光伏并网发电项目工程总承包EPC实施方案7P可编辑word范文.docx

1、光伏并网发电项目工程总承包EPC实施方案7P可编辑word范文光伏并网发电项目工程总承包（EPC）实施方案发 包 方（甲方）：总承包方（乙方）： 二一六年 月光伏并网发电项目工程总承包（EPC）实施方案一、工程概况工程名称：工程地点：二、工程承包范围本项目为EPC总承包。包括设计、设备采购、土建施工和电气安装工程，最终实现项目电站最终接入送出线路接线端的所有内容。主要包括：（一）设计包括初步设计、施工图设计、竣工图编制。工程初步设计、光伏组件、支架及基础、安装设计；变电站系统设计；综合楼、中控室、水泵房、逆变器室设计；场内生产运营供水、供电设计；进场道路设计；场内道路设计；绿化防风工程设计；消

2、防及火灾报警设计；厂区通信系统设计；控制系统设计；视频监控系统设计。（二）设备采购光伏组件、支架、电缆、逆变器、汇流箱、直流柜、箱变、场内视频监控系统、电站监控系统、SVG、主变及其他相关辅材。（三）土建施工场地平整、临时建筑（包括临时用电、临时用水）、围栏、组件基础、逆变器室、综合楼、SVG室、设备基础、沟槽施工、水泵房、消防水池、生活水池、给排水工程、生活区内绿化、护坡、排水沟、进场及场内道路及其附属工程。（四）电气安装光伏支架及组件安装、电缆敷设、接线、逆变器、汇流箱、直流柜及箱变安装，SVG、主变安装，场内视频监控系统、电站监控系统、防雷接地、光伏场区至升压站送出线路设备安装与调试。具

3、体内容详见附件。三、工程总进度设计日期：开工日期：并网日期：竣工日期：工期总日历天数：四、工程质量标准工程质量标准：符合国家和行业验收标准。性能保证指标：1.全站光伏组件总容量：（ MWP）2.全站系统电气效率不低于：80%3.逆变器输出效率不低于：（ %）4.多晶硅光伏组件光电转化效率（ %）5.电站首年发电量为（ 万kmh）（从并网发电之日起算）所有设备及部件主要技术参数及保证值以技术协议为准。在试运行、竣工试验、竣工后试验、性能试验和竣工验收时对上述性能指标进行考核。五、工程造价工程总造价为人民币（ ）万元，其中设备材料款为人民币（ ）万元，建安工程款为人民币（ ）万元。详见工程造价清单

4、分项表。工程总造价已含总承包应承担的全部义务（包括提供设计、货物、材料、设备、保险、服务等）以及为实施和完成工程所需的工作、条件和费用。六、付款方式电汇或银行承兑汇票（银行承兑汇票由发包方按银行同期贷款利率承担贴息）。1.预付款预付款的额度和支付：预付款比例为工程总造价的10%，具体金额为人民币（ ）万元。2.设计、设备采购及工程进度款的支付方式、支付条件和支付时间前期设计完成后，支付合同总金额的10%，即人民币（ ）万元；设备采购前，支付合同总金额的40%，即人民币（ ）万元；土建施工开工15天内，支付合同总金额的10%，即人民币（ ）万元；电气安装完成50%工作量时，支付合同总金额的20%

5、，即人民币（ ）万元。工程完成消缺通过验收，结算剩余20%款项，即人民币（ ）万元。七、工作程序（一）现场踏勘绘制踏勘图纸，作为初步设计依据。（二）初步设计根据园区配电情况，设计电气系统图。（三）深化设计对满足电站建设条件进行图纸深化设计，出具施工图。（四）图纸评审组织技术专家组对施工图纸进行审核，通过后移交施工部门及采购部门。（五）物料采购根据施工图，组织设计招标采购设备材料。（六）工程施工1.施工准备2.施工阶段3.工程竣工阶段八、组织形式总承包方中标后，指派专人担任该项目的项目经理和技术负责人，下设总承包部和勘察设计部，分别负责该项目的施工建设和工程设计，总承包部下设工程部、质安部、设备

6、采购部、财务部和办公室共五个部门。其中工程部下设测量队和试验室，勘察设计部下设勘察室和设计室。全面负责施工过程中的生产、经营、设备采购、技术、质量、安全、材料、设备、资金、生活服务等管理工作，并直接组织、调度、协调作业层施工。项目部内做到有责、有权，协调有力，负责处理各类问题，确保工期、质量、安全目标的顺利实现。九、需发包方配合的工作为确保本项目工程顺利实施，需发包方配合做好以下工作：1.项目地土地征用2.项目地平基3.工程监理和工程质量监督4.参加并协助总承包方试车、组织试生产及调试5.性能考核6.环保、水土保持、安全报告评价7.工程开工、竣工许可证申请8.保证正常工程施工的外部协调工作9.

7、外部供水、供电线路接入10.招聘并组织生产人员提前进厂，参加生产准备和人员培训以上全部或部分工作，如发包方有委托需求，也可由总承包方负责办理，所需费用另行洽谈。一、EPC工程总承包模式的涵义工程总承包(EPC)是指从事工程总承包的企业接受业主的委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工以及竣工验收等全过程实行的承包方式。作为工程项目管理模式,起源于20世纪60年代。当时,美国和其他发达国家施工技术不断翻新,不断涌现的新的项目需要加快建设。激烈的市场竞争要求将新产品早日投入市场,只有抢占先机,才能稳操胜券。正确使用EPC管理模式,能够使工程项目建设达到质量优、速度快、造价低的效果。传统

8、的设计-招标-施工的管理模式已不能满足业主的需要,于是各种工程项目总承包的模式应运而生。如:设计-施工合同(Design and Build,Design and Construct)、EPC合同、一揽子合同(Package Deal)等。这几种模式的具体内容相差不大,共同之处就是业主仅与一个承包商签约,由总承包商负责将项目从设计、采购、施工、试运转全部完成,使业主获得一个现成的工程,业主“转动钥匙”就可以运行。因此,EPC合同的交钥匙方式受到业主们的广泛欢迎。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企

9、业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等,由业主与工程总承包企业在工程总承包合同中约定。二、EPC工程总承包项目的特点1、设计和施工深度交叉,工程造价低项目管理者联盟首先,EPC模式的总承包商在设计的早期阶段就介入项目,因此他能把施工方法、降低成本、缩短工期、设计同施工方面的知识、专业技能和经验结合起来体现在设计文件之中;其次,承包商在设计阶段就对施工阶段可能遇到的问题有了准备,使得许多问题在开工之前就得到解决;再者,设计和施工人员在设计阶段就有了许多接触和交流意见的机会,当项目进入施工阶段遇到问题时,解决起来自然也快得多。2、工程总承包是市场专业

10、化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求EPC模式的工程总承包项目外部接口少,有利于解决设计、施工接口不顺的体制问题;优化组合社会资源,靠优化设计和加强施工管理,最大限度地节约投资成本;让具有设计、施工、管理专长的总承包企业承担责任和风险,不仅可以在责任及工作强度方面给业主减负,而且能达到更为合理地利用企业资源、整合社会资源、促进建设快速发展的目的。3、工程总承包能有效地控制建设周期和工程质量项目经理圈子EPC模式的工程总承包项目可以实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制,能够在很大程度上消除质量不稳定因素;在设计阶段就积极引用新技术、新工艺,便于施工操作的进行;EPC模式可以最大限度地

11、在施工前发现图纸存在的问题,有利于保证工程质量和大大缩短建设周期。三、海外EPC工程项目的风险分析与控制EPC工程为交钥匙工程(以电站项目为例),从项目的地质勘察开始,包括全厂的五通一平、地基处理、水源地勘察施工、工程设计(包括业主及咨询方对图纸确认)、设备采购、监造、运输(包括大件)、土建施工、安装、调试、培训、电厂RTR期间的运行、维护维修、现场施工建设的全面管理及对内、对外的协调,还涉及到工程保险、运输清关和与当地政府部门的交涉,以及工程所属国的特定条件和合同规定的技术和商务条件,任务艰巨,管理范围广、战线长,工作责任大。本文拟从项目级与模块级两个方面阐述海外EPC工程项目的风险的分析与

12、控制。1、 项目级风险分析及控制项目级风险包括环境风险、金融风险、法律风险等等。环境风险包含政治风险和经济风险。在海外EPC工程总承包项目中必须考虑环境因素,如政局不稳、政府部门腐败、武装冲突、社会治安差、外汇管制及资金进出管理严格等等。EPC企业欲对此类风险进行控制,必须评估风险发生的可能性及严重性,以决定是放弃,还是在投标价格中增加政治风险补偿和增加外汇风险补偿。金融风险包含项目付款风险、尾款回收风险、现金流风险、货币贬值风险等等。电站项目的资金密集性强,前期投入大,大多国外EPC项目常采用里程碑付款方式,而里程碑的实现和完成需要首先投入大量的资金,这势必产生提前付款的状态出现;这要求总承

13、包商必须合理的划分里程碑和预付款以及合理的资金流。国外工程的项目收款是向国外业主索回工程款,这与国内有所不同,它取决于合同的严格规定和业主的工作作风和习惯;而总包商还必须及时支付其分包商的工程款,以确保工程顺利进展,常常收支是个突出的矛盾体,也常常制约着工程的进展,特别是对一些当地分包商的支付。因此,EPC企业一方面可在付款方式谈判中尽量减少后期款项所占的比例,对于客户故意推迟初、终验的情况,或尾款很难回收的情况,应将尾款回收风险在报价时作为风险补偿。另一方面,在与分包商的谈判中尽量争取对分包商的支付与收到业主的支付挂钩,实在不能实现,才考虑把垫付货款的利息算入报价成本里面。此外,还要注意项目

14、业主所在国家对人民币的汇率和贷款利息的浮动等因素的考虑。法律风险包含司法腐败/保护风险、合同条款模糊风险、合同工期延期罚款风险、第三方请求权风险等等。合同招标时一般均要求承包方应遵循当地的法律法规,而我们合同执行的所在国往往较为落后,法律也不健全;另就是我们一时也难以熟知当地的法律法规。这自然对工程的执行和今后工程的索赔构成难以回避的风险。如司法腐败风险,在某一EPC合作中,虽然分包过程中可以通过法律合同等来降低分包中可能出现的风险。但业主所在国司法部门众所周知的腐败、冗长而昂贵的诉讼程序都极大地削弱了分包合同的法律制约作用。EPC承包商可在报价时增加司法腐败风险补偿,考虑聘请当地律师或法律专

15、家,同时做好诉讼不利的准备,以相应的风险准备金来弥补损失,同时,对于模糊合同条款的风险,对部分条款需要澄清,或者在标书中答复“部分满足/不满足”,附加我司的条件。同时估计项目这部分可能意外的发生,计入风险金作为补偿。2、模块级风险分析及控制模块级风险包括工程分包风险、外协采购风险和项目管理风险等。工程分包风险包含工程总价风险、分包工程取价风险、唯一分包商风险、外协份额过大风险、分包商与业主关系暧昧风险、分包商资质风险、分包商管理风险等等。作为EPC总承包商,在合同执行过程中,必须进行项目再分包,如地质勘察、工程设计、部分设备成套采购、设备监造、运输(包括大件)、土建施工、安装、调试、培训、运行及维护维修等需进行再分包,并签订合同。这里涉及自身风险是否分解转移、分包商的承建和执行合同能力等,特别是当地分包商的选择与合同签订。这里需要特别强调的是,项目执行的合同风险是集成风险或集约风险,一个小小设备的缺陷或者迟交,可能导致整台机组无法运行或者无法移交,几十亿的工程就会拖延,而一天的财务费用就有可能高于这个设备的全部价格。一个小小的分包商是不可能承受由此产生的项目风险。因此,项目分包合同的风险转移条款,不能替代总承包商对项目的监督和控制。针对工程分包风险,EPC总承包商可有如下一些风险控制措