世界上的资源分为四大类.docx

1、世界上的资源分为四大类世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源（一）人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。特点：1不可剥夺性 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性（二）人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。人力资源管理的概念可从这几方面理解：1、人力资

2、源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务；2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标；3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的；4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。（三）人力资源管理目标：1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的

3、目的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整（四）人力资源管理的活动领域：1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、奖金和福利（五）人力资源部门的结构：1、小型企业2、大型企业（六）人力资源管理的模式：第一种模式：产业（工业）模式（industrial mode），20世纪50年代之前第二种模式：投资模式（investment model），20世纪60-70年代第三种模式：参与模式（involvement model），20世纪80-90年代第四种模式：高灵活

4、性模式（high-flex model），20世纪90年代人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2、人事管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略（human resource strategy）是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。人力资源战略的类型：舒勒认为人力资源战略可以分成1）累积型2）效用型3）协助型人力资源战略的特征：1）人

5、力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。人力资源战略与企业战略的关系类型：1）整体型 2）双向型 3）独立型人力资源管理面临的现实挑战：1）经济全球化的冲击。2）多元文化的融合与冲突。3）信息技术的全面渗透。4）人才的激烈争夺。人力资源管理者所应具备的能力：1）经营能力2）专业技术知识与能力3）变革管理能力4）综合能力第二章工作分析 泰罗对工作分析研究的主要贡献是：1）寻找最佳的工作方法 2）采用物质刺激来维持工作的

6、积极性。工作分析的基本概念分两大部分：第一部分即个人层面的相关概念：1）要素 2）任务 3）职责 4）职位5）职务 6）职业 7）职业生涯第二部分即组织层面的纵向划分相关概念：1）职级 2）职等工作分析的意义：1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。工作分析的作用：1）人力资源规划 2）招聘与甄选 3）员工作任用与配置 4）培训 5）绩效评估 6）薪酬设计 7）职业生涯设

7、计工作分析原则有：1）目的原则 2）职位原则 3）参与原则 4）经济原则 5）系统原则 6）动态原则收集工作信息的基本方法：1）观察法（观察法需注意几个原则：1、稳定原则 2、信任原则 3、隐蔽原则 4、详尽原则 5、代表性原则 6、沟通原则）2）访谈法（需要把握几个原则：1、尊重原则 2、互动原则 3、倾听原则）3）问卷法（1、开放式样2、封闭式）4）写实法5）参与法工作分析流程有：1）准备阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层要核准 2、取得员工的认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析的总目标和任务 5、明确工作分析的目的 6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。2）收集信息阶

8、段，包括：1、选择信息来源（应注意：1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际） 2、。选择收集信息的方法和系统（方法有：1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法） 3、确定收集信息的原则 4、确定信息收集的内容（包括：1、工作活动信息 2、工作中人的行为信息 3、工作中所使用的机器人 4、工作的绩效标准信息 5、工作背景信息 6、对工作人员的要求信息）3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括：1、工作名称分析 2、工作规范分析 3、工作环境分析 4、从事工作条件分析（包括：1、工作知识 2、智力要求 3、熟练及精确度 4、经验 5

9、、教育与训练 6、身体要求 7、工作胜任能力）4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。5）运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员； 2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件6）反饭与调整阶段职位分析问卷法（PAQ），是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。职位分析问卷分为六大方面：1）信息输入 2）心理过程 3）工作输出 4）人际活动 5）工作情景与职务关系 6）其他方面职位分析问卷分的评分标准分为：1）信息使用度（U） 2）耗费时间（T） 3）适用性（A） 4）对

10、工作的重要程度（I） 5）发生的可能性（P） 6）特殊计分（S）工作说明书的编制时应注意的问题：1） 获得最高管理层的支持 2.）明确工作说明书对管理的重要性 3）工作说明书应该清楚明确、具体且简单 4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新工作规范的主要作用：1）人力资源规划 2）平等就业机会 3）绩效评估 4）培训和发展 5）薪酬 6）招聘与甄选职位说明书包含的内容：1）职位基本信息2）职位设置目的3）在组织中的位置4）工作职责5）衡量指标6）工作环境与条件7）任职资格标准工作轮换的缺点（不足之处）：1）会使培训费用上升2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生

11、产力。3）需重新适应和调整自己与周围人的关系。管理人员如何才可使员工的工作得以丰富化：1）任务组合， 2）建构自然的工作单元3）建立员工客户关系 4）纵向的工作负荷 5）开通信息反馈渠道第三章人力资源规划 人力资源规划狭义定义包含三个含义：1）人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。人力资源规划应解决的基本问题：1）组织人力资源现状、数量、质量、结构2）组织为实现战略目标对人力资源的要求3）如何进行人力资源的预测4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。人力资源规划的作用主要表现

12、在：1）是组织战略规划的核心部分2）是组织适应动态发展需要的重要条件3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据5）有助于控制人工成本5）有助于调动员工的积极性人力资源规划分为：1）长期规划2）中期规划3）短期规划组织的人力资源规划分两个层次：1）总体规划2）具体规划人力资规划（具体规划）包括的内容：1）岗位职务规划2）人员配置规划（包括：1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5退休解聘规划） 3）人员补充规划 4）教育培训规划 5）薪酬激励规划 6）职业生涯规划人力资源规划的原则：1）兼顾性原则2）合法性原则3）实效性原则4）发展性原则人力资源规划的流程（阶段）：1）划分

13、析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析； 2、分析组织现有人力资源状况）2）制定阶段（包括：1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划 ）3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估）比较结果分为三种情况：1）供大于求2）供不应求3）供求平衡影响组织人力资源需求的因素有：1） 组织外部环境因素2）组织内部因素3）人力资源自身因素人力资源需求预测分为：1）现实人力资源需求预测2）未来人力资源需求预测3）未来流失人力资源预测人力资源需求的预测方法：1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法2）经验判断法 ，是一种主观预测的

14、方法3）趋势分析法4）比率分析法5）散点分析法 （scatter plot）5）回归预测法7）计算机预测法影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1）地区性因素2）全国性因素组织人力资源供给来自两个方面：1）组织内部2）组织外部组织内部人力资源供给预测的内容包括：1）预测组内部人力资源状态2）关于组织内部人力资源运动模式的分析 （离职率、调动率和升迁率）3）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：1、管理者继任模型；2、马尔科夫法（Markov）；3、档案资料分析 ）三种人力资源供求关系：1）供求平衡，2）供不应求（产生人员短缺情况可：1、内部调整 2、内部招聘 3、外部招聘）3）供大于求（采取的

15、政策和措施有：1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工成本组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息2）员工信息3）劳动力市场信息3）技术信息4）政策法规信息人力资源信息系统的功能有：1）为组织战略的制定提供人力资源数据2）为人事决策提供信息支持3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息4）为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。建立人力资源信息系统时应注意的事项：1）组织整体发展战略及现有的规模2）管理人员对有关人力资源信息掌握的程度3）组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量4）人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度5）其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况第四章人

16、员招募、甄选与录用 为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：1）吸引足够多的求职者2）选择适宜的招募渠道3） 组建一支称职的招募队伍内部招募的优点：1）对候选人的优缺点有很好的了解 2）员工候选人很了解公司 3）会提高员工的士气和动力 4）会提高企业对目前人力资源的投资回报缺点：1）人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位 2）内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响 3）“近亲繁殖”会窒息新思想和革新外部招募的优点：1）得到更多人才 2）给企业带来新活力和概念 3）从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比较便宜、容易。缺点：1）吸引、联系和评价外来员工较困难 2）调整和定位期较

17、长 3）会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气招募的基本流程：1）对空缺职位进行职位分析 2）确定基本的招募方案 3） 拟定招募简章、发布招募信息发布招募信息的方式有：1）在招募区域内张贴招募简章 2）在电视和广播上发布招募信息 3）在报纸上刊登招募简章 4）在专业杂志上发布 5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：1、需要招募大批人员，包括经营管理者和熟练工人；2、高薪聘请高级经营管理者。） 6）通过人才市场发布 7）在互联网上发布人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1）外部招募 2）内部招募外部招募分为：1）招募广告 2）人才交流会 3）校园招募4）职业介绍机构 5）雇员

18、推荐和申请人自荐 6）猎头公司内部招募候选人填补职位空缺的优点：得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。内部提升（招募）的不足之处：1）近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行2）那

19、些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。3）当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。4）浪费时间内部提升人员需具备的条件：1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度2）企业文化鼓励员工个人不断上进3）系统和完善人员晋升和提拔制度人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体素质优良，使人力资源管理活动顺利进行人员甄选的方法有：1）简历筛选2）测试甄选3）面试甄选人员录用的过程：1）背景调查 2）体检 3）做出录用决策 4）通知应聘者 5）签订试用合同或聘用

20、合同签订试用合同或聘用合同的内容：1）被聘者的职责、权限、任务。 2）被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。 3）试用期、聘用期限。 4）聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任。 5）双方认为需要规定的其他事项。 6）做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。第五章人员测评方法 人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它针对特定的人力资源管理目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据。西方现代人员测评的发展： “比奈西蒙量表” “

21、斯特朗男性职业兴趣量表”我国人员测评的发展阶段：1）复苏阶段（1980-1988）2）初步应用阶段（1989-1992）3）繁荣发展阶段（1993-至今）人员测评的功能：1）甄别和评定功能2）诊断和反馈功能6）预测功能人才测评其作用有三方面：1） 配置人才资源 2） 推动人才开发 3）调节人才市场人员测评的理论基础：1）人员测评得以实施的原因 2）人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。人员测评得以实施的原因 是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。测评过程的主要衡量指标：1）误差 2）

22、信度 3）效度4）效度与信度的比较（误差有两种：1、系统误差2、另一种是随机误差）5）项目分析（项目分析可以分为定性分析和定量分析） 6）常模针对误差的不同来源，我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度：1）复本信度 2）重测信度 3）评分者信度测评的类型按测评目的和用途分为：1）选拔性测评（基本原则：1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性）2）配置性测评3）开发性测评4）判断性测评5） 鉴定性测评 （原则：1、全面性原则 2、充足性原则 3、权威性原则。）测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。测评内容的确定是以测评目的以及所要测评的人员的个体特点为

23、依据的。测评内容常用的维度有：1）身体素质 2）心理素质3）文化素质4）技能素质5）能力素质：测评内容的筛选时应注意以下几项原则：1）相关原则 2）明确原则3）科学原则（4）独立原则 5）实用原则设计的步骤大体可以分为四步：工作分析理论归纳（推演）调查评判预示修订。面试有以下几种基本类型：1）非结构化面试2）结构化面试3）情境面试4）行为描述面试5）系列面试6）小组面试7）压力面试8）计算机辅助面试结构化面试中面试项目一般集中于以下内容：1）语言表达能力2）反应速度与应变能力3）分析判断与综合概括能力4）实践经验与专业特长5）仪表风度6）知识的广度与深度7）事业进取心8）工作态度与求职动机9）

24、兴趣爱好与活力。常用的投射测验有：1）主题统觉测验 2）罗夏墨迹测验 3）故事解释测验常用的情影模拟测验有：1）公写处理 2）无领导小组讨论 3）角色扮演 4）管理者游戏评价中心所测的要素包括：1）管理技能 2）人际技能 3）认知能力 4）工作与职业动机 5）个性特征 6）领导能力 7）绩效特征第六章绩效考核与管理 绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理所强调有：1）就目标及如何达到目标需要达成共识2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效

25、考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。绩效考核的功能 可以归纳为以下两个方面： 1）管理方面的功能 2）员工发展方面的功能从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性2）反馈性3）惧怕性绩效考核的原则：1、“三公”原则 2、有效沟通原则3、全员参与原则 4、上级考核与同级考核并用原则绩效考核全过程包含计划、

26、实施、结果应用三部分内容。计划：确定工作要项确定绩效标准实施：绩效辅导考核实施绩效面谈反馈应用：结果用于人力资源各环节绩效改进计划绩效标准设定的注意事项：1）要明确 2）。要可衡量 3）要切合实际 4）要难度适中 5）要有区分度绩效沟通主要有两个目的：1）计划跟进与调整 2）过程辅导与激励收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据2）提供绩效改进的有利依据3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因收集方法包括：1）观察法 2）工作记录法 3）关键事件法 4）相关人员反馈法。考核实施的内容有：1） 确定考核者 2）确定考核周期和方法评估方法有：1）上级评估2）自我评估3）下级评估

27、4）同事评估5）顾客评估6）二级评估与小组评估结果应用有：1）在人力资源管理各环节中的用途 2）制定绩效改进计划 3）绩效计划修订在制定绩效改进计划时应该注意以下要点：1）切合实际 2）时间约束 3）具体明确常用的考核方法：1）图表评定法2）交替排序法3）配对比较法4）强制分布法5）关键事件法 6）行为锚定等级评价法关键事件法的优点：1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 2）具有说服力 3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的建立行为锚定等级评定表的步骤是：1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。2）获取关键事件3）将关键事件分配到评定要素中去4）将另外一组人对关键事

28、件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。根据实际情况，还探索另外一些行为之有效的考核方法有：1）行为观察法 2）组织行为修正法 3）评价中心法绩效考核模式的新趋势：1）360度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。2）平衡记分卡 ，考核过程中通常会出现下列一些问题：1）工作绩效考核标准不明确2）晕轮效应3）居中趋势4）偏松或偏紧倾向5）评价者的个人偏见6）员工过去的绩效状况绩效面谈的主要类型：1）以制定开发计划为目的的绩效面谈2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈3）以绩效改善计划为目的的绩效面谈面谈准备包括：1）管理人员的心理准备和资料准备 2）让员工做好准备 3）选择面谈时间和地点如何进行有效的绩效面谈）：1）营造良好的面谈氛围2）说明面谈的目的3）告知考核的结果4）请下属自述原因，主管说取意见5）制定绩效改进计划6）结束面