广联达成本管理解决方案.docx

1、广联达成本管理解决方案广联达建设工程项目成本管理整体解决方案广联达建设工程项目成本管理整体解决方案运用现代项目管理思想，借用先进实用的信息技术和完备的实施交付能力，面向施工项目建造全过程，分别满足项目管理层和公司层管理项目的成本管理需求。随着整体解决方案的交付应用，必将全面提升您的项目管理能力，并最终为您打造赢利项目提供坚实保障。.。应用背景 身处基础建设行业，无论您是总包还是专业施工单位，还是其他承建主体，只要您的企业正在按照项目管理的方式管理着在施的工程，关注收入与成本支出;无论您是公司层,还是项目管理层，正在关注着项目的盈亏；无论您的项目是在身边,还是在千里之外您的核心业务需求就是广联达

2、施工项目成本管理整体解决方案要为您解决的.该方案从项目到公司，逐层、逐岗位去整体解决您关注的核心业务问题.核心业务 首先，建筑施工企业的运营主体在哪里?必然是项目，因为这个行业的经营就是由项目支撑的，成功的公司要依赖成功的项目,无论您在公司内哪个层次工作,无论您做投标结算还是物资集中管理，无论您做技术还是生产监督，所做的事情都不会离开项目这个中心。另外，项目中最核心的业务又是什么？您也许会选择技术？质量?也有可能选择进度？也可能选择安全？每项业务拿出来，其重要程度都会排在首位，因为你要赢得市场、赢得信誉必然会关注进度、关注质量和安全等,尤其是公司起步阶段;但你要生存，要健康、强壮、持续的、好的

3、生存，利润的关注必然是您的首选，而利润的获得，成本管理出成效是保障;成本管理是项目的核心业务，更是建筑施工行业的最核心业务，广联达施工项目成本管理整体解决方案就是应核心业务而诞生的. 在面对施工项目建造生命期全过程中： 以上的问题是否困扰您很久?您还采取了很多方法和手段去试图解决，但结果也许短暂有效，但长期来看总是差强人意，而赢利的梦想或是实实在在的压力一直在围绕着您 打造盈利项目 收入-支出=利润对于施工项目，收入和支出的构成分别是：财务指标清晰表明工作绩效，同时这个公式也说出成本工作的重点有两方面:最大化的扩大收入和最合理的控制支出.如何收入最大化？项目的收入来源有三大块,分别是中标预算、

4、变更收入和索赔收入，过去重视的是如何把阶段工程量对应的中标收入应得部分从甲方要过来，而对变更和索赔重视程度不够，而今天的清单环境，变更和索赔是施工“过程营销的重点，已成为项目利润的来源集中地，有的公司和项目绩效 KPI 中已经容进了这方面的内容。控制支出,就要在内部人工、外部人工、消耗材料、周转材料、租赁机械、自有机械、专业分包、其他直接费、间接费等方面实现有效管理，其中要实现控制，就要做好基线和浮动率，基线的建立主要体现的就是各条业务线分部位和期间的计划,还要整合这些计划的关联,比如进度计划必然影响材料计划等等;做好基线后，监控执行过程是否在控制范围之内，管理重点放在“超指标”部分,最终项目

5、的经营在受控之中，盈利的实现也有了保障.管理理念1、四算对比 公司层关注:中标合同预算与目标成本的差额对比,即公司的计划利润;项目经理层关注:目标成本与计划成本的差额对比，即项目的计划利润;一线管理者关注：计划成本与实际成本的差额对比，即内控计划利润。2、工作分解结构(WBS)WBS （work breakdown structure) 工作分解结构，将施工项目的整体工作层层分解，在工作树的底部节点上投入资源，以实现工作精细化管理。 3、PDCA P-plan，主要基于目标的确定和各种计划的制定,比如进度计划、材料节点计划等；D-do，执行就是具体运作，实现计划中的内容；Ccheck，明确效果

6、，找出问题，总结执行计划的结果,分清哪些对了和错了；Aaction，对检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于后期工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现;对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。具体解决方案与PDCA理念的关系如下:4、协同工作平台项目团队有目标也有核心,围绕目标和核心是各个部门做事的原则，但这并不说明什么问题都要经过项目经理去处理，各个业务部门职责分明又互相联系，做事情的时候我们要把联系的渠道疏通顺畅，减少不必要的沟通成本，全部精力去处理具体事务；构成广联达整体解决方案的软件产品将搭建这个平台，实现协同工作。核心产品1、

7、两个核心产品整体解决方案由两个核心产品组成：广联达施工项目成本管理系统GCM（Grand Cost Management）和广联达施工项目监控系统GCC（Grand Cost Center),分别用在项目层和公司层。具体应用架构如下图所示：广联达施工项目管理（GCM）系统面向施工建造整个过程，以进度计划为龙头,以WBS为载体，以成本管理为核心，综合性、平台化的施工项目管理信息系统，它采用人机结合的PDCA闭环控制等思想，动态监控项目成本的运转，管理范围涵盖收入管理、目标成本管理、进度计划、材料管理、机械、劳务、分包、会计等施工项目全方面管理，最终达到控制项目成本的目的。2、施工项目成本管理（G

8、CM)系统应用价值- 提供了标准化的管理流程，规范了项目管理 信息化手段使日常管理精细化 及时、准确的反映项目成本信息，反映盈亏资源管理实现动态跟踪，加强项目过程控制 积累成本数据，为持续改进提供数据基础 搭建了一个项目协同工作平台，信息实现共享功能介绍 系统管理:用户管理、岗位管理、权限设置；运行环境设置、数据管理；功能组织、历程界面管理；项目基本信息、建筑面积等；合作单位类别、合作单位字典等； 进度管理：编制进度计划（与PROJECT有接口）、进度跟踪等； 收入管理:建安合同登记、中标预算导入和分解、变更及签证管理、索赔管理、收入台账、合同执行情况统计查询和数据分析等； 目标成本:承包合同

9、登记、目标成本导入及分解、目标成本统计查询和数据分析等; 分包管理：分包合同登记、分包合同分解、零工单、奖罚单、分包预算、分包结算、分包统计分析;任务计划、任务字典、任务单、任务结算、任务审核等； 材料管理：消耗材料使用计划、采购计划、采购合同、合同执行、入库、出库、直入直出、退库、退货、材料调拨、材料报损、盘点与盘点调帐、材料结算等；商品砼合同、砼小票、合同执行查询等;租赁周转合同、租赁材料进场、出场、维修、报损、租赁结算等;自有周转材料入库、出库、自有周转材料摊销、报损、调拨等；材料收发存、结算与支付查询、计划与实际对比、单位领料查询等查询及报表提供； 机械管理：租赁机械合同、机械进场、出

10、场、维修、租赁机械结算等;临时机械管理、运杂费管理；自有机械进场、出场、自有机械摊销管理等；机械使用台账、机械费用统计等查询及报表提供; 其他直接费管理：现场临建管理、水电费管理等； 间接费用管理：费用记账、费用分摊、收支往来帐等; 资金管理：资金总计划、阶段回款计划、资金使用计划、支付单、资金往来查询、资金使用情况对比分析等; 成本核算及分析:四算对比分析、成本趋势分析、赢得值分析、实际成本分析、节点盈亏分析、核算单位成本对比分析等; 3、施工项目成本管理监控（GCC）系统应用价值 数据的及时、准确、真实的传输 整合了一个大工作平台，全面提高了工作效率 变事后控制为过程动态管理 规范了公司和

11、项目各层面的管理流程,提升整体管理水平 强化了公司法人对项目的管理 提升公司的核心竞争力，最终提升赢利能力。功能介绍- 系统管理：用户管理、岗位管理、权限设置;运行环境设置、数据管理等； 进度监控：进度监控、施工影像管理； 收支监控：项目收支分析、核算机构产值完成情况、项目收入报表、核算计划收支分析、项目产值完成情况、项目收支台账；项目收入分析、核算机构收入分析；项目供应商费用报表等; 成本监控：项目成本分析、项目成本台账、项目成本构成、项目成本费用报表等； 物资集中管理:材料采购计划、合同管理、入库、出库、采购结算;公司库房材料收发存查询、计划跟踪查询等； 价格管理：物资采购指导价、项目物资

12、采购合同、项目物资采购价横向分析等；分包合同费用项与标准费用项关联、项目分包合同费用项对比查询等。 应用方式1、单项目管理在项目管理过程中，您的需求是- 算清细帐,对实际成本的即时核算； 控得住，强化预算对实际的控制； 规范内部组织及岗位管理，提升战斗力; 对合同预算强烈关注,尤其是人材机构成分析； 决策支持，多方案比对效益分析； 全过程成本管理，瞻前顾后-投标阶段及结算后； 远程访问，随时要看到项目信息； 结算管理及资金支出审批 -推荐应用GCM系统2、公司型项目管理 在公司管理项目管理过程中,您的需求是 控得住，强化目标成本对实际的控制; 规范项目过程管理，提升管理能力； 注重数据积累，为

13、企业定额积累基础数据； 关注报表由基础业务生成,而非填报; 注重全面信息化,关注公司层需求，关注GCC -推荐应用GCM+GCC系统软硬件环境 服务器 主频2。4G以上，内存1G以上，硬盘80G以上; 客户端 主频2。0G以上，内存512M 以上，硬盘40G以上; 局域网 100M带宽，建立对等工作组即可； 广域网 对于有远程访问要求的客户需要有广域网搭建，最低带宽配置要求为1M。运行保障服务一、服务宗旨 量身定做的服务方案个性化的项目管理软件，我们同样会提供个性化的服务方案,以满足您个性化的管理特色,同时我们将根据服务方案定期对您的项目进行回访； 特有的前瞻性预防措施-根据您的软、硬件的配置

14、变化及使用情况，同时结合您的需要，前瞻性的分析可能出现的各类问题，并提出相应预防措施，让您防患于未然; 全方位的热线支持-专人值守，实施及研发人员全力协助,及时为您提供最有效的问题解决方法； 迅速、直接的远程服务-专用远程操作工具，直接连线到您的电脑，确保以最迅捷的途径排解相关问题，保障软件的正常使用； 贴心的上门服务-必要情况下我们可上门服务,专为您排忧解难，给您带去贴心的关怀; 专业、实用的课程帮助企业持续改进-广联达拥有海内外20余名项目管理专家是帮助您提升管理的关键。专业课程更是企业提高管理意识、持续改进的有力工具; 前沿的项目管理书籍-项目管理经典译丛一套八本已经正式由机械工业出版社

15、出版发行。译丛以帮助项目经理掌握有效管理项目的基本因素为目标，为他们提供了新的技能、清晰的解释和有创新性的项目管理解决方案。本系列图书的作者都是在相关的业务领域中享有盛名的管理专家.二、服务目的及目标 服务目的:帮助客户持续应用软件，以便持续提高成本管理水平 服务目标: 1、提供专业及时的服务，解决客户遇到的相关问题,帮助客户持续应用。 2、定期检查客户应用状况,主动发现客户问题、协调分析解决，帮助客户持续应用。 3、完善服务记录档案、提高服务质量和效率。三、服务方式1、远程服务 远程服务指运维部门一般的非上门的日常服务工作。具体工作流程图如下：1） 服务请求 根据客户要求服务的信息、其他人员

16、提供的服务信息等服务请求,运维人员在服务请求的第一时间联系客户，不能等客户打第二个电话；若是客户打来的电话，运维人员当时直接处理。2)问题确认 与客户确认问题状况、判断问题原因、寻找解决办法.若发现客户问题运维无法处理，可以请产品、研发等部门配合解决.3）服务处理 针对客户遇到的问题给予远程解决，若需上门处理，按照上门服务流程执行。4）服务记录 每次远程服务都必须在服务记录上登记.若未解决问题，需要后续跟踪处理的则记录在遗留问题跟踪记录中，随时处理。5)整理归档 每天对当天服务记录整理,统一上传到服务器上.6）服务方式a。 电话解决b。 邮件传送c。 KDT控制d。 QQ控制e. MSN联系f

17、. 远程访问数据库g. 上门处理h。 协调当地服务或实施人员处理2、上门服务 实施的服务移交后,对于需要上门解决问题的客户，运维工程师按照本流程执行工作，具体工作流程图如下：1）上门服务请求 客户要求、客户经理申请、实施工程师申请、领导委派以及应用检查工程师委派等上门要求都属于上门服务信息.2）信息分析 运维工程师在上门服务之前先分析客户需求，判断是否需要上门解决。确定需要上门服务后，给予客户上门服务时间在36小时内上门处理问题，运维工程师得到具体时间安排后立即通知客户。3) 上门服务通知 运维工程师在上门服务前给运维部和文员发邮件-“上门服务通知，告知所去项目，预计上门服务时间，并留下本人的

18、联系方式。4）上门服务确认 运维工程师先根据自己的工作排定上门时间，然后与客户确认上门服务时间。若客户有异议则再进行调整.5） 上门服务 上门处理客户问题，并做上门服务记录单，客户在记录上签字确认服务工作.离开前在服务器上编制本次服务处理内容的记录文档,主要说明服务处理的软件问题，补丁、安装程序或系统镜像的备份路径，便于下次服务参考或远程指导客户使用.6） 服务总结 对于客户问题严重，或需要特殊处理的情况，运维工程师回来后写服务总结，并将总结发给运维主管。7) 整理归档 运维工程师将上门服务记录和服务总结整理上传到公司服务器上的相关文件夹中,并按要求填写服务记录。3、运维联系方式 电话：010

19、62965623 62978993-2069 快递通（KDT):99998 Email：grand_pm。cn;grand_pm126。com实施1、项目实施 实施是软件系统方案提供商针对客户业务需求并结合软件系统，为客户提供的业务流程咨询、管理理念培训、软件操作培训、前期数据导入等服务的过程。目的是使软件系统和客户的业务流程和管理流程匹配，帮助客户提高人员管理能力，最终将软件应用能力和软件的应用价值全部转移给客户。2、实施原因 “项目管理系统”功能强大： 具有多个功能子模块,分为系统管理、成本设计、合同管理、进度计划、预算统计管理、劳务管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计管理,涉及到

20、了项目部的大部分部门.软件的强大性能和业务模块的流程控制较为复杂，加大了软件的应用难度。 数据关联复杂： 产品的数据是共享的，要对数据的一致性和安全性进行严格的控制.普通培训与实际掌握之间有一定差距: 以现有的开班培训方式,仅仅通过简单的子系统培训,很难对“项目成本管理系统”有全面的理解。 复合型人才缺乏： 由于国内的国情所限定,建筑施工企业的项目部要成功使用产品,尤其业务软件部分，需要有计算机知识，又具有多业务知识的复合型人才，这样的人才在项目部毕竟现在还很少。要培养高级用户,使系统软件可以在社会广泛应用，发挥其优良品质. 降低后期维护： 培养用户的系统管理员，降低实施后支持部门的维护量。所

21、以,基于以上项目部自身所根本无法克服的问题和各种外在因素的限制,对“项目成本管理系统”的应用，专业的实施人员的参与是有其必然性的，软件成功应用的前提条件就是:对应用软件进行规范化实施.正是大家常讲的“三分软件，七分实施”的道理。3、实施流程 项目实施的标准流程如下图，每个实施阶段都是实施专家与项目部工作人员共同配合完成，从而确保各个阶段的顺利完成，最终实现项目总体目标.专业团队广联达项目管理事业部为客户提供最为专业的咨询、实施以及服务。所有人员均具有深厚的专业基础、丰富的施工企业工作经验。02年以来，我们的团队先后为全国各地的施工企业进行了全方位的项目成本管理服务，其中包括上海五冶、北京住总集

22、团、新兴集团等知名企业以及南水北调工程、奥运工程等知名工程，得到了用户的一致好评。咨询团队王爱华 北京广联达软件技术有限公司 执行董事、副总经理时军 北京广联达软件技术有限公司项目管理事业部首席咨询师、副经理井振威 北京广联达软件技术有限公司咨询顾问王凌刚 北京广联达软件技术有限公司咨询顾问实施团队 杨耀庭 北京广联达软件技术有限公司实施总监 张健 北京广联达软件技术有限公司实施助理 王秀英 北京广联达软件技术有限公司实施工程师 王轶 北京广联达软件技术有限公司实施工程师运维团队 余宇 北京广联达软件技术有限公司运行维护主管 杨勇 北京广联达软件技术有限公司运行维护工程师成功案例案例编号：SL

23、M2-HB-200601（追求细节管理 在细节处要效益）项目名称：葛洲坝集团南水北调漕河渡槽项目主 题 词:水利行业，粗放式管理，业务细节,ABC分类法，按部位核算,动态实时成本一、项目背景 葛洲坝集团公司因整体承建万里长江第一坝葛洲坝工程而得名,是隶属于国务院国资委的国有大型企业。在土石方挖填、爆破、高强度混凝土温控及施工、高速水流隧洞混凝土环向预应力、大江大河导截流、大型水电机组快速安装及大型金属结构制作安装、特种水泥生产、炸药生产和机械化爆破作业等技术方面,处于国内或国际领先地位。集团拥有水利水电工程总承包特级资质和30个专业工程承包一级资质，集团业务以水利水电工程施工为主，集建筑业、能

24、源和交通基础设施投资、工业于一体。 南水北调漕河渡槽项目为葛洲坝集团公司承建的南水北调中线京石段应急供水工程，是继北京西四环暗涵工程后又一控制性项目。除担负着向北京市应急供水任务外，还担负南水北调中线一期工程全线贯通后的输水任务。工程位于河北省保定市满城县境内，渡槽设计输水流量为135秒立方米，最大跨度30米,工程总投资为接近2.08亿元,总工期25。5个月。因其技术含量高、施工难度大，不仅是整个南水北调中线干线的最大渡槽,也是我国当前的最大输水渡槽。 整个项目人员组成多以中青年为主，包括部分新学生和专家团队，下设合同预算部、技术部、工程部、机电部、办公室等。二、需求概要 目前国内建筑行业普遍

25、都是一种粗放式管理,项目盈利需要建立在投标价较高的先天条件下。但由于竞争加剧，这种“活肥”的先天条件越来越受到市场因素的制约,葛洲坝公司虽然一直在水利行业里处于领先地位，但盈利能力已经受到严峻的考验。如何在合同价款一定的前提下获得更多的收益，如何在施工环节加强过程管理成为该项目必须面对的问题。正是在这种条件下，项目经理和广联达公司达成合作意向，采用广联达公司开发的成本管理系统. 广联达公司实施小组进驻项目后，先期进行了比较充分的业务调研,并整理出目前项目的业务情况，分析了项目领导对于该项目的一些管理需求： 1人员业务知识的加强。该项目人员多为新毕业的大学生,在公司接受过系统的业务知识和技能的培

26、训，但遇到实际情况和业务细节时不能够 很好的处理。尤其是成本核算对于各业务的详细要求,如:任务单需要必备的信息，为什么要求这些信息等等。 2如何更好的管理洽商变更。该项目临设费用采用总价包死；同时水利行业本身变数较多，需要投入的资源太多，能够办理洽商变更的地方也较多。但是项目在这项工作上一直处于被动滞后的状态,往往是变更签证不及时，对甲方批复的跟踪更不及时，时间一久,当时被认可的洽商变更履行起手续来越来越困难。 3更快更准确的办理劳务结算。要准确的办理劳务结算需要的是生效的劳务合同和详细的过程签证记录，项目签证记录虽然很完整的得到记录,但流转存在问题，往往是本月转过来的是几月前的签证. 4加强

27、按部位核算，找到盈亏原因。核算口径的统一一直是项目核算的痛点，项目也一直在致力于这方面的规范，但实际收到的效果并不是太理想.项目人员的岗位职责很明确，业务交圈要求也很明确，但执行存在问题，导致不能够核算得很清楚,当然对盈亏原因的分析也就不能做到有的放矢。三、应用模式 1。 进度计划 项目进度编排使用project进行,代替传统的excel表。为加强按部位核算要求,按照桥墩进行节点划分；为保证核算的准确程度，进度的编排考虑将所有预算涉及项全部纳入；进度时间的调整按照当期工程进度为起点；进度任务逐级细化，达到和现场工程任务吻合，从而保证计划的准确性和指导作用. 2. 收入管理 项目部采用清单编制中

28、标预算,临设和正式工程分别编制。在软件系统中将这两份预算导入，作为甲方报量基础；严格洽商变更文件管理，设置专门的洽商变更管理流程保证变更洽商文件及时导入系统，并通过审核和定义批复情况来加强其有效性和及时性；然后将中标预算以及变更洽商和工程部位进行关联，关联分解的细度要求和桥墩对应,以便软件能够按要求自动统计分类或者全部的实际完成工程产值。 3。 材料和机械管理 设置专门的材料机械管理流程，实现材料的预算控制计划，计划指导合同，合同控制采购。采用材料ABC分类法,实行重点管理重点监控，项目的钢筋和水泥砂石料规定为A类材料，预算先期进行算量,作为工长编制计划的依据.工长编制计划后，由材料部门按照库

29、房和市场情况编制采购计划，然后按照采购计划组织材料的进场和使用.同时，为项目编制整套的材料编码，规范常见的如：名称不一但是同种材料、单位不统一、分类界限不明确等问题。当每月与供应商进行对帐和结算时,直接通过软件中的材料采购结算单进行核对；当每月需要进行材料的核算分析时，直接从软件中出具耗料表. 4。 劳务和分包管理 劳务分包一直是项目管理较弱的环节,为了保证此项工作的顺利开展,组织项目合同预算和主要领导开会确定劳务合同范围.然后将合同(包括分包合同）录入系统；并逐一分解到工程部位上;部分采用签证方式使用的机械台班和临工单统一由生产管理部门录入系统，由预算部门审核并办理结算；扣（罚）款单直接由发生部门送交预算部门，由预算部门录入并在办理结算过程中直接从工程费用中扣除。 5。 财务会计 随时发生随时将工程间接费用录入间接费用模块，各项直接费用的支出按照实际的支付情况录入系统支付单模块.财务部门按照实施提供的流程和要求，对各项费用进行归口统计，形成