美特斯邦威存货治理案例.docx

1、美特斯邦威存货治理案例美特斯邦威存货治理案例1案例描述美特斯邦威公司概况美特斯邦威集团美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围要紧为休闲衣饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。品牌以流行的设计款式，公共化的价钱为竞争优势，开辟至今吸引了大量年轻人的追捧。自开创人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌连锁经营的可持续进展道路，在国内服装行业率先采纳了“虚拟经营”的业务模式，美邦采纳的“虚拟经营”，确实是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自己的品牌，要紧进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供给链中处于核心位置，大量的信息数据由美邦自己把握，

2、该和上游哪个原材料供给商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，美邦自己完全主导，确实是依托如此先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美邦在猛烈的市场竞争中迅速进展壮大，取得了令人注视的成绩。1998年美邦慢慢将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部正式启用，标志美邦进入二次创业时期，要紧在公司上下进行信息技术的整改，以适应现代化的进展需要，并以信息技术为依托，慢慢完善存货上下游供给链，力求物流、信息流、资金流的畅通循环。上海美特斯邦威股分美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将自身做成了一个轻资产服装企业，并具有高

3、度的关键资源治理能力，在销售环节方面，美邦采纳“直营+加盟”复合型销售模式，最初要紧以拓展加盟店的方式快速提升了销售业绩，获利颇丰，短时刻内美邦加盟店覆盖了全国大部份重点省市，并在某些地域占据了市场主导地位，为美邦现现在的进展奠定了坚实的基础。2007年，美邦正式更名为上海美特斯邦威股分，通过一年的预备，2020年在深交所挂牌上市。上市以后的美邦开始走多品牌的进展道路，2020年上市当天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目标消费群为白领上班族，这标志美邦正式开始拓展自己的产品线；2020年，美邦ME&CITY旗下创建米喜迪童装，标志美邦进入童装市场，通过三年进展该品牌离开了ME&CITY，

4、成了美邦旗下独立的童装品牌；2020年，美邦开辟网络销售渠道，推出了线上品牌AMPM，该4品牌的产品加倍多元化，除服装外还包括了家居服、床品等，美邦线下不销售这些商品；同年，美邦为适应电子销售市场日渐壮大的趋势，正式启动了自己的电子商务平台邦购网；2020年，美邦加大网络销售的力度，推出了专供线上销售的鞋类品牌CHIN。上市以后的美邦在不断升级品牌的同时，也在踊跃拓展直营店的建设，较上市之前，直营店的数量增加了一倍以上，截至2021年末，美邦总资产达到70多亿，存货资产占20多亿，实现营业收入95亿，在全国拥有直营店和加盟店共计5220家，其中加盟店3914家，直营店1306家，加盟店占销售渠

5、道75%，仍是销售渠道中的大头。而随着美邦上市，进展规模逐年壮大，盲目追求拓展的战略也产生了消化不良的后果，一直被忽略的存货治理问题浮出水面，专门是针对加盟商方面的存货治理问题受到业外内普遍关注。存货治理案例描述不合理存货增加目标的制定2020年美特斯邦威上市前夕，内部治理层依照品牌开创人周成建的意见制定了上市后的进展打算，参与该打算制定的一名内部高管对打算中目标存货增加量抱有质疑，于是向周成建本人提出修改方案，建议增加率应依照市场状况随机更变，而目前应操纵在5%左右，以为目标增加量是不合理的，可是周成建的战略核心是公司要走规模扩张的道路，需要储蓄更多的存货一方面支持销量的增长，一方面实现规模

6、经济，当被这人提出反对意见以后，“老周差点拿起杯子砸他”，另外一名美邦内部员工如是描述了那时的那一幕，而那名高管不久以后离开了公司。2020年8月美邦上市，接着依照周成建原定打算推出新的加盟合约条款，经营合同中规定三年的加盟年限，每一年的定货量要有25%的指标增加，结果2020年年末时，在那名建议操纵存货的高管离开一年后，美邦的存货量就增加了接近40%。但周成建依旧没成心识到存货治理问题的重要性，2020年美邦大力拓展网络销售渠道，在线上专供品牌AMPM成立之初，网站渠道尚未完全布局好，那个新品牌就生产了3亿的货物，最终市场销售情形反映了美邦供过于求，积存了大量新产品；同年，受暖冬季节阻碍，服

7、装行业秋冬市场需求紧缩，在毫无防范之下，美邦对市场的过度乐观，造成昔时生产严峻多余。向加盟商强制转移存货压力2020年年末，黑龙江、石家庄、大连、青岛等地的美邦加盟商压力庞大，秋冬装压得最厉害，北区几十名加盟商一同联名向美邦总部递了一份关于压货的意见书，要求美邦降低定货硬性指标，要求要么放宽退换货的政策，要么对积存的货物给予必然比例的补助，但结果不了了之。周成建也并非完全不重视与加盟商之间的合作，也深知下游销售渠道的存货压力，在2020年时，他曾经在一个季度取消了加盟商的定货指标，但是这一尝试带来的后果即是美邦当季的业绩明显下降，在此以后，美邦为保全自身利益，又从头恢复了对加盟商定货指标的硬性

8、规定，而且态度也加倍强硬，“不同意的话就不要做了！”加盟商对此只能表示无奈。新旧货周转低效时至2021年6月，大连市中心某美邦加盟门店里，往年的旧款冬装、夏装正打7折，但无人问津。在马路对面不远的一家美邦直营店里，店员比顾客还多，一楼播着周杰伦的稻花香，二楼播着更吵闹的rock，音乐在空荡的店堂中回荡，能够看到该直营店的部份旧款已打到5折以下，其他买一赠一等优惠力度也专门大，可是，“顾客在门外看店里面都是以前的旧款，都不爱进来。”一名店员对自家的存货周转情形很是忧虑。压力之下，董事长周成建痛骂高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作为。而为消化库存，加速旧货周转，2021年美邦全国各地的

9、直营店大打促销战，但成效甚微，除此之外，美邦采取的方法确实是继续向加盟商制定硬性定货指标，试图将库存压力转移到加盟商身上，结果昔时的加盟收入也并非睬想。而为保障股市融资，周成建走了另一种极端，已被多名核心知情人士证明，美邦2021年上半年财务报表消化8亿库存的数据确实有人为调剂之嫌。与此同时，美邦还发生了大规模人事变更，40名核心人士离职，直接导火索正是美邦以激进方式处置库存危机。结果于2021年10月15日，美特斯邦威受媒体披露陷入库存高压的阻碍，股市停牌一天，至此，美邦的存货治理问题受到了业内外的普遍关注。2案例分析美特斯邦威存货治理存在的问题存货积存案例描述中提到，美邦在上市之初制定了公

10、司进展策略，核心思想是依照开创人周成建的意思，储蓄更多的货物来保障销量的增加，但该策略忽略了合理存货量的问题，没有顾及存货积存的可能性和后果的严峻性。下表列举了美邦上市以来的存货资产，和历年期末时的存货增加情形，并与同行业里与美邦经营形式、规模大小最为接近，同为上市公司的森马衣饰作了比较。从表中咱们能够看到，美邦上市后的第二年，存货较2020年增加了%，同年森马仅增加7%，这与案例中提及的美邦上市后开展的扩张经营战略有直接关系。在公司概况中已介绍美邦实行复合型销售渠道，在公司创建之初，要紧靠加盟商渠道销售迅速进展壮大，而在成功上市以后，美邦加大了直营店的建设，在全国各大要紧城市铺设直营旗舰店，

11、直营店的数量翻倍增加，这是存货增加的一方面缘故。另外在加盟商方面，为保证估量的存货增加率，美邦修改了与加盟商的合作政策，与部份加盟商签定为期三年的经营合同，合同规定定货量每一年有25%的增加，不然，例如退换货如此的优惠政策将没有资格取得，在这种硬性指标规定下，加盟商纷纷增加定货量，而美邦为保证能够向全国各地的直营店和加盟商及时、正常的供货，避免缺货、断货现象发生，在加盟商和直营店定货量之和的基础上，制定增加必然比例的存货打算生产量，依照案例中所述，周成建愿意储蓄更多的存货量来维持销量的增加，据此判定那个比例可不能小。但是一旦加盟商存货消化情形不睬想，市场需求减小，加盟商会应市场需求再也不追加定

12、单，这种情形很容易造成存货积存的后果，咱们从表格中能够直观，2020年受暖冬季节阻碍，秋冬衣饰销售受到阻碍，年末时美邦存货较前一年增加了%，同年森马增加幅度也较大，但没有美邦那么异样。关于美邦的存货积存，据2021年年报显示，美邦总资产为70亿，存货占比28%，森马总资产为93亿，存货占比11%，比较来看美邦存货资产显然处于高位运行中。从表2-1中也可看出，美邦从2020年开始积存了大量存货，截至2021年期末时，美邦存货量尽管较2020年减少了21%，但仍高于森马85%，接近一倍的存货量，显然，美邦持有的存货已经超过了平安存货量，而那些多余的存货必将占用了大量仓储费用，机遇本钱增加，存货还会

13、不断贬值，也确实是说存货成本在不断增加，这完全不符合存货治理应当达到的目标。存货周转天数太长在案例描述中提到，美邦2020年生产的秋冬服装受昔时季节转变阻碍，出现了严峻的供过于求的情形，直至2021年6月夏日的时候，某些地域的直营店和加盟店里还在为清应昔时积存的旧款大打促销战，可是成效据店员反映不尽人意。表2-2中列举了美邦和森马的存货周转天数和周转率，2020年美邦刚上市时，同森马都处于行业正常水平，乃至美邦昔时比森马的存货周转更快，但从2020年开始，美邦存货周转天数大幅度上升，存货周转率较2020年慢了接近一倍，而同时期森马衣饰仍维持了正常的周转率，直至2021年美邦大力清减库存，存货周

14、转率才显现了好转，但与森马相较已经拉开了专门大的差距。而美邦存货周转变慢意味着资金运转的不灵，直接体此刻营业收入、毛利率等显现下跌。经实地调查，就沈阳地域规模较大的三家直营店来看，店子一年到头有专门的折扣销售区，就占地面积而言，不亚于新品销售区，有的商品折扣额低至原价的五折之内，多为陈年旧货，而这种打折促销的方式，在提高销售量，加速存货周转的同时，也严峻减弱了美邦的毛利率。从上图中咱们能够看到，美邦直营店的毛利率从2020年开始呈下降趋势，加盟业务毛利率没有太明显的转变，而直营业务毛利率并非比加盟业务高出多少，据查，加盟商进货价一样在吊牌价的六折左右，可想而知，美邦为消减库存，直营店的折扣力度

15、是相当大的，可见，美邦存货治理问题已经阻碍到了企业的盈利能力，若是不进一步采取有效方法改善存货治理，美邦以后的进展必将会受到更大阻碍。对存货缺乏供给链治理如前文案例事件描述，自2020年上市以后美邦为扩张经营规模，与大多数加盟店签定了为期三年的加盟合同，对年度定货金额有必然比例的硬性要求，如果达不到该要求下的定货指标，那么美邦将相应降低对加盟店的进货折扣、广告宣传、促销支持、助销物料等方面的扶持。美邦与加盟商之间的关系开始更强调加盟商的定货必需达到标准，而非如何一起增进销售，这一行为违抗了供给链存货治理的思想，美邦与下游加盟商之间的关系缺乏协作性。美邦2021年年报中有相关数听说明，美邦直营店

16、一块的营业收入实现8%的增加率，而加盟店这一块的收入却显现了14%的负增加，可见美邦轻忽加盟商利益的存货治理理念，已经给加盟商这一销售渠道带来了较为严峻的阻碍，尽管加盟店的数量还在逐年增加，可是两边的合作质量却令人堪忧。美特斯邦威存货治理问题缘故分析存货治理模式的制约美邦采纳的是典型的复合型销售渠道，较加盟商而言，美邦直营店的存货管理要容易操控，公司以先进的运算机技术为依托，能有效地把握存货由生产到销售出去这一进程里的所有动态。但从上文案例描述中能够看出，美邦对加盟商采取的存货治理方式却利己又缺乏远见，将存货压力转移给加盟商承担，事实上只是把存货堵塞在销售渠道中，并无从全然上解决存货治理问题。

17、美邦为适应服装市场需求，使自己的服装更具有竞争力，一直在效仿国际快时尚品牌Zara的存货治理体会，增强了存货的供给链治理，为上下游节点企业，包括加盟商在内，提供了先进的IT信息系统，为治理库存提供了必然便利。美邦衣饰也是国内少有的几家尝试协同式存货治理理念的服装企业之一，可是，问题在于美邦的协同式存货治理在整条供给链上实施得超级不透彻。如下图，在美邦存货治理的供给链上，加盟商同直营店一样处在直接面对消费者的最终销售环节上，美邦理应将加盟商的存货，即将销售渠道内未变现的存货，看做存货治理体系整体中的一部份，与加盟商成立合作、共赢的信念。按照供给链存货治理思想的要求，在彼此信任、长期进展和互惠互利

18、基础上进行信息共享，展开合作，这全然上需要供给链上的每一个参与方彼此支持，配合和和谐，在实现整体利益最大化的同时，每一个参与者也从中取得更大的利益。但是，美邦依照行业经营治理的体会，对加盟商这一块的存货治理采纳的是传统的定货会模式，该存货治理模式事实上制约了美邦供给链存货治理的进展需要，要紧存在四个短处：（1）弱化供给链核心企业美邦与加盟商之间的协作关系。定货会这种存货治理模式下，美邦与加盟商之间仅仅是一纸合约的关系，美邦并非注重这种合作机制下的沟通，存货治理的着重点仅放在将产品出售给下游加盟商，巴不得多压货，供给链终端市场销售环节同核心企业之间的联系缺乏协同性，美邦对加盟商的态度过于强硬，这

19、超级无益于美邦的长期进展。（2）缺乏共赢理念。如案例所述，美邦为削减积存的高库存，谋求企业自身利益，轻忽多方利益的兼顾，将库存压力转移给加盟商。尽管加盟商自己的库存压力也不小，但只能依照规定，完成美邦的定货指标。本节选取辽宁某一县级城市的美邦加盟店进行实地调研，该加盟店所在城市靠近辽宁省会沈阳，沈阳美邦直营店的销售经营情形较易阻碍到该加盟店的销售，表此刻，该加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费和道具的费用成本可能在销售额的60%，一个商铺的租金要占到本钱的15%，加上7%至8%的人员本钱，当该加盟商自大盈亏打85折的时候，已经毫无利润空间了，而美邦直营店实施的打折促销力度超级大，加盟商全然

20、无力对抗直营店大规模的促销活动，也确实是说，同一品牌不同的销售渠道却形成了恶性竞争。从表2-3中咱们能够看到，该加盟商营业状况自2020年开始走下坡趋势，店主自己介绍说，2006年加盟美邦后昔时即收回本钱，2007年加盟店实现的利润是开店历年中最丰厚的一年，2020年美邦上市后，对加盟商的进货政策有所改变，要求加盟商每一年要有25%的增加。而若是不满这种强制性规定，取消特许13经营权就意味着加盟商过去的投入将付之东流，该加盟商因为市场预期良好，也看好美邦的进展前景，2020年与美邦续签了加盟合约，而第二年经营状况就开始发生转变。可是在市场显现消费需求不足的情形下，加盟商也只能依照合约超市场需求

21、进货，店里的库存量从表中能够很明显看出呈现逐年积存的状态，收入那么呈降低的趋势，而加盟商出于经营压力，在2020年换了一个较小的店面，收缩了自己的销售规模。（3）存货销售预测准确性差。定货会形式的存货治理，决定存货生产打算的主动权把握在大量加盟代理商手中，在定货会上，美邦展现设计的服装样式，然后由加盟商来决定生产哪些样式，和每一个样式和每一个型号生产多少，加盟商会报出每款衣服自己要购进的量，这事实上就形成了自下而上的组货制，各个代理加盟商对货物和样式的明白得良莠不齐，这种模式下形成的需求打算也因此容易被逐级放大，使定单需求的“牛鞭效应”异样显著，过量生产也就极易产生存货积存问题了。（4）存货周

22、转速度慢。美邦的每一季定货会大致分南北两区，每一个区花费3天时刻，总共6天时刻完成定货，以前美邦每一年召开两次定货会，此刻也改良为了四次，但时刻拉锯仍是太长。美邦作为一家超级具有实力的休闲服装企业，是行业里的领先者，并一直在向世界闻名的快时尚品牌ZARA学习快营销，但粗放的存货治理模式严峻制约了美邦慢慢走向国际前沿的步伐。与ZARA对照来看，ZARA能够保证12天左右的存货周转速度，而美邦就加盟商这一块定货会形式，粗略估算，美邦的服装从生产到配送上市，可能在50天到60天之间，受服装流行趋势和季节因素的阻碍，如此的周转周期在销售环节容易产生打折也难销售掉的死存货。缺乏有效的存货治理绩效评判方式

23、目前美邦的存货治理绩效评判方式主若是传统的财务指标评判，这种评判方法存在必然漏洞：（1）财务指标具有滞后性，它只能对现有存货状况结果进行评判，以会计分期为准进行期末指标分析，不能在事中进行操纵，由于美邦如此的服装企业采用都是期货采购模式，美邦加盟商那么是在提早一个季度举行的定货会上进行期货式采购，因此存货周转率等评判指标出来时，存货治理问题己经是个结果，阻碍已经产生，不能再及时更正。（2）由于美邦加盟商的存货是在定货会上进行的期货采购，然后由美邦根14据定货量自行安排生产，位于存货治理供给链下游的美邦加盟商不能自行操纵进货速度和进货金额，而短时间的存货周转率等数据受进货的波动程度专门大，因此不

24、利于下游加盟商对自身存货治理情形的评判。（3）财务指标的选取会偏重核心企业的角度，要紧反映美邦自身的存货管理状况，没有突出存货治理的供给链特点，供给链参与方关系是不是稳固对存货管理有重要阻碍，美邦目前的评判体系要紧反映的是存货治理操作层面的绩效，缺乏对供给链存货起支撑作用的要素的评判，比如信息共享方面。咱们明白，对供应链各成员的合作程度的评判是有利于监督企业供给链存货治理的一种有效方式，由于供给链各成员都有各自的目标和利益，有时这些目标和利益与供给链整体存货治理目标是相冲突的，案例中美邦对加盟商强制压货的行为即是这种冲突的表现，美邦对加盟商的存货治理大体上只顾销售业绩指标，并非会过问加盟商的存

25、货治理状况，而正是这种评判方式的缺乏使得美邦熟悉不到供给链存货治理的整体绩效，轻忽了与加盟商合作关系的保护。总之由于市场竞争猛烈，美邦把很多精力放在了销售和开拓市场上，公司管理也要紧围绕在这两方面，关于存货治理和对存货治理进行绩效评判，不止美邦，国内绝大部份服装企业都不过重视。事实上，拥有一套有效的存货治理绩效评判方式是有其必要的，对改善整个供给链及供给链上各节点的存货治理有专门大的推动作用：(l)能够用来判定存货治理是不是完成预定的任务，完成的水平如何，和所付出的本钱和取得的收益为多少；(2)能够提高和追踪存货治理任务目标的达到程度，并对其做出不同层次的量度，以现有存货治理水平为基础，制定相

26、应标准，指导供给链包括下游加盟商在内的各参与方，事前对活动进行治理；(3)能够使美邦及时发觉存货治理中的薄弱环节，利于美邦有针对性地改善存货治理；(4)依照绩效评判结果，能够判定现有存货治理对整体或局部供给链做出的奉献，有助于美邦制定更符合实际，适应服装市场进展的战略计划。综上，美邦由于现有存货治理绩效评判方式的片面性、滞后性，没有有效反应供给链存货治理整体情形等问题，制约了美邦准确、及时地发觉自身存货治理问题，致使存货治理问题从上市直到2021年才被治理层高度重视。存货治理的市场风险由于市场环境的复杂多变，和美邦自身治理存在的不足，存货治理的市场风险有时是不可幸免的，而市场的不确信性对美邦如

27、此的服装企业来讲，是致使市场需求预测失误的直接缘故。（1）受宏观经济波动阻碍。当国家经济高速进展时，美邦治理者对市场前景看好，在一线城市新建了很多规模较大的直营旗舰店，大量扩充存货，但是国内经济最近几年来却显现增加放缓的迹象，依照国家统计局发布数据，2020年、2020年和2021年前三季度国内生产总值别离同比增加%、和%，2021年第三季度的增加速度创近14个季度的新低，服装行业是很容易受到宏观经济波动阻碍的行业，美邦衣饰受宏观经济调整带来的周期性波动风险的阻碍，主营业务进展和盈利能力都显现了下滑的现象，大量存货积存在了美邦内部或是销售渠道里。（2）受季节转变阻碍。服装行业是受季节性阻碍因素

28、较大的行业，美邦服饰通常依照往年的销售体会，和每季度各加盟区举行的定货会上加盟商的定货量，来安排存货生产打算，如此的存货生产打算缺乏对季节因素的考虑，美邦因此也蒙受了较大的损失，例如2020年受暖冬季节转变的阻碍，秋冬服装生产多余，不管是直营店仍是美邦加盟店，那一年库存积存都很严峻，直到2021年年末美邦库存里还有必然比例未消化完的2020年的旧货。（3）受行业竞争的阻碍。随着服装市场竞争日趋猛烈，和电子商务的发展，市场交易信息愈来愈难被准确地获取，美邦依照市场产品供求转变趋势和交换价钱的转变等信息来进行市场行情分析时，分析结果客观上存在时刻上的相对滞后性和各企业同意信息的相同性，受这两方面的

29、因素阻碍，美邦作出的存货管理决策的调整也就往往具有相对掉队性和趋同性，在这种供过于求的市场竞争环境下，美邦已生产出的存货有很多不能及时实现其价值。除以上三种缘故外，那个地址还需提出，美邦存货治理显现问题，和尔后的改善，都依托于高层治理者的存货治理意识。治理者的存货治理意识是决定一家企业存货治理水平的先决条件，如前文案例描述，美邦高层治理者轻忽了存货管理的重要性，对存货治理的方式缺乏深刻的熟悉，没有将存货治理职能与服装的生产职能及销售职能相结合进行治理，也确实是没能形成存货治理是在同一供给链上这一整体观念，仅仅将存货治理作为一项辅助职能，结果存货治理问题日趋严重，增加了存货本钱，降低了美邦衣饰的

30、经营效益。3案例启发与建议改善现有存货治理模式在上文论述中，提到美邦在尝试供给链的存货治理，但在实践进程中，通过案例咱们能够看到美邦依旧存在较为严峻的存货治理问题，说明其当下实行的存货治理模式存在短处，需要进行改善。由于美邦采纳复合型销售渠道，对直营店和加盟商的存货治理理应有所区分，而如案例所述，美邦此刻需要重点解决的存货治理模式问题要紧在加盟商方面。到2021年年末时，美邦加盟店已达到接近4000家，遍及全国各地，规模大小不一，上文介绍美邦对这些数量庞大的加盟店采纳的是定货会的存货治理形式，尽管这种形式存在多种短处，与供给链的存货治理思想相去甚远，可是受国内服装市场进展状况和行业运作适应所致

31、，这种形式临时无法取得取缔，美邦只能进行细节上的改善，慢慢将先进的供给链存货治理思想渗透到其中。完善协同合作关系笔者建议，美邦取消定货指标的硬性规定。不可否定，取消定货指标在短时间内必将阻碍到美邦的营业收入，进而阻碍美邦的股市，可是长期来看，取消这种规定有利于美邦与加盟商之间成立和保护协同联系，最终实现共赢。服装市场进入门坎较低，服装企业在我国遍地开花，可是就美邦衣饰如此的进展规模是如数家珍的，美邦慢慢走向国际化，追求快时尚的进展目标，要求美邦应当放远自己的目光，勇于改良旧模式。美邦已在尝试以协同式存货治理思想治理存货，可是要想真正发挥这种模式的作用，从全然上解决存货治理问题，提高存货治理水平，美邦就要改善与加盟商之间的协作关系，只有完整的供给链存货治理才能够保证美邦对转变无穷的服装市场做出快速反映。从协同式存货治理理念动身，美邦应当制定有利于加盟商经营进展的合同条款