项目组织管理制度.docx

1、项目组织管理制度项目组织管理制度第一章总 则第一条 为了保证企业项目的管理有章可循， 实行正确有效， 保证有关文件的合法性、规范性、正确性，特拟订本制度。第二条 本制度合用于企业立项的技术项目。第二章 一般原则第三条 项目任务一方面根源企业下达的研发任务， 一方面根源企业出于竞争需要而自行确立的研发任务。第四条 企业的研发是在均衡内部资源条件和外面市场状况的前提下追求最正确的研发内容和方式，以期获取最大的经济效益。第五条 企业的研发定位于提高企业的核心竞争能力。 一方面，经过产品平台战略支持企业现有业务在传统市场的扩充， 形成绝对优势的市场所位； 另一方面，经过新产品研发， 推动企业在战略市场

2、的抢夺和拥有巨大潜力的市场的研发， 形成企业新的收益增加点。第六条 企业的研发依照在自主研发的基础上宽泛开放合作的原则。第七条 企业重视培养一支高素质的、拥有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人材和国际研发人材。在技术研发方面， 培养一批基础技术尖子和学术带头人； 在产品研发方面， 培养一批跨领域的集大成者。企业以长久目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。第八条 研发阶段产品研发过程分为 5 个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和家产化阶段。依据项目的特征或规模，能够针对详细状况有所简化。第九条 有关职责( 一) 经理办公会负责研发立项的

3、决策和审批；( 二) 企业技术委员会负责新研发立项的技术审察；( 三) 研究开发中心、生产技术部等部门负责实质的研发工作；( 四) 营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反响信息采集；( 五) 研究开发中心辅助技术委员会进行项目建议书采集以及研发过程中的平时事务性工作。( 六) 人力资源部负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。第三章 组织管理第十条 项目组织企业的项目组织包含企业技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品和技术研究的最高决策机构。第十一条 经理办公会( 一) 经理办公会是企业负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组， 拥有资源分派权，以推动新产品的

4、研发。( 二) 企业新产品决策过程经过阶段评审过程表现， 这类阶段评审需要在研发过程中一些详细定义点上做出决策， 一个产品研发项目一定在预准时间内达到明确立义的目标， 才能获准进入下一阶段。 经理办公会拜托技术委员会对峙项、 计划和规范、测试和评估、 家产化等阶段进行评审， 在此基础上联合企业资源进行能否立项和家产化等决策。第十二条 企业技术委员会 企业技术委员会的主要职责是：( 一)负责企业的技术发展战略和研发战略，保证研发切合企业战略发展方向；( 二)组织企业内部的技术交流和商讨活动；( 三)负责对研发立项的技术评审工作。评审能够采纳评审会议或会签的形式；( 四)对研发活动进行阶段评审、中

5、评估和最后评估；( 五)对企业技术岗位的辩论和评审。第十三条研究开发中心研究开发中心作为研发的归口管理部门和主要履行部门，有以下职责：( 一) 研发管理制度的制定和改正；( 二) 辅助企业技术委员会进行立项准备和项目审察；( 三) 管理技术资源，协调项目履行中的工作，按期 / 不按期召开的项目协调会，协调停决项目运转过程中出现的问题；( 四)第十四条( 一)企业研发环境的建设。研发小组研发小组由组长、 研发人员和辅助人员组成， 主要的人员根源是企业研究室、生产技术部等；( 二) 研发小组推行组长负责制， 组长由肩负部门的主任提名， 企业技术委员会或主管研发（副）总经理审批；( 三)第十五条(

6、一)研发小组的职责是按项目任务书进行产品研发；评估小组评估小组由与该项研发成就有关的市场营销、生产制造和研发人员组成。( 二)在项目研发过程中， 评估小组的职责是负责研发阶段结果的评估，并从市场营销、生产制造角度监察研发与后续环节的连接。第十六条 正式交流( 一) 研发小组组长负责召开项目小组例会或暂时紧迫会议， 对项目任务及运行中产生的问题实时给与监察、协调、交流，保证项目按计划顺利进行；( 二) 研究开发中心内部按期召开协调会，议论项目实行过程中碰到的问题、计划履行状况和下一步工作安排。 形成的会议定策， 应有文字记录，并整理存档，便于下次例会检查履行结果；( 三) 研发小组组长每个月提交

7、项目进展状况书面报告 （重要事项应立刻提出） ，由研究开发中心汇总后向经理办公会报告。第四章项目过程管理第一节 立项阶段第十七条 项目建议书( 一) 建议人：企业各部门从市场需乞降技术发展角度均可提出产品研发项目建议书；( 二) 内容：建议立项的名称、内容、主要技术指标、市场需求、竞争敌手、现有基础、技术发展趋向、要点技术、研发周期、投资估量、效益或成效展望等；( 三) 负责部门：由研究开发中心采集项目建议书并进行形审， 通事后上报公司技术委员会挑选。第十八条 挑选企业技术委员会就以下 7 个方面进行剖析，对项目建议书进行评审和筛选： ( 一) 企业发展战略切合度 ( 二) 研发可行性 ( 三

8、) 市场需求 ( 四 ) 市场营销策略 ( 五 ) 生产条件 ( 六 ) 企业人财物现有资源可否知足项目需求 ( 七) 可能获取的知识产权和竞争优势第十九条 立项经过挑选的项目建议书交由经理办公会确立立项，研究开发中心进行立项登记，并在人力资源部存案。经理办公会委派研发组长（以技术为主）和评估组长，并受权其进行可行性研究。 未经过立项的项目建议书由人力资源部存案。第二节 计划和规范阶段第二十条 可行性研究研发组长和评估组长在项目建议书的基础上， 要点研究和增补以下内容， 形成可行性研究报告：( 一)产品规范和竞争优势；( 二)实行的技术方案；( 三)实行时间表；( 四)主要的要点技术、解决方案

9、和可能获取的知识产权；( 五)市场开辟的实行方案；( 六)效益剖析；( 七)投资回收期；( 八)风险剖析第二十一条可研报告评审( 一)由企业技术委员会组织有关部门进行技术评审；( 二)经过技术评审后由经理办公会审批；( 三)审批通事后，正式确立研发小组和评估小组，配置所需资源。第二十二条编制项目任务书( 一)负责人：研发小组、评估小组；( 二)内容：项目内容描绘，成就和知识产权，研发周期，资本要求，阶段性目标实时间等；( 三) 研发小组需编写的隶属文件： 产品功能规格和主要技术指标、 实行时间表、人员组织、任务分块分段细化和协调、花费估量等。并供给出拟申报专利的查新报告；( 四) 评估小组需编

10、写的隶属文件：测试、工试和试销计划、市场营销计划、花费估量等；( 五) 项目任务书由经理办公会审批通事后作为产品研发阶段查核和评估依据。第二十三条项目评审( 一)由经理办公会进行评审能否同意；( 二)项目立项评审通事后，经主管研发（副）总经理审察签字，项目任务书转到人力资源部登记。第三节研发阶段第二十四条专利申请项目任务书同意实行后， 研发小组需赶快供给专利申报的技术文件，交人力资源部进行专利申请工作。第二十五条技术研发研发小组实行产品研发波及的技术研发，达到技术可行点。 研发结果由评估小组审察，并决定能否转入产品研发。第二十六条产品研发产品研发由初步设计、详尽设计、实行3 个子步骤组成：(

11、一 )研发小组依据项目任务书进行初步设计、详尽设计；( 二 )研发小组的初步设计和详尽设计达成后由评估小组审察；( 三 )审察通事后，研发小组即依据设计进行实行；( 四 )评估小组负责外观和包装设计、构造设计、测试设计和营销计划编写。第二十七条评估小组工作整个研发过程中，评估小组与研发小组保持亲密的联系：( 一) 在项目任务书中规定的阶段性目标检查点上按期（或其余时点上不定期）审察研发小组的工作，并给出反应建议；( 二) 研发小组若有对市场、 制造等方面认识资料、 试验等的需求， 评估小组应充足支持。第四节 测试和评估阶段第二十八条 测试( 一) 由评估小组负责组织；( 二) 依据测试计划进行

12、测试，包含功能、性能等测试。第二十九条 认证依据产品的行业或国家标准的要求，进行新产品的认证。第三十条( 一)( 二)工试由评估小组负责组织；在选定的工试现场进行工试， 主要考证产品的靠谱性并进行实质环境下功能和性能测试。第三十一条 研发中评( 一) 由评估小组依据项目任务书对上述研发过程和结果进行中评估， 包含产品规格性能、研发进度、资本控制、文档资料等，编写中评报告；( 二) 企业技术委员会进行中评报告评审， 依据中评报告由经理办公会决定是否进入家产化阶段；( 三) 假如断定进入家产化阶段， 评估小组将转为家产化小组， 展开下一阶段的工作。第三十二条 项目结题产品研发结束后，进行以下项目结

13、题工作：( 一) 各样技术资料按企业有关规定办理存档手续；( 二) 进行项目的成本结算；( 三) 研发过程购置的研发软件、研发设施或工具等，研究室需持续使用的，留在研究室，不需持续使用的，交库房入库；( 四) 进行成就判定、报奖、软件著作权登记等知识产权保护工作。第五节 项目更改第三十三条 更改种类研发项目的更改包含项目的顺延、暂停、调整及撤除等。第三十四条 更改办理( 一) 当项目需要更改时， 由肩负研发任务的部门主任提出申请， 陈说更改原因和办理建议；( 二) 企业经理办公会决定能否同意更改；( 三) 同意项目更改后有关文件、资料交由人力资源部进行相应办理。第七节 项目中断第三十五条 中断

14、原由产品研发拥有必定的风险性。 在产品研发的过程中， 可能会出现项目中断、 转向状况。其原由，可能是市场需求、技术更新、竞争敌手等外面环境的变化使得某产品研发失掉意义， 也可能因为企业资源、 研发能力等内部状况使得某产品研发失败。第三十六条 中断审批产品研发项目中断， 由研究开发中心会同产品研发小组、 评估小组形成项目中断报告，由企业经理办公会审批能否中断该项目。第三十七条 中断事务办理不论何种原由造成项目中断的，均需进行项目中断有关工作，包含：( 一) 有关资料存档；( 二) 花费结算；( 三) 与企业外面有牵涉的合同的善后办理；( 四)中断原由剖析、 责任认定与处分。第五章项目花费管理第三

15、十八条 一般规定( 一) 研发项目的花费经过项目估量进行管理；( 二) 估量的履行状况作为查核内容，与项目奖金挂钩。第三十九条 项目估量内容( 一) 项目经费总规模；( 二) 依照项目进度计划，将以下的各分项估量分派到项目各个时间：1人力费：估计项目中各级他人员的估量劳务成本；2原资料费；3设施、软件购置花费或租金；4通讯、差旅、会议等各项业务花费；5 外协费：当项目组没有专长或资源去达成某些项目任务时，可能会雇用分包商和顾问来履行这些任务的花费估量；6其余花费。第四十条 资本使用( 一) 企业经理办公会同意项目估量；( 二) 依据项目立项时企业批复的估量，由项目负责人提出申请；( 三) 依据

16、资本审批权限，由相应领导审批；( 四) 规划财务部办理有关手续并存案。第四十一条 研发项目资料的采买、报销、领用、借用( 一) 研发项目资料的采买分为两种状况，一种是规格型号明确的标准资料，另一种是规格型号不明确的非标资料。 第一类由采买部门一致采买； 第二类由研发人员自行采买，但要补办有关手续。( 二) 采买前，填写采买资料表，依据资本审批权限，由相应领导审批。第一类资料的采买资料表交由采买部门办理。( 三) 不论采买的哪一类资料，均由采买部门采买业务人员填写“入库单” ，研发人员填写“领料单” ，办理“一收一发”手续后，经主管研发（副）总经理签字，到规划财务部报销。( 四) 领用库房的资料

17、，由研发人员填写“领料单” ，经研究室主任签字后到库房领取资料。( 五) 借用库房的资料，由研发人员填写“借用单” ，经研究室主任签字后到库房借出资料。第六章 知识产权管理第四十二条 知识产权界定研发项目所获取的知识产权 （包含著作权和工业产权） 归企业所有。 专利申请人和专利权人为企业。除预先商定外，论著由个人签字。第四十三条 知识产权保护研发人员应有敏感的知识产权意识，着重企业的知识产权保护。( 一) 与外单位合作研发时， 特别应注意保护企业的合法权益。 在合同中，应明确知识产权归属。( 二) 不失机机地经过知识产权保护手段（如专利权、软件登记、著作权、商标等）进行企业知识产权保护。( 三

18、) 踊跃追求技术判定、 新产品认证、技术进步评奖等渠道进行企业知识成果的归属确认。第四十四条 职工的保密义务( 一) 除在劳动合同中商定的保密条款外， 研发人员应与企业独自签署保密合同，任职时期或许辞职后， 对企业的商业机密， 依照法律规定或许合同商定肩负保密义务。波及企业核心技术机密的内容， 在未申请专利、 软件登记等工业产权保护以前，禁止以任何形式向外界表露。( 二) 对特别产品的研发，参加研发的人员应在与企业独自签署的保密合同中，商定竞业限制条款， 或独自订立特意的竞业限制合同。 竞业限制条款或许竞业限制合同应当明确竞业限制的范围和限期。 竞业限制的限期除法律、 法例还有规定外，最长不得

19、超出 3 年。商业奥密进入公知领域后， 竞业限制条款或许竞业限制合同自行无效。( 三) 非直接研发人员，可是知悉或许可能知悉商业奥密的职工在必需的状况下也应当签署竞业限制合同。第七章 研发信息管理第四十五条 信息分类( 一) 外面信息：包含宏观环境信息、行业信息、技术信息、市场信息、竞争敌手信息等，主要根源是科研院所、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心、客户、市场信息检查机构等；( 二) 内部信息：在研发、生产过程中所有技术资料， 主要根源是研发小组和评估小组。第四十六条 信息管理机构信息采集、整理、剖析的主要部门是生产技术部 / 营销部、研究部门及项目小组。第四十七条生产技术部 / 营销部职责( 一)依照研究开发中心门或其余有关部门的信息需求采集外面相应信息；( 二)整理、剖析平时或特意采集的信息，供给剖析报告；( 三 )信息的存档。第四十八条研究开发中心门职责( 一)与外面科研有关机构联系，采集信息；( 二)按期组织本部门技术人员对技术 / 研发信息进行整理、剖析。第四十九条研发小组职责( 一)研发小组负责采集、记录、整理研发过程中的各项数据、信息，包含与客户来往的原始信函、传真、资料，在设计、生产、测试中的各项数据等。( 二) 项目结束后，需要将所有资料提交至人力资源部， 由科技管理人员进行装订、存档，办理借阅。