经销商风险管理体系.doc

1、三一重机有限公司三一重机有限公司经销风险管理体系 三一重机营销公司二一一年四月62目 录前言-4第一篇 风险的种类及来源-5第一章 风险的种类-5第二章 风险的来源-5第二篇 风险管理体系-8第一章 经销总体模式设计-8第二章 制订责权利清晰的经销协议-9第三章 经销商资格认定及授信评级-9第一节 经销商资格认定-9第二节 经销商授信评级-11第四章 经销商大股东的无限责任担保-13第五章 债权追索代位-15第六章 经销商销售、经营、财务状况的稽查监控-17第七章 销售政策-18第八章 经销商货款结算规定-20第九章 经销商自办按揭-23第一节 “总对总”自办按揭流程-23第二节 “保兑仓”按

2、揭业务-27第三节 按揭风险管理-29第十章 合同评审、销售发货流程、合同档案管理-38第十一章 货款监控与催收管理-39第一节 货款监控-39第二节 建立 “三位一体”逾期催收体系-41第三节 经销商货款催收办法-42第四节 中发代办按揭的逾期催收-44第十二章 经销商风险管理能力的培养-52第十三章 建立经销商法务救济体系-52第十四章 加强GPS等管理技术的应用-53第十五章 样机管理-54第十六章 在外配件管理-60后记-61前 言国内的挖掘机客户以个体经营户为主，数量庞大且高度分散，购买缺乏理性分析，需要信用购买却不注重个人信誉。当前国内工程机械代理行业的商业诚信体系不健全，而三一挖

3、掘机的经销商更是刚刚起步，绝大部分经销商未完成原始积累，资金实力有限，盈利模式单一，风险防范意识缺失，风险控制能力、管理经验严重不足， 对厂家的忠诚度有限，短期化行为明显。三一重机自身缺乏经销代理模式的管理经验和标志性人才，经销模式的经营理念和管理技术手段相对落后，体系不健全。经营风险控制是企业持续、健康发展的必要条件，也是三一集团董事会高度重视的经营指标，在三一挖掘机销售模式转型和快速扩张的情况下，对我们的风险管理能力提出了新的要求。我们只有总结和吸取原来失败的经验教训，借鉴和利用三一集团现有的风险控制体系，不断学习竞争伙伴和行业标杆企业的成功经验，从风险的事先预防、过程监控、预警以及事后救

4、济等三个方面着手，才能快速建立适应挖掘机行业特点的风险管理体系。另外，经销模式的一个主要优势是能够有效整合当地社会资源，转移和分散经营风险，因此尽快培养和提升经销商自身的风险意识和风险管理能力，并将其纳入到公司的整个风险管理体系，是最必要和有效的措施。本方案是当前挖机营销公司风险管理的整体思路、制度以及所采取的部分具体措施，敬请各位领导评审指正。第一篇 风险的种类及来源第一章 风险的种类1、在外货款风险按揭销售产生的银行逾期垫付和银行回购；分期销售产生的在外货款、逾期货款、呆坏帐；按揭或分期销售出现的人机共失；2、在外资产风险在外样机、在外配件和其他在外资产的贬值、流失、被扣押。3、市场机会和

5、品牌受损的风险区域市场机会丢失，品牌受损。4、其他风险因合同条款、质量事故、服务等产生的索赔和法律纠纷。第二章 风险的来源1、来自于终端客户对成交条件控制和终端客户资信审查不严，产生的低端、不良客户，导致的潜在风险。由于客户有银行不良信用记录，无法办理银行按揭；客户自身的经营能力和财务状况差，不具备履约能力； 成交条件放松，客户违约成本降低，导致其逃避债务； 客户主观恶意欺诈甚至人机共失； 客户以质量事故或服务不当为由提起索赔或法律诉讼。由于正常催收和法务补救措施不力，没有让客户养成的还款习惯，导致逾期比例扩大，恶性逾期案件不能得到有效解决，产生不良示范。2、来自于经销商由于经销商缺乏诚信和忠

6、诚度，造成经销商虚报销售资料、挪用货款、私自转移或扣押厂方资产，甚至利用厂方担保骗取银行贷款。经销商转移资产，或私自转让股权，甚至直接申请企业破产，逃避厂方债务。经销商缺乏风险意识和风险管理能力、经验，不具备重大恶性逾期的法务处理能力，或怠于向终端用户行使债权，导致在外货款、逾期货款失控，经营状况恶化甚至破产，无法对厂家履行债务。经销商资金实力有限，市场开拓能力不足，无法按照厂方要求进行投入，而频繁更换经销商会导致市场空挡，丧失市场机会甚至损害三一的品牌形象。与经销商合作的临时中止，导致经销商扣押、转移、私自出售样机、配件等资产，并拒绝履行债务。3、来自于公司内部管理体系 经销模式的总体设计、

7、经销商协议、服务协议、配件协议、货款管理、在外资产管理等体系文件对双方的责、权、利约定不清晰完整。 为片面追求市场占有率，对成交条件控制和资信审查不严，产生大量不良客户，导致大面积或重大逾期。 合同评审、销售发货、样机管理制度、流程设计不规范，执行不到位，导致手续不齐违规交机，产生遗留问题。 销售合同、资产交接、付款凭证、承诺、补充协议等法律文书、凭证等档案资料的收集、传递、保管不规范，造成资料遗漏丢失。 与经销商或终端用户的往来帐务不清，产生帐目差异甚至法律纠纷（三一挖掘机06年以前的经销商几乎全部出现过帐目不清、档案权证不齐的问题）。 对经销商的选择缺乏全面、完整的资信考察和严格的准入审批

8、流程，导致资信不良的经销商进入。 没有严格经销商的资信评级和授信，对经销商的二级销售渠道、销售服务过程、成交条件、终端客户还款情况以及经销商的经营财务状况缺乏有效监控，没有预警制度。 缺乏对经销商风险管理能力的培训、培养和考核制度。 法务体系不健全，对重大案件不能及时通过法律途径解决或对经销商实施救济。第二篇 风险管理体系第一章 经销总体模式设计重点参照小松中国的管理模式一、 省级区域独家或多家经销，鼓励专营三一产品，不允许代理经销其他有竞争关系的产品。目的是为经销商提供足够的发展空间，避免内部恶性竞争，鼓励和扶持其成为三一长期、稳定、专一忠诚的合作伙伴。二、 “整机、配件、服务”代理三位一体

9、。目的是培养经销商创建多种赢利模式，逐步发展壮大，提高经销商的抗风险能力。三、 “授信+买断”的货款结算方式，目的是对不同资信等级的经销商给予不同的授信额度，允许风险可控范围以内的货款延期支付，以提高营销竞争力。四、 “经销差价+年终台量返利+年终任务奖励”的返利方式。目的是在保证经销商基本差价的同时，激励经销商采取各种手段提高区域市场占有率。第二章 制订责权利清晰的经销协议 收集学习借鉴小松、日立、神钢、现代、柳工等竞争伙伴的经销协议书，制订出责、权、利相对清晰的经销协议书，协议对经销权、定单接收、样机、配件、检查、报告、货款结算、返利、责任限定、协议解除等27项事宜做出明确的约定。第三章

10、经销商资格认定及授信评级第一节 经销商资格认定一、经销商的选择标准1、经销商的核心成员 愿意长期致力于挖掘机经销事业，愿意与三一建立长期稳定的战略合作伙伴关系。 企业法定代表及其核心管理人员具有强烈的事业心、高度的责 任感、良好的个人品行和商业信誉，具备一定的行业经验和较强的管理能力和创新意识。2、经销商的资源与平台 公司是自主经营、自负盈亏、独立核算的法人单位，具备较强的经济实力和良好的财务状况，无重大在外债务。 企业信用良好、无不良历史记录和商业欺诈行为，银行信誉等级A级以上，具备一定的融资能力。 具备一定的区域销售、服务网络和营业场所，具有相对成熟的营销、服务队伍，熟悉当地市场，拥有一定

11、的客户群体。 具有一定的市场开拓能力，具有扩大产品销售的规划和设想，并具备付诸实施的条件。 有明确的企业制度、较强的市场意识和良好的公共关系。 公司及其股东家族主要成员经营或参股的其他工程机械经销单位不经销与三一重工有竞争关系或类似的其他品牌产品。 遵守三一重工的各项经销商管理制度，并自愿接受三一重工的检查和管理。二、经销的选择、准入流程经区域经理或督办领导推荐，销售商提交经销商申请表以及各类证件和资信证明材料。 由营销管理部、融资法务部、财务部组织调查核实销售商的资 信证明材料，调查其银行信用记录，并建立备选经销商档案。 对初步符合要求的销售商，由营销公司组织现场调查其资产负 债状况，考察其

12、营销服务网络、经营场地及人员队伍情况，了解其核心成员的个人品行和商业信誉，同时出具考察评估意见。 考察评估意见经营销公司总经理和营销督办领导书面确认后报三一重机总经理或董事长批准。 营销公司与经批准的候选经销商就具体商务合作条款进行洽谈，确定销售区域和销售目标。 候选经销商提交区域市场计划并经营销公司审核同意后，双方签字确认，由营销公司总经理或授权代表与其签订正式的经销商协议书。 营销公司向建立正式合作关系的经销商发放授权证书和牌匾。 营销管理部负责建立经销商档案三、经销商的考核 四、经销商资格的延续与终止 具体见附件经销商管理制度第二节 经销商授信评级一、 样机根据经销网点分布和年度销售任务制订样机存放定额。二、 配件根据经销商服务设备数量给予经销商配件铺垫额度。三、 在外货款授信1、分期销售比例原则上不超过20%；2、分期销售、首付不足、按揭未放款等造成的货款延迟支付（相对于先付全款后发货）累计不能超过在外货