绩效考核管理制度.docx

1、绩效考核管理制度绩效考核管理制度受控状态：_受控_发放编号：_生效日期：_2007-04-02_版本/修改次第更改页次/章节编制审核批准生效日期1总则1.11.21.31.3.11.3.21.3.31.3.41.3.51.3.61.4适用范围：青岛百通城市建设集团股份有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加绩效考核。总经理由董事会负责考核，不在本制度考核范围之列。绩效考核的目的通过绩效考核体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。绩效考核的原则以提高员工绩效为导向的原则；定性与定量考核相结合的原则； 公平、公正原则：考核过程

2、公开化、制度化。 多角度原则：考核针对被考核人于工作岗位上的综合表现，多角度、全方位进行；反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。未涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。绩效考核对象：公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位个人的考核。考核对象具体分为高层管理人员、项目经理、中层管理人员、部门文员、基层操作员等各类人员。（注：团队及试用期内员工的考核不在本制度考核之列）2分则2.12.1.12.1.2

3、2.1.32.22.2.12.2.1.12.2.1.22.2.1.32.2.1.42.2.1.52.2.22.2.2.12.2.2.22.2.2.32.2.2.42.2.2.52.2.2.62.2.2.72.2.2.82.2.32.2.3.12.2.3.22.2.3.32.2.3.42.2.3.52.2.3.62.2.3.72.32.3.12.3.22.3.32.3.42.42.52.62.6.12.6.1.12.6.1.22.6.22.6.2.12.6.2.22.6.2.32.6.2.42.6.2.52.6.2.62.6.2.72.6.2.82.6.2.82.6.32.72.7.12.7.2

4、2.82.8.12.8.22.8.32.8.42.92.9.12.9.22.9.32.102.10.12.10.2绩效考核周期：本公司绩效考核体系由月度、季度和年度考核三部分组成。其时间要求如下：月度考核：必须在月度结束后5个工作日内完成上月度考核工作。季度考核：必须在季度结束后7个工作日内完成上季度考核工作。 年度考核：必须在年度结束后15个工作日内完成上年度的各项绩效考核工作。绩效考核职责划分绩效考核管理委员会职责：由总经理、董事局主席助理、各总监、各项目部（公司）经理、人力资源部主任组成公司绩效考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：提出公司绩效考核总体要求；最终考核结果的审批；中层管

5、理人员考核等级的综合评定；负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；负责绩效管理体系的解释和修订。人力资源部职责:作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：对各部门进行绩效考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；为各部门的绩效考核提供督导和技术支持；各部门负责人的职责 负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作

6、中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。绩效考核用途:考核结果的用途主要体现在以下几个方面：职务升降；岗位调动；员工培训；薪酬分配。绩效考核管理流程:绩效考核管理分为团队绩效考核管理及个人绩效考核管理两大部分（本制度暂不包括团队绩效管理部分），个人绩效考核管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核实施、绩效结果应用五个主要环节。考核关系:分为自评、直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见附表01。考核维度：考

7、核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、能力维度、态度维度三类。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：人际交往能力（必备）影响力领导能力沟通能力（必备）判断和决策能力计划和执行能力（必备）创新能力学习

8、能力其它(以上指标由考核单位据实际情况选定)态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。绩效考核职位分类根据岗位工作性质、工作内容、职责权限不同，公司所有岗位分为四个职位族，即：管理系列、业务系列、技术系列和支持系列等。对应不同的职位系列，分别采用不同的绩效考核形式进行管理：见附表02考核指标的提取任务指标（KPI）的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。当岗位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。任务指标（

9、KPI）一般为4-6个，最多不超过8个。任务指标（KPI）中的工作计划部分由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。行为态度指标以岗位工作内容为制订依据，由所在部门主管组织本岗位员工讨论制订，并报上级主管与人力资源部审核确认。考核指标及指标值的调整工作过程中由于客观情况发生变化，中层以上管理人员考核指标或指标值需要调整的，应填写考核指标变更申请表，详细阐明调整理由，经绩效考核委员会批准后方可变更；变更后由人力资源部负责备案。员工的考核指标或指标值需要进行调整，应填写考核指标变更申请表，依审批权限批准后由人力资源部审议通过后予以实施；变更后由人力资源部负责备案。当阶段实际业绩明显高于或低于

10、合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，绩效考核管理委员会/人力资源部在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见。考核人听取被考核人（考核指标及指标目标值调整申请人）的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经相关人员批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标并备案。绩效考核评分等级绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级，具体定义及对应关系如附表03：比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例如附表04：3月度考核3.13.23.3月度考核范围：月度考核对象主

11、要针对公司业务、支持序列员工，即一般销售人员、客服人员、司机、保安、后勤等员工。其工作内容存在更新快、具体性强等特点。月度考核内容：月度考核直接针对被考核人的任务指标（KPI）和行为态度指标，由考核人根据被考核人当期实际工作表现进行直接考核（参见附表02）。月度考核流程：被考核人报送当月工作总结，考核人结合其月初工作计划情况进行考核评分各部门负责将考核统计结果转交至人力资源部人力资源部对考核结果进行复核确认，并通知相关部门引用本期考核过程结束4季度考核4.14.24.34.3.14.3.24.3.2.14.3.2.24.3.2.34.3.2.44.3.34.3.44.3.4.14.3.4.24

12、.3.4.34.3.4.44.3.54.3.64.3.6.14.3.6.24.3.6.34.3.6.44.3.74.3.7.14.3.7.24.3.7.34.3.7.44.3.84.3.8.14.3.8.24.3.9季度考核范围：季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财务、行政、工程管理、人力资源等员工）。月度考核内容：月度考核直接针对被考核人的任务指标（KPI）、行为态度指标和管理绩效指标（中层以上管理人员）（参见附表02）。季度考核流程：包括以下几个步骤：启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。绩效计划绩效计划包括KPI指标

13、值的设定，考核量表的编制，工作计划、工作目标的设定及审批等内容。绩效计划的制订应以部门指标进行分解和承担，或是依据岗位关键职责确定。每个季度初5日以内，考核人与被考核人进行面谈，共同协商确定完成KPI考核表、工作计划、行为态度量表等考核量表，从岗位可选考核指标中选择35个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。并将副本交上一级主管与人力资源部备案。考核季度内每个月末，考核人与被考核人双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级

14、须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。员工自评:季度结束后，下季度开始三个工作日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。考核人评价直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门负责人，

15、部门负责人根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。审批:人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。绩效结果应用使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。为员工绩效奖金的发放提供依据，平时考核与绩效津贴挂钩，年度考核与年终奖挂钩。为员工的薪资层级调整提供依据。为员工的管理层级和岗位调整提供依据。绩效沟通绩效沟通的目的：绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮

16、助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。绩效沟通的要求：A)绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。B)绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考评

17、结果共同上报人力资源部。C)如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。绩效沟通内容建议:沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）。A)确认工作目标和任务a.计划完成情况及效果、目标是否实现b.考核者应阐述本部门、本岗位的中短期目标及做法c.被考核者阐述自己的工作目标d.共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施e.被考核者向考核者提出工作建议或意见B)考核者对被考核者做出评估a.回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等b.讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、

18、工作环境、工作方法c.讨论对被考核者的要求或期望d.讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导C） 改进措施a.在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法b.绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。D）绩效沟通的流程（见附表05）绩效申诉提交申诉：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源管理部门申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源管理部门是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源

19、管理部门负责协调、处理。员工以书面形式向人力资源管理部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理A）人力资源管理部门接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。B）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源管理部门上报考核管理委员会处理。C）申诉处理答复a.人力资源部在接到申诉后10日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知

20、申诉人。b.申诉人员对人力资源部的处理结果不服的，可向集团绩效管理委员会投诉，绩效管理委员会对投诉的裁决具有最终的效力。绩效分析与改进:每季度，人力资源部应分别对岗位和部门的绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效考核分析报告，报告应包括绩效管理系统及运行的现状分析、部门及员工绩效水平和需要改进的问题和初步解决方案。5年度考核5.15.1.15.1.25.1.35.25.2.15.2.1.15.2.1.25.2.25.2.35.35.3.15.3.25.3.35.45.4.15.4.25.55.5.15.5.25.5.35.5.45.5.55.65.6.15.6.2年度考核范围:分为个人考核和部门考

21、核两种情况。个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。个人年度考核流程:分为以下几个步骤：个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：高层管理人员年度考核得分 = KPI绩效考核得分70% + 个人能

22、力考核得分30% 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值70% + 个人能力考核得分30%参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度1月10日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。年度考核评定于下一年度1月15日前完成，并由本部门（项目部）负责汇总报至集团人力资源部，中层以上管理人员经由其直接主管点评后，再转送至集团人力资源部。集团人力资源部在1月20日前把考核结果报集团考核管理委员会批准。个人年度考核结果的用途:个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见青岛百通集团薪酬管理办法。依据考核结果的不同，公

23、司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。工资升降。年末考核成绩为优、良的员工，参与当年调薪评比。年度考核不合格的员工给与降薪、调岗、待岗培训、淘汰处理。年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见青岛百通集团薪酬管理办法详细说明。部门考核部门考核方式：各级部门考核不单独设立指标进行。每个部门负责人四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由各级考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。部门考

24、核结果的用途：部门考核结果直接影响部门内员工的考核结果，决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见青岛百通集团薪酬管理办法。绩效工资的计算方式公司年终奖实发总额由公司绩效管理委员会根据公司当年绩效考核分数决定。公司年终奖实发总额分为管理序列人员和非管理序列人员两部分，分别由标准工资总额及各序列人员年终奖系数决定。 管理序列分为三个等级：总监级、部门经理级、主管级。各级别人员的年终奖与自身的标准工资、绩效系数挂钩。非管理序列人员年终奖由所在部门年终奖总额、自身标准工资、绩效系数决定。如某三级部门人员年终奖t=所在部门年终奖总额*(本人标准工资*本人年度考核系数)/(所在部门每人标准工资*每人年度考核

25、系数)。各岗位员工绩效工资本人标准绩效工资本人当期绩效系数绩效考核等级岗位绩效考核等级根据工作业绩最终得分情况不同分为五个等级，评定标准与部门考核评级相同。（具体参见2.10.2）各部门应控制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分布状态。对考核成绩严重偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重新评定，或对考核成绩按考核等级比例分布实行强制排序。6附则6.16.26.3考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，员工考核结果只反馈到被考核者个人，不予公布。本制度由集团人力资源部制定并解释，并负责监督实施。本制度自批准发布之日起实施。本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。7相关表格7.17.27.37.47.5考核关系表考核序列维度指标表评分等级定义表综合评定等级比例限制表绩效沟通流程表附表7.1表01 考核关系表考核对象考核关系中层以上管理人员自评、直接上级、同级、下级考核部门文员自评、直接上级部门支持辅助层员工直接上级附表7.2表02 考核序列维度指标表注：序列定义：技术序列，即研发、工程等部门；业务序列：即销售、客服等部门；支持序列，即一般后勤员工，如保安、司机、杂工等；管理序列，除以上三序列以外的其他部门。附表7.3附表7.4附表7.5