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1、谢丝雨版管理学复习资料管理学复习考试题型及分数1、单选题 10个110分2、判断题 10个110分3、简答题 5个1050分4、论述题 1个15=155、案例分析 1个1515分要点内容（简答题、论述题、案例分析）1、 管理的定义及职能p3-p6【定义】管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。【职能】计划：计划就是要明确组织的目标，确定实现目标的途径或方案。组织：组织意味着分工和协作。领导：领导意味着管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目

2、标而努力奋斗的气氛或氛围。控制：控制是指采取措施消除实际绩效与计划和目标之间的偏差。2、 典型的古典管理理论、人际关系学说和行为科学p34-P44【古典管理理论】泰罗及其科学管理理论、法约尔及其管理过程理论、韦伯及其理想的行政组织体系理论科学管理的原则：1、确定每项工作的科学的工作方法；2、合理地选择工人，做到人适其事；3、教育培训强化工人以使他们按照科学方法来工作；4、管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任古典管理理论代表人物：泰罗“科学管理之父”法约尔“欧洲为管理运动做贡献的最杰出人物”、“管理过程之父”韦伯“组织理论之父”强调管理要用事实、理性、逻辑框架和规则来代替随心所欲和个人习惯，是

3、管理的古典理论所具有的共同的精神实质。【人际关系学说和行为科学】人际关系学说的早期贡献者、梅奥与霍桑实验霍桑实验的主要结论：1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；2、企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体；3、新型的领导在于通过增加员工的“满足度”来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。人的生产效率不仅要受到生理，物理方面因素的影响，更重要的是受到社会环境，社会心理等方面的影响。3、 计划、目标管理定义、特征及步骤等p61-p74【计划】定义：计划就是组织中为了明确所追求

4、的目标以及实现目标的行动方案而进行的活动。步骤：1、确立和沟通组织的愿景、使命和价值观； 2、根据愿景和使命制定关键的战略； 3、制定战略目标，进行目标展开； 4、根据关键绩效指标测量、评审和审核进展状况。【目标管理】定义：目标管理是要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织中的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准的一种管理方法。特征：1、目标管理是参与管理的一种形式； 2、强调自我管理、自我控制； 3、促使下放权力； 4、注重成果第一。4、 战略分析及制定p89-p99【战略分析】外部环境分析、内部环境分析外部环境

5、分析包括一般环境分析和产业环境分析。一般环境分析：简称PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、以及技术因素分析。产业环境分析：“五力模型”：企业间竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代产品的开发、购买者议价力量、供应商议价力量。内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。核心能力分析、波特的价值链模型、SWOT分析。【战略制定】组织的战略可划分为三个层次：组织整体层次的战略、事业层的战略、职能层的战略。组织整体层次的战略：总战略框架、事业集合矩阵、GE矩阵。总战略框架：增长战略、收缩战略、稳定战略吉星问号现金牛瘦狗事业集合矩阵： 高 现金牛是现在的创利源泉。 吉星则有可能成为将来的现金

6、牛。 行业增长率 问号具有一定潜力。 低 瘦狗一般采取卖掉或清理的做法。 高 低 相对市场份额GE矩阵：一个坐标轴是产业吸引力，另一个坐标轴是竞争力，分别区分高、中、低三个档次。两个指标都取高值或者一高一中的单位可视为“优秀”，两个指标都取低值或者一中一低的单位可视为“差”。事业层战略：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。 规模经营、压缩管理费用、技术创新差异化战略：是使企业在行业中别具一格，具有独特性，利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成对“入倾者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本

7、。 树立品牌形象、增加产品功能集中化战略：是指主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。职能层战略：是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署。不同的战略不仅要求不同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。5、 决策及其类型的划分p110-p114【决策】定义：决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断过程。决策不等于管理。划分：按决策问题所面临的条件分类、按决策的范围和影响程度分类、按问题的重复程度和有无先例可循分类。按决策问题所面临的条件分类：确定状况下的决策、不确定的状况下的决策、风险状况下的决策。按决策的范围和影响程度分类：战略性决策、战术

8、性决策。按问题的重复程度和有无先例可循分类：程序化决策、非程序化决策。6、 群体决策及决策的方法p120-p125【群体决策】形式：1、互动小组。最普遍的群体决策模式。利于产生新主意、新点子。促进组员相互理解沟通。缺点，政治行为容易起过大的作用。2、德尔菲小组。向一组相互独立的专家征求意见。用于重大问题决策3、名义小组。集中在一起工作但不允许自由讨论优缺点：1、优点：能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。有助于避免重大错误。2、缺点：比个人决策要花更多的时间和费用。产生群体思维，彼此相安，只得到既不符合群里利益也不符合组织利益的结果【决策的方法】1、主观决策方法2、计量决策方法风险决策和决

9、策树法 现值分析 线性规划7、 组织职能概述p135-p150*分工与合作1、目的：设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构2、过程（1）职位设计（2）划分部门（3）职权配置（4）人力资源管理（5）协调整合（6）组织变革3、基本特征（1）结构性特征。正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂性、集权化、专业化、人员构成（2）背景性特征。规模、组织技术、环境、目标、战略、文化8、 部门划分及几种典型的组织结构类型p159-p168【部门划分】一、含义 确定组织中各项任务额分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明。二、划分原则1、精简原则 2、弹性原则 3、目标实现原则 4、任务平衡原则 三、

10、划分方法1、按职能划分 2、按产品划分 3、按地域划分 4、按顾客划分 5、按过程或设备划分 6、按时间划分 7、按人数划分【典型的组织结构类型】1、直线制组织结构2、职能制组织结构3、事业部制组织结构4、矩阵制组织结构9、 人力资源的概念及人员的选拔p180-p189【人力资源】用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程【人员的选拔】*从组织内外的候选人中，为组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程1、人力资源的供需分析1、所需人员的数量和种类2、人才的储备3、供需分析2、职位要求与人员的素质能力*职位要求 1、职位的范围应当适当 2、职位任务应饱满 3、职位设计中应体现出

11、对技能的要求3、人员的条件或资质*个性特征 1、从事管理工作的欲望 2、与人沟通的能力 3、正直和忠诚的品质 4、从事管理工作的资历4、选拔的途径、过程及方法*途径1、从组织外部招募 2、从组织内部提拔或调整*过程 P188*方法 申请表 测试 口头审查 评审中心10、领导职能及主要的领导理论p229-p247【领导职能】含义：领导就是组织中的领导者对组织中的群体或个体施加影响的过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。管理的范围比领导的范围更大。权力：法定权利、强制权力、奖赏权力、专家权力、参照权力（前三种权力属于职位权力，后两种属于个人权力）。施加影响的策

12、略：晓之以理、施之以惠、讨人之好、合纵连横、开门见山、狐假虎威。追随者：根据“主动性”和“独立思考”两个维度：疏离者、愚忠者、实用者、被动者、有效追随者。【领导理论】特质理论、行为理论、权变理论、新型领导理论。（美国研究者在美国情景中提出）特质理论：领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过学习得来，人们学习的能力也是与生俱来的。（解释不完善）行为理论：艾奥瓦大学三种领导方式、俄亥俄州立大学的二维构面理论、密歇根大学的“工作中心”与“员工中心”理论、领导连续流、阿吉里斯的不成熟成熟连续流、布莱克和穆顿的管理方格图。艾奥瓦大学三种领导方式：权威式领导、民主式领导、放任式领导。权威

13、式和民主式领导利弊并存，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少。俄亥俄州立大学的二维构面理论：领导行为可以用“关怀”、“定规”这两个构面加以描述。在定规和关怀方面均高的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意程度。高定规和低关怀的领导方式效果最差。密歇根大学的“工作中心”与“员工中心”理论：以工作为中心的领导、以员工为中心的领导。以工作为中心的领导：任务分配结构化，依照详尽的规定行事。以员工为中心的领导：重视人员行为，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。管理方法：“利用命令式”方法、“温和命令式”方法、“商议式”方法、“集体参与”方法。采用“集体参与”方法的管

14、理人员一般都是很有成就的领导者。加州大学的领导连续流：从主要以领导者为中心到主要以下属为中心的一些列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的程度而不同。组织环境与社会环境对领导方式施加的影响，强调了领导方式具有开放系统的性质。阿吉里斯的不成熟成熟连续流：正式组织拒斥成熟的个性，却欢迎婴儿的个性。有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。布莱克和穆顿的管理方格图：“关心工作”（横坐标）和“关心人”（纵坐标）这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。1-1型方式“贫乏型的管理”9-1型方式“独裁的、任务型的管理”1-9型方式“乡村俱乐部型的管理”5-5型方式“中庸型的管理”9

15、-9型方式“战斗集体型的管理”权变理论：路径目标理论、菲德勒的权变领导理论 路径目标理论：有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。路径目标理论立足于下属，而不立足于领导者。基本原则：1、领导方式必须是下属乐于接受的方式；2、领导方式必须具有激励性。领导行为：指导型领导、支持型领导、参与型领导、 成就导向型领导（在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据下属的特性和环境的变量而定。）菲德勒权变领导理论：领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。基本因素：职位权力、任务结构、上下级

16、关系。在最不利和最有利两种情况下，采取以任务为中心的指令型领导方式效果较好；而在处于中间状态环境下，则采用一人为中心的宽容型领导方式效果较好。新型领导理论：“改革型”或“超凡魅力”的领导、第五级经理人、以价值观为基础的领导、替代领导理论。“改革型”的领导：预见技能、想象技能、价值观综合技能、授权技能、自知或反省技能。“超凡魅力”的领导者：1、有一个愿景； 2、能够清晰而生动地描述这个愿景； 3、愿意为了实现这个愿景勇往直前且不惧失败； 4、对环境的限制及下属的需要十分敏感； 5、起行为常常超乎常规。两者都不是天生的，可以通过后天的培养、训练获得技能。第五级经理人：管理者能力层次结构中的最高等级

17、。他们在公司培养可靠的领导团。以价值观为基础的领导：被领导者对领导者所信奉的并已融入企业文化的价值观的共享和认同程度越高，领导行为就越有效。以价值观为基础的领导行为，能使组织成员自觉地朝着共同价值观指引的方向努力，而且成员之间为了实现共同价值观会加强沟通，这样就容易形成一种氛围。替代领导理论：不同的情景因素会对领导行为起到强化、中和或替代的作用。11、激励的概念及主要的内容及激励理论p258-p264【激励】概念：激励是指促使人们实施某种行为的内在的或外在的动力。主要内容：1、激励建立在某些未满足而要求得到满足的需要的基础之上。人们的需要越强烈，实施某种特定行为的欲望就会越强烈，所获得的激励也

18、就越大。2、人们的行为的结局有两种情况：1、行为实现了目的，满足了需要，这会产生一个原有需要已得到满足的反馈。然后在新的刺激下，会产生新的需要。 2、行为没有实现目的，引起了挫折感，这时又可能产生两种行为：一种是采取建设性行为，以继续实现目的；二是采取防御性行为，放弃原有的目的。3、人的行为不仅源自内在的需要，还源自外界环境的刺激。【内容性激励理论】需要层次理论、ERG理论、双因素理论、三种需要理论、X理论和Y理论。需要层次理论：人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要。（生理、安全、社交、自尊与受人尊重、自我实现）马斯洛认为，只有当较低级的需要基本满足之后，才

19、会产生较高级的需要。（不可逆性）层次之间并没有明确的界限，往往相互重叠。某一项需要的强度逐渐降低，则另一项需要的强度随之上升。ERG理论：奥尔德弗对马斯洛的需要层次理论的一个修正。（生存、相互关系、成长发展）生存生理、安全相互关系社交、自尊与受人尊重中的外在部分成长自尊与受人尊重的内在部分、自我实现三种需要可同时起作用。“受挫回归”思想：当一个人较高层次的需要受到挫折时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。双因素理论：赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。保健因素低层次需要（消除不满）激励因素高层次需要（感到满意）三种需要理论：麦克莱兰认为，在工作中

20、对人们形成激励的主要有三种基本需要，即成就、权力、归宿。成就需要：这是指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。权力需要：这是指影响他人一某种方式行为的需要。归属需要：这是指建立友好和亲密的人际关系的愿望。X理论和Y理论：麦格雷戈所提出的有关人性的两类假设，即X理论（性恶论）和Y理论（性善论）。X理论较低层次的需要支配着人们的行为：“胡萝卜加大棒”式的管理方式Y理论较高层次的需要支配着人们的行为：调动员工的工作积极性12、控制的含义及过程p279-p286【控制】含义：控制是指管理者为了确保组织的目标得以实现，根据实现确定的标准对于计划的进展情况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的过程。过程：1、制定控制标准； 2、根据控制标准测量活动的成效； 3、采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况。测量指标体系：与组织的战略和目标的一致性、均衡性、完整性、可控性