其量也只是“大致是对的”与“也许是错的”之间的选择。而通常经 常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。在这两者之间，专门 难讲哪个比哪个更正确。绝大多数关于决策的书都这么讲： “第一要弄清真相。 ”只是。卓 有成效的决策者都明白，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从方法 开始的。这些方法由于没有通过实际的检验，常常只是一些假设，因此， 还谈不上有什么价值。要想判定什么是真相，那就第一要确定有关的标准， 专门是

2、要确定合适的衡量标准。这能够讲是有效决策的纲，也是通常最容 易引起争辩的地点。最后，有效的决策并不像许多教科书里所讲的那样来自于对真相 的致的看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾 之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。先要弄清真相是专门难做到的。因为没有有关的标准，就不可能 找到什么真相。事件本身并非确实是真相。在物理学中，明白物质的味道并不确实是了解了事物的真相。直 到最近，明白某物体的颜色，也并不就等于了解真相。就烹饪而言，味道 是个绝对重要的真相； 而讲到绘画， 颜色才是头等重要的真相。 物理学，“烹 饪和绘画都从各自的需要动身考虑有关的情况，因此就会将不

3、同的事物认 作真相”。卓有成效的治理者还明白得，人们干情况并不是从查找事物真相 开始的，而是先从方法开始的，如此做并没有什么不对。人们经历过某个 事件，就必定会有些方法。如果在某个领域里体验了好长一段时刻的生活 而不产生方法的话，那讲明此人没有敏捷的观看力，头脑迟钝。因此，人们已是先有方法，然后再采取行动的。硬要他们先查找 真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们像其他人一样，查找所谓 的真相来凑合自己已有的结论。既然已有了结论，要找些所谓的事实来加 以讲明可不能有什么困难。擅长统计的人员都明白那个道理，因此，他们 对统计数字往往不太信任。唯独缜密的方法，唯独有利于我们用实践来检验方法的方法

4、，确 实是“先有方法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的方法。 只有如此，不人才能看出，我们的决策是从没有通过测试的假设开始的， 而这恰恰确实是决策或科学研究的唯一起点。我们明白应该如何对待假设， 我们可不能为假设而争辩不休，我们要做的确实是对它们进行测试。通过 测试，能够发觉哪些假设能够成立，因此值得我们认真地加以考虑；哪些 假设站不住脚，必须被弃置。卓有成效的治理者鼓舞人们拿出不同的方法。只是，他也会坚持 要求人们在提出方法的同时，必须认真考虑如何用实践来鉴不这些方法。 因此，卓有成效的治理者会提出如此的咨询题， “为了测试假设能合成立,我们必须了解哪些情形？” “有了哪些事实，

5、才能使方法站住脚？”他会设法让自己和周围的人都养成这么一种适应：琢磨并悟出哪些情况需要被观 看、被研究和被测试。他还坚待认为，提出方法的人也有责任讲清晰：他 们能够同时应该期待和查找什么样的事实真相。也许，最关键的咨询题是：“有关的标准是什么？”回答那个咨询 题，我们依旧要回到与所讨论的咨询题或将要做出的决策有关的测试方法上来。只要认真分析一下正确有效的决策产生的过程，人们不难发觉大量 的工作和思维都花在查找相应的测试方法上去了。这也确实是西奥多维尔义于服务是贝尔公司首要宗旨的决策无 比正确的缘故。卓有成效的决策者会觉得，传统的测试标准不是正确的测试方法， 否则，通常就不需要再决策了，最多只需

6、作些调整就能够了。传统的测试 方法反映了“昨天”的决策。如果有必要作新的决策，那恰恰讲明原先的 测试方法差不多过时了。美军的军需品采购及库存政策咨询题较多，这是自朝鲜战争以来 尽人皆知的事实。军方曾为此作过许多次调查研究。但情形不仅没有改善， 反而越来越严峻。罗伯特麦克纳马拉当上国防部长后。他就向测试军需 库存的传统方法发起了挑战。传统的测试方法是以采购和库存的美元总金 额及项目总数作为依据的。而麦克纳马拉却改变了这一传统做法，他把只 占项目总数 4的几个项目分出来， 这些项目数量虽不多， 但他们的金额加 起来却占总金额的90%以k。采取同样的方法，他又将只占项目总数4%但 却占战备物资总量

7、90的那几个项目分了出来。由于其中有些项目在两份 单子上是重复的，最后得出的关键性项目，不管是按金额总数依旧按项目 总数来考虑，都只占项目总数的 5%一 6%。麦克纳马拉认为：这些项目中 的每一项，都必须分不给以精心的处理；而对其余约占 95%的项目，既然 它们所占用的资金不多，又可不能阻碍部队的斗争能力，他采取了一种叫 作“例外治理”的方法，那确实是通过概率和平均数的方法来对这些项目 进行治理。这一新的测试方法终于关心麦克纳马拉做出了一项卓有成效的 决策，使美军的采购和库存治理及后勤工作的面貌焕然一新。查找相应的测试方法的最佳途径依旧我们前面提到的走出去，亲 自看一看有些什么反馈“。因此，那

8、个地点所讲的”反馈“是指决策前 的”反馈“。举例来讲，大多数人事咨询题，通常部是用平均数来衡量的。例 如，每百位雇员中造成停工事故的平均数、缺勤率、病假数等。如果经常 出去看一看，治理者专门快就能发觉，他真正需要的不是这种测试方法。 这种平均数测试方法只适合保险公司的需要，而对做人事决策来讲，这种 方法不但显得毫无价值，而且有时还容易将人引入歧路。大多数事故往往只发生在工厂的某一二个部门，缺勤率也是一样 甚至病假也无法用平均数来表示，因为这种情形只局限在职工队伍中某个 专门小的部分。例如年轻未婚女性中。如果在这种平均数的基础上采取人 事行动，例如搞全厂的安全动员，那必定可不能产生预期的成效，甚

9、至还 可能会将情况搞得更糟。同样的道理，未能亲自去看一看也是造成汽车工业不能及时明白 得汽车的安全设计重要性的要紧缘故。汽车公司都采纳传统的分式来测量 自己车子的安全性能，例如每辆车或每英里的事故平均数。如果他们能走 出占看一看，那么他们就会发觉还需要测量因事故而受到损害的严峻程度。 只有如此，他们才会明白要采取进一步的安全措施，以减轻事故可能会造 成的损害程度。这确实是要改进汽车的安全设计。因此。查找相应的测试方法，并不依做数学题那样容易是一种充 满风险的判定过程。在治理音需要作出判定时，他必须要有可供选择的各种方案。如 果只让他讲”是“或”不是“，那就称不上是什么判定。只有在有充分选 择的

10、前提下，他才能真正了解实际风险所在。因此，卓有成效的治理者会坚持要求有各种不同的测试方法供他选择，以便他能从中桃出相应的一种方案。就拿一项资本投资的方案来讲，一样总有好几种不同的测试方法。种是着眼于投资回收的期限，另一种关怀的是投资的回报率，第二种则 强调投资能给当前所带来的利润。卓有成效的治理者次可不能满足于任何 一种传统的测试方法。尽管财务部门会强烈地向他举荐某一种标准最”科 学“。他从自己的体会中得知，每种不同的分析途径会使他看到这一投资 决策的一个不同侧面。只有当他把投资决策的各个方面部考虑到之后，他 才会明白哪几种分析和测试方法对作出科学决策最为重要。尽管如此做会 使会计师们十分不快

11、，但卓有成效的治理者依旧会用上述三种不同的方法 来测试自己的投资决策。等做完测试之后，他才会有把握地讲道： ”这种测试标准才是投资决策的相应标准。“治理考如果不占考虑各种可供选择的测试标准，那么他的思路一定会专门闭塞。更有意思的是，卓有成效的决策者往往不求意见的一致，却十分 喜爱听取不同的方法，这正好与一样的教科书中关于决策的原则背道而驰。如此的决策决非是在一片欢呼声中能做得出来的。只有通过对立 观点酌交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判定中作出一个选择之 后，治理者才能作出如此的决策来。因此，决策的第一条规则确实是：必 须听取不同的意见，否则治理者全然无法决策。据讲，艾尔弗雷德斯隆在一次

12、高级治理委员会的会议上讲：”各 位先生，据我所知大伙儿对这项决策的方法完全一致。 “与会者纷纷点头表示同意。”然而，“斯隆先生连续道：”我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在此期间，我们能够充分考虑一下不同的意见， 因为只合如此，才能关心我们加深对此决策的明白得。 “斯隆作决策从来不靠”直觉“，他总是强调必须用事实来检验看 法。他反对一开始就先下结论，然后再去查找事实来支持那个结论。他明 白得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。美国历史上的每一位卓有成效的总统都有各自一套激发不同意见的方法，以关心自己能做出有效的决策。林肯、西奥多罗斯福、富兰克 林D 罗斯福、

13、哈里杜鲁门他们各人都有自己的一套方法，各人都能激 发出他所需要的不同意见，以关心他们加深对决策的明白得。我们明白， 华盛顿总统对冲突和争辩恨之入骨，他期望内阁能团结一致。然而，在重 要咨询题上。他确实会同时去征求汉密尔顿和杰斐逊的意见，以使自己能 听到必要的不同意见。富兰克林D 罗斯福总统也许对听取有组织的不同意见明白得最 为深刻。每当需要对某些重要情况作出决策时，他会找来一位助手，对他 讲道：”我想请你帮我考虑一下那个咨询题，但请不要去声张。 “（事实上， 罗斯福心中有数，即使讲了这句话，此消息也会赶忙传遍华盛顿。 ）接着， 他又找来几位从开始就对此咨询题持不同意见的助手，向他们布置了同 样

14、的任务，并也叫他们”绝对保密“。如此一来，他便能够确信，关于那 个咨询题的各个重要方面都会被考虑到，同时都会被提出来。他还能够确 信，如此一来他就可不能被某个人的先入为主的方法所左右。罗斯福的这一做法曾经受到他内阁中的”专业经理“内政部长哈 罗德*伊基斯的剧烈批判。在哈罗德的日记里，诸如”缺乏细致的作风“、 轻率鲁莽“、”背信弃义“等指责总统的言词到处可见。只是罗斯福心中明 白，美国总统的首要任务不是行政治理，而是制订政策，是进行比确的决 策。而要如此做的最佳方法确实是采取法院里惯用的”对手角逐法“，通过法庭辩论来了解事实真相，使案件各个方面的有关情形都能摆到桌面上 来。必须坚持听取不同意见，

15、要紧有以下三条缘故：第一，这是唯独能够爱护决策者不被机构的看法所左右的一条措 施。每个人都想以自己的观点来阻碍决策者，每个人部是一位专门的讲客， 都期望决策符合自己的方法（尽管常常出于真心实意） 。不管决策人是美国 总统依旧一位正在修改某项设计的初出茅庐的工程师，他所遇到的情形都 会是如此。唯独能使决策人摆脱这种专门呼声以及先入之见的方法，确实是 在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让不同的看法提出各自的论据， 只有如此治理者才能充分考虑种种不同意见。第二，不同意见能够为决策提供各种不同的选择余地。如果没有 充分的选择余地，那么不管他把咨询题考虑得多么深细，决策就成了孤注 一掷式的冒险。决策

16、有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许 是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情形发生了变化。如果 治理者在决策的过程中差不多考虑过各种可供选择的方案。那么在情形发 生变化时，治理者因为有一些通过摸索的、做过研究的、自己深刻明白得 的方案可供选择，他就能有备无患。如果没有如此的后退余地，一旦发觉 决策难以执行，他就会感到束手无策了。在上一章里，我们提到了德军参谋部的施利芬打算以及富兰克林*D 岁斯幅总统执行经济复兴打算的情形。这两个打算都在执行的关 键时刻出了毛病。德国军队自那以后就一直没有复原元气，缘故是德军从 来没有设想过不的战略概念，因此只好次又一次地做些临时性的糟糕的 决

17、策。事实上，这也是必定的， 25 年来，德军参谋部除了施利芬打算 外。压根儿就没有再考虑过要制订什么其他打算。他们将自己的一切军事 才能统统注入列那个精妙的打算个去了。当该打算显现了咨询题之后，就 再也没有可供选择的退路了。尽管这些将军们都受过严格的战略打算训练，他们却只能做些临 时件的应急决策，这也确实是讲他们只好一会儿如此，一会儿那样，却讲 不出什么缘故非要如此或那样做的道理。1914年所发生的另件事也能够讲明没有选择的余地是多么危 险。在俄国人发起了战争动员后，沙皇突然又想改变主意。他召来了俄军 总参谋长，要他赶忙解除动员令。然而这位将军回答道： ”陛下，这不可能 了。动员今差不多开始执

18、行，我们现在想停下来的话，也没有个切实可 行的打算。“我倒并不认为如果俄国人在最后一刻确实停止了他们的战争机 器，第一次世界大战就能够幸免了。然而那如何讲是最后一次争取让明智 的行动来替代疯狂战争的机会。相比之下，罗斯福总统就不样了。早在上任前几个月里，他已 提出了正统经济的口号。 与此同时， 他还有一批后来被称之谓” 智囊团“的 顾咨询，专门为他制订一项万一以后经济改革进行不下去时可供选择的政 策。那是一项激进的政策，它是在旧时”进步党人“的某些方法的基础之 上提出来的。是一项旨在进行大规模社会和经济改体的激进政策。后来， 世界金融体系发生了崩溃，罗斯福的正统经济改革打算无法再进行下去， 因

19、此他就能够赶忙采取另种选择，因为他差不多有了一项政策。如果没有这一早已预备好的退路，那么罗斯福也会像德军总参谋 部或俄国沙皇一样，赶忙显得不知所措。在就任总统时，罗斯福要实行 19 世纪传统的国际经济理论。然而，就在他 1932年 11月当选到第二 3月宣 誓就职这段时期内，美国的经济也像国际经济一样，显现了崩溃现象，罗 斯福对此自然是看在眼里，但是出于缺乏可供选择的计策，他也只能采取 头痛医头，脚痛治脚的方法。就像罗斯福那样精明能干的总统，突然发觉 自已处在充满浓雾之中，也只好摸索着往前走，也只好从一个极端到另一 个极端摇摆不定，或者只好听凭那些江湖郎中式的经济讲客来摆布，一会 儿要他采取美

20、元贬值的措施，一会儿又要他重新实行银本位制，事实上这 些措施都不着边际，全然无法解决当时的咨询题。还有一个更能讲明咨询题的例子，罗斯福在 1936 年第二轮总统选 举书大获全胜之后，便想”改组“最高法院。他的这一打算在国会遭到了 强烈的反对。他原以为自己能够完全操纵国会，因此，连万打算通只是 该采取什么可供选择的方案都没有预备。结果，不但改革最高法院的打算 落了空，自己在美国政治舞台上的阻碍也受到了缺失，尽管当时他的声望 及支持率仍旧相当高。最后，不同意见有助于激发人的想像力。若要查找解决咨询题的 方法，想像力因此帮不上什么大忙；如果是解数学题，想像力可有价值了。 然而，治理者所要处理的是一些

21、确实难以预料的情况，不管是政治方面的， 依旧经济、社会或军事方面的，都需要有”制造性的“解决方案，否则就 难以开创新局面。从那个角度讲，治理者需要有想像力，因为缺乏想像力 的治理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观看和明白得咨询题。我得承认，有丰富想像力的人并不是太多，但他们也并不像人们 认为的那么稀少。想像力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能 是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，持不是那些通过缜密推断和 反复摸索的、论据充分的不同意见，便是激发想像力的最为有效的因素。专门少有人能像汉普蒂邓普蒂佯，在吃早饭前可想像出那么多稀奇惊奇的事来。至于那个人物的制造者， 艾丽丝漫游奇境记的

22、作者刘 易斯*卡罗尔的想像力更是没人可比了。然而，即使是专门小的小孩也会有 足够的想像力来观赏艾丽丝的故事。就像杰罗姆 5 布鲁纳（Jerrome S.Brun er)所指出的那样，确实是一位只有 8岁的孩童也能一日了然地指出: 尽管4X 6等于6X 4,然而”威尼斯盲人“(a blind Venetian)决不等于” 软百叶窗帘“(Venetianblind)这便是高级想像洞悉力。但是许多成人在做 决策时,常常将思维建立在”咸尼斯盲人“一定等于”软百叶窗帘“如此 的推测之上。有个古老的传奇,讲的是维多利亚时代绍斯西岛上的一个人。他 去了一次西方,回来之后便对岛民们讲,西方人的家里没有水。在他

23、们的 岛上,水是通过凹陷的木片引进家里来的,因此能够一日了然。而在西方 都市里,水是通过水管引进来的,只行当某人把开关打开之后,水才会从 管子里流出来。惋惜的是不曾有人向他讲明过关于自来水管的事。每次当我听到那个故事,就会使我想起想像力的咨询题。只有将想像力的”开关“打开,想像力才能像自来水一样持续地流出来。而想像 力的”开关“ 不是不的,确实是不同意见的有序争辩,因此,讲究效益的决策者明白得如何鼓舞不人发表不同意见。从 不同意见中吸取营养,这能够帮他识不那些似是而非的片面性看法,使他 在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。万一决策在执行的过程中显 现了咨询题或发觉了错误,那么他也可不能变得

24、手足无措。不同意见还能 够激发决策者及其同事们的想像力,能够将那些听上去看起来有理的意见 转化为正确的意见,然后再将正确的意见转化为好的决策。卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的方法,看起来只有 一种建议是对的,而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就 抱着如此的方法:”我是对的,他是错的。 “决策者必须从一开始就下决心 要搞清晰什么缘故人们还有不同意见。卓有成效的治理者因此也明白，蠢人和搬弄是非者总是存在的。 只是，他们决可不能认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还明 白得，除非有确凿证据证明某人不有用心，否则就应该把持异议者都看作 是头脑正常的和没有偏见的。如果他得出了一

25、个明显错误的结论，那也是 因为他所关怀的和看到的是咨询题的另一个侧面。卓有成效的治理者会自 咨询道：”我们应该向他作哪些讲明，才能使他的观点站得住脚？“卓有成 效的治理者所关怀的，第一是明白得，然后才去考虑谁是谁非的咨询题。在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往第一被安 排为对方律师的托付人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真 预备己方的辩护词前，先做如此的一件工作是一种十分明智的安排。V 个律师如何讲应该考虑到对方律师也不是无能之辈。=这对年轻律师来讲 是一种专门好的训练，能够使他幸免从开始就只认为自己一方的案子是 对的。如此做还能够帮他熟悉对方会有哪些发觉，差不多了解哪些

26、情形， 会有些什么论据。如此做确实是要求他对双方的案情部应有所研究。只有 做到了这一点，他才会真正明白得自己的案子应该如何去办。也只有如此， 他才能在法庭上把己方的理由作一番有力的陈述，从而让法庭同意他的看 法，毫无疑咨询，不论是治理者依旧一般工作人员，能够做到这一点 的人并不是太多。绝大多数人差不多上从自己一方动身考虑咨询题的。他 们的逻辑是：既然自己这么看待咨询题，那么不人也必定会以同样的方式 来看待咨询题。美国钢铁业的巨头们总是喜爱抓住这咨询题不放： ”什么缘故 每当我们一提到“超额雇用” ，工会的人就会神通过敏？ 而工会的人也不 曾反过来咨询咨询自己什么缘故钢铁业治理层老是在“超额雇用

27、”上大做 文章，但在实际行动上却如此小心慎重？因此双方都舍命地想证明对方有错误。如果双方都能试图去明白得一下对方的真正方法，那么对双方都有 专门大的好处，美国钢铁业的劳资关系将会变得更和谐、更健康。不管自己的感情有多强烈，也不管他是多么确信对方站不住脚， 个想做出正确决策的治理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意 见确实是他推敲各种可供选择的方法的必要工具。有了这一工具，决策者 才能确保某个咨询题的各个要紧方面部能被认真地考虑到。卓有成效的决策者要咨询的最后一个咨询题也许确实是“决策确 实有必要吗？”因为有一种选择确实是什么决策也不做。决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预

28、， 因此总要冒休克的风险。如果没有必要，全然就不需要作任何决策。这就 好比一个好外科大夫决可不能去动不必要的手术。不同的决策者会有不同 的工作风格。有些比较激进，有些偏向保守、但从总体上讲他们都遵守一 定的工作规则。如果不采取进一步措施情形将会恶化时，那就必须作出新的决策 如果机会来临，那也应该不失时机地作出决策。如果机会重要，而且可能 稍纵即逝的话，那就必须赶忙行动，甚至包括采取庞大的变革行动。与西奥多维尔同时代的人，在防止政府接管那个咨询题上，想 必与维尔的看法是一致的。只是他们只是想用就事论事的方法来向政府作 斗争，例如在国会中反对那个或那个提案，反对某个候选人，支持另一个 候选人等等。

29、只有维尔一个人意识到采纳这种方法成效并不明显。即使能 打个小胜仗，也改变不了整个局面。维尔觉得只有采取重大的步骤，才能 开创一个新局面。因为他差不多看清：私营企业只有把“公众治理”作为 种有效的选择，才能幸免被政府接管。在某些条件下，也的确能够不作决策。例如，不加干预情况也可 不能出毛病。有个咨询题能够关心我们来进行鉴不： “如果不采取行动， 情形将会如何样？”如果答案是“可不能出什么毛病”的话，那就全然不 需要去进行任何干预。另外，如果情形的确有点今人头痛，但情况本身不 是十分重要，也可不能造成什么实质性的后果的话，那么也不必去加以干 预。能明白得那个道理的治理者也不是太多。有家企业面临金融

30、危机， 其财务主管极力主张降低成本。因此，他专门可能会抓住某些小毛病不放， 尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。例如，当他明白销售和储运部 门的成本大大超过预定指标时，他就努力地去关心这两个部门设法操纵成 本。但是时隔不久，他又做了一件会给自己脸上抹黑的事。他过分地关怀 起某个部门“不必要地”多雇了几个老职工的事。当时有如此一种讲法， 认为解雇这几位赶忙就要领养老金的老职工并不能解决企业的效益咨询 题。然而，他批判了这种讲法， 解聘了那几位老职工。 他为自己辩护道：“其 他人都在作出牺牲，什么缘故工厂里的人就能够不讲效益？”当情况过去之后。大伙儿早已不记得了是他挽救了那个企业。他 们只记得他

31、心狠手辣地处理了那 3 位悲伤的老家伙。事实上，早在 2000年 前，罗马人的一条法律就差不多讲过： “行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之类 的情况。”关丁这一点，看起来当今的许多治理者都还需要补上一课。而绝大多数的情形都属于必须作决策与能够不作决策这两者之间 的。有些咨询题尽管不能自行解决，但也可不能进展到不可救药的地步。 对这种咨询题，通常只需要作些改进，而不必去作什么实质性的改变或创 新。在这两个极端之间，绝大多数都属于这种情形。换句话讲，即使不采 取什么行动，情况仍旧能够坚持下去。因此，如果采取行动的话。情形也 许会变得更好。在这种情形下，卓有成效的决策考应该作一番比较，是采取行动 的风险大

32、呢，依旧不采取行动的风险大？在那个咨询题上，并没有公式能 够帮他作出正确的决策，然而依旧有两条原则可作为指导，因此对具体咨 询题进行决策应该是不难的。这两条原则是：第一，如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风 险的话，那么就采取行动；第二。要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不 能搞折衷。外科大夫如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病 人所冒感染的风险并没有减少。大夫没有解决病人的咨询题，病人的情形 甚至会比原先更糟糕。外科大夫要么动手术，要么不动手术，在这类情况 上是决不能搞折衷的。对卓有成效的决策者来讲也是一样，他要么米取行 动，要么不采取行动，他决不能够采取了行动又半途而废。半途而废是绝 对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的界限条件。在对决策的要求作了一番透彻的摸索，对不同的选择进行了一番 探讨、对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到 了这一步，一切情形心中部已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的 了。然而，就在那个时候，大多数的决策却流产了。这是因为突然之 间真相大白，原先所做的决策会使人感到