新旧项目交接操作手册.docx

1、新旧项目交接操作手册新旧项目交接操作手册第一阶段：项目招标立项至实地考察期间1、获取招标立项信息2、联合市场调查3、成立项目筹备组4、项目实地考察测算第二阶段：项目介入招投标阶段1、拟定物业管理方案2、拟定资金预算计戈I,确定投标定价3、编制标书4、参加开标会，确定投标结果5、投标工作总结第三阶段：新旧物业交接阶段1、签订物业服务合同2、物业管理权备案3、组建管理处4、制定交接计划5、物业交接准备工作6、物业交接过程管控第四阶段：新旧物业交接后续工作1、安全管理2、绿化管理 3、清洁环境管理4、客户关系管理第一阶段：项目招标立项至实地考察期间实施时间控制要点实施内容协调部门重要程度很重要重要一

2、般获取新项目邀标、 招标信息以后一 周内联合市场调查：获取项目甲方发布项目邀 标、招标信息后，市场部门要针对项目进 行市场调查：了解项目的建筑而积、住户 户数、车位数量、房屋类型、电梯数量、 地理位置、周边治安情况、周边交通情况、 周边可能对以后项目的业主日常生活造 成影响等事项。项目现状：项目的基础数据：地理位置：项目所处的位置：经济指标：项目主要经济技术指标：治安情况：周边大环境的治安情况（周边农民房 是否多、出租房是否多、住宅小区），该周边治安案 件发生的形式，管辖区域派出所的位置：政策环境：项目所处行政区域的政策环境：当地物业市场：当地物业行业的薪酬福利、人才 市场、收费标准等其他方面

3、：项目内是否有湖泊、山体、周边是否 是绿化，考虑以后湖泊的安全措施，山体的消防、滑 坡、防蛇等隐患：周边环境：是否有对项目有影响（噪音、水质、 气味等）的工厂：周边的日常生活配套情况（餐饮、 商场、银行、邮政等）。市场部门可行性分析：根据联合市调的结果，对项 目进行初步的成本测算、优劣势分析、风 险评估，评测项目承接的可行性。根据市场部门的联合市调结果，了解如下信息：1.物业基础条件及运营现状的分析：2.物业运营的成本测算：3.投标条件的分析；4.竞争者的分析：市场部门5.项目承接的风险分析。确定投标后一周 内进行申请投标的资格预审。收集相关资料信息，进行投标的资格预审。运营部门确定投标后一周

4、 内确定筹备组：在战特区的指导下组织人员 成立项目承接小组，确认投标筹备负责 人,初步拟定管理架构。根据项目的实际情况，以内部选聘或者外包招聘的方 式选择合适的管理人员作为新项目的投标筹备负责 人，并开始拟定和物色管理架构人员。运营部门、人力资 源部门购买标书，组织人员参与标前会议。了解招投标详细信息和制定项目招标计划表。财务部门、运营部 |1|参与投标后一个 月内实地考察：根据招标计划进行项目的实地 考察，与甲方沟通项目信息，了解和索取 该项目相关的基本资料。项目实地考察和洽谈讨论主题：安防监控设备、停车场设备设置、门禁系统、红外报 警系统、对讲系统、消防系统管理用房等等问题。市场部门经营状

5、况：旧物业的经营情况摸底，了解 项目的多种经营的收益情况、公共收益的 分成，收费单价与收缴率等重要经营信 息。了解项目的各类收费标准：管理费收费标准、停车费 收费标准及其他收费标准： 了解项目收缴率：了解项目的多种经营收益情况，公共收益的分成情 况。市场部门、运营部 门监控系统：保持夜间的效果能够清晰，对 重要镜头能够录像，使用硬盘录像机，能 够保存30天时间。了解项目出入口、车辆进出通道、小区主要干道等重 要监测点监控系统的运行状况和故障情况，并做好记 录。运营部门、工程部 门参与停车场系统：小区车辆出入口的设置、道 闸位置和数量的设置。了解项目出入口设置、车位数，考察原设计是否合理，能否优

6、化：了解停车场系统的运行情况：了解停车场实际停放数量和峰值车辆数。运营部门、工程部 n门禁系统：了解小区主要部位设置门禁运 行情况。了解项目在主要部位是否安装门禁：小区大门、单元 门、车库与地面的通道、电梯厅（建议最好设置成控 制电梯按钮）、天台门、会所门等公共通道处： 了解项目门禁的运行状况和故障情况，并做好记录。运营部门、工程部 n周界红外报警系统：红线边的惘墙有无设 置，报警能够联动配套设备。了解项目在小区四周红线内的围墙上、安全死角处有 无设置红外报警，有无盲点，以及是否故障。运营部门、工程部 n消防控制中心：了解项目消防与控制中心 的设置情况和运行情况。了解消防中心与控制中心是否设置

7、在一个房间内，控 制中心是否满足要求（约10万户设置一个），运行是 否正常，故障情况如何。运营部门、工程部 门对讲系统：了解项目的对讲系统是否安 装，使用是否正常，可视还是非可视。了解项目的对讲系统是否安装，功能是否正常，可视 还是非可视；了解目前对接系统的故障率，并获取故障清单。运营部门、工程部 n管理用房：了解项目管理用房情况。了解项目管理用房配备是否满足管理要求，管理用房 的产权归属是否明确。运营部门、工程部 门、项目甲方垃圾房位置、垃圾桶位置设置了解项目垃圾房、垃圾桶设置情况，是否需要后期整 改，涉及整改费用测算；是否方便清运、是否有给排水设施。运营部门、工程部 门、项目甲方水景系统项

8、目是否具备水景系统，运行状况如何，是否需要后 期整改，涉及整改费用测算。运营部门、工程部 门、项目甲方给排水系统运行状况如何，是否需要后期整改，涉及整改费用测 算。运营部门、工程部门、项目甲方配套用房：居委会、社康中心、文化宣传 区域等。现行管理状况如何，产权归属是否明确。运营部门、工程部 门、项目甲方配套设施：单车、摩托车停放点、公共洗 手间、健身娱乐场所。是否具备，现状如何，有无故障。运营部门、工程部 门、项目甲方第二阶段：项目投标阶段实施时间控制要点实施内容协调部门重要程度很重要重要一般投标前两周内拟定管理方案拟定管理方案，主要考虑四个方而：1、项目定位：根据项目定位及目标客户群体特征，

9、确定服务模式及服务的深度、 明确客户服务项目、根据项目规模、档次及配套管理成本测算管理费收费标准： 2、服务模式：根据项目服务定位，和体现物业管理服务的延伸及对内部管理思 路的调整来确定服务模式和服务项目：3、收费标准：根据项目定位和原管理费标准来设定接管后的管理费标准（通过 测算服务收入，服务收入与管理成本持平的前提下调整管理费标准）；4、组织架构：根据项目管理成本测算和服务模式确定管理处各类人员编制。运营部门、财务 部门投标前一周内拟定资金预算计 戈IJ,确定最终的投 标定价。根据管理方案，拟定项目投标的资金计划，最终确认符合招标文件要求的投标 定价。预算部门、财务 部门投标前一周内至 获

10、取投标结果投标过程：1、编制标书；2、缴纳保证金：3、封送标书；4、参加开标会：5、参与答辩；6、获取定标结果：7、投标工作总结。标书编制要求：1.具有针对性；2.具备可操作性；3.最大限度提现公司优势和 专业水平；4.组织语言要严谨，言简意赅，结构清晰，主题明确：5.投标文件 应当对招标文件中商务标书和技术标书提出的实质性要求和条件作出响应。 封送标书：根据招标文件的要求进行装订，做到美观，严肃，体现公司品质。 参与答辩：由项目筹备负责人组织各专业和责任部门参加评标答辩。投标工作总结：投标工作总结应项目筹备负责人组织进行，内容包括：招标单 位、招标目的、投标时间、参加投标单位、评标标准、开标

11、情况、对投标对手 的分析等，如没中标，应还包括中标单位及未中标原因等，并应对未中标原因 提出改进意见并反馈到相应部门。市场部门、财务 部门第三阶段：新旧物业交接阶段实施时间控制要点实施内容协调部门重要程度很重要重要一般中标后一周内签订物业管理服务合同1、中标后与项目甲方根据项目实际情况调整物业管理方案内容，并根据方案拟 定物业管理服务合同：2、在招投标的规定时间内与项目甲方签订物业管理服务合同。运营部门、行政 部门物业管理服务合同备案物业服务企业在签订物业管理服务合同后，在当地法规的规定时间内，向相关 部门提交资料进行备案，并将备案结果发起审批。运营部门、行政 部门组建管理处：确定 组织架构，

12、岗位说 明书及安全管理人 员岗位设置。1、确定管理处组织架构，人员编制，编写各岗位职责和职务说明书，报人力资 源部、分管领导、集团领导审批：2、安全岗位设置：出入口岗（车辆、人员）、巡逻岗（楼层、苑内、车场、商 铺）、检查岗（班长/班副）、机动岗（便衣岗、协助岗）。人力资源部各类人员到岗时间 确定1、管理处人员在中标前1周内拟定；2、项目经理在中标前1周内确定，中标后一周内到位：3、管理人员及技术员在中标前1周内确定，移交前一周内到位；4、安全员、保洁员在中标后1周内确定，移交前一个月到位。人力资源部管理处成立后一 个月内各种证照办理变更管理处成立后应立即指派专人负责管理处的营业执照（工商部门

13、）、税务登记证 （彳兑务部门），组织代码证（技术监督局）、停车场许可证（交管局停车场管理 科）、项目移交后，视配套设施情况，需办理泳池卫生许可证、会所体育设施经 营许可证、食堂卫生许可证等证照的办理。财务部门、行政 部门建立公共关系（自来水公司、供 电部门、城管、派 出所、居委会等）1、项目甲方在移交时，旧物业与相关政府部门已建立公共关系，新物业在此基 础上重新建立与政府及事业单位的关系；2、新旧项目交接后，及时与自来水公司与水务集团工作人员建立关系：3、新旧项目交接后，及时与供电局建立关系，以便在后续交接过程中获得供电 局关于供配电设施设备交接的帮助：4、物业公司带领管理处相关人员拜访城管、

14、派出所、居委会相关人员，建立初 步关系，并在以后工作中邀请以上部门到小区指导工作，巩固维护公共关系。运营部门团队建设，建立沟 通渠道1、建立管理处多种沟通渠道，项目负责人每周与部门负责人召开一次沟通会， 明确当月管理处工作重点及工作思路；2、管理处应当指定专人负责人事行政工作，组织员工团建，提高员工归属感和 团队凝聚力。人力资源部管理处成立三个 月内客户信息收集：广 泛推广服务中心24 小时服务电话，集 团10101778热线， 及时解答和处理住 户关于新旧物业交 替的疑难问题。将管理处服务电话、集团热线专职或兼职客户服务人员的联系号码长期公 布在大堂、宣传栏或苑内架空层明显地方，接受业主住户

15、咨询新旧物业交替的 疑问，并收集核实业主与旧物业之间的费用、协议等等事宜，并形成书而记录 与旧物业一一沟通协商解决。费用信息的主要内容包括：预缴的物业服务费、预缴的维修资金、业主各 类押金、预缴的停车费、代收代缴的水电费、应付款项、债务等。运营部门入驻开荒、管理用 房装修、CI标识更 换费用报批项目移交结束后根据项目实际情况制定入驻开荒方案和管理用房装修方案： 1、入驻开荒：项目会同安全环境管理部门根据开荒费用决定是否需要通过公开 招投标确定开荒作业单位，具体按基础服务分包管理办法报相关部门审批： 2、管理用房装修：项目根据管理用房面积的装修标准，进行装修费用报批： 3、筹建食堂：根据项目实际

16、情况决定是否筹建食堂，并制定筹建方案报批： 4、CI标识更换：项目对现场需要更换的标识进行登记和汇总，对房屋本体类、 物业服务类标识分别登记，房屋本体类标识报地产项目部审批后制作，物业服 务类标识报批后制作。标准部门、品牌 部门领用体系文件并且 组织培训作业标准和体系文件申领：向公司申请体系文件、行政制度汇编、管理制度、作业标准、报销制度、应急 预案等等并组织全体职员对各业务块的体系文件进行培训，必要时请城市公司/ 事业部职能部门协助培训，2个月内进行考核。职能部门持证上岗1、持证上岗，特殊技术操作和特殊岗位人员需经过专业培训，持证上岗，如特 殊作业人员、泳池救生员、食堂人员、电梯维修人员、监

17、控中心人员等，未取 得资质的人员不得从事特殊要求的岗位工作：2、没有相关资质的人员需限期取得。人力资源部中标后一周内编制项目交接工作 计划编制交接工作计划：与项目甲方、交接方和政府第三方沟通协商交接时间安排 计划、内部管理资料、物资采购、标识制作、交接资料等准备、交接现场工作 人员安排、组织培训、交接过程突发事件演练等。运营部门、工程 部门制定交接计划1、确定交接范围：与项目甲方和交接方确认交接的对象范围；2、确定交接时间：与项目甲方和交接方确认交接的时间节点；3、确定交接内容：与项目甲方和交接方确认交接的各类清单（财务类资料交接 清单、合同协议类资料交接清单、图纸类资料交接清单、物业档案类交

18、接清单、 配套设施设备交接清单、其他物资财产交接清单），根据交接清单制定物业交接 表格：4、确定交接工作小组成员：工程设备组员、客户服务组员、安全消防组员、环 境绿化组员、财务人事组员等；5、确定交接查验方法和标准：根据交接对象不同，选择合适的交接查验方法： 6、交接后遗留问题处理：对于交接过程难以处理事项管理处需及时跟进，直到 处理完毕，如相关有争议的债权债务处理、争议解决方式等。运营部门 项目甲方制定新物业进场方 案1、确定新物业入场时间；2、确定进场启动仪式的流程内容及时间安排：迎宾、热场表演、主持人登场、 业委会及物业相关领导致辞、政府领导致辞、新老物业交接仪式、表演、抽奖 活动、新物

19、业风采展示、领导合照等时间的依次安排：3、仪式现场突发应急预案；4、仪式现场人员物资等后勤保障。运营部门组织交接工作培训项目召集各专业线人员参与项目交接现场培训会议，了解项目交接进度，交接 流程，交接重点，交接过程中问题点跟进与落实，如管理处较难解决和处理的 工程遗留事项。运营部门、工程 部门中标后两周内交接前准备工作正式交接前应和旧物业做好财务费用交接的沟通协商工作，时间节点为新 物业入场之日，并提前邀请政府行政主管部门作为第三方监管机构，连同项目 甲方共同监督项目交接过程并签字证明。1、预收业主费用：前物业有无向业主预收物业费、停车费及水、电费等其他费 用，如有，索要回预收的各项费用，或者

20、对此解决方案有三方签字认可的书而 约定；2、公共能耗费用：前物业有无拖欠自来水公司、供电局、暧气公司及燃气公司 等各项公共能源费用，如有，敦促其交接前缴清；3、各类遗留费用：车辆刮蹭事件，前物业有无承诺给业主在物业费、停车费或 者其他形式的解决承诺，进行摸底调查，避免接手之后，造成业主费用已交， 但承诺的问题还未解决：4、个别特殊问题：前物业给业主承诺并未兑现的，摸清情况，由前物业进行解 决，避免业主日后将其承诺转嫁到新任物业。例如：个别业主减免物业费等情 况：5、工程遗留问题：工程遗留问题要进行摸底调查，掌握小区或业主家中的工程 遗留问题的类别、开发及施工方的维修情况、目前遗留问题的处理情况

21、等； 6、其他准备工作：物业用房的确定，各工作岗位人员的准备是否到位的情况， 办公用品、员工工服等各类物资准备情况，工程、保洁的工具到位情况，正常 办公所需的各类表格等文件，垃圾清运、电梯维保等外包服务的考虑。保障交 接当日的物业服务正常的开展。运营部门、工程 部门、财务部门中标后一个月内交接期间工作（根据交接计划安 排，在进行完新物 业进场仪式后，随 机按物业承接查验 的步骤完成物业交 接工作，并做好详 尽的书面记录。）物业承接查验按照下列程序进行：1、确定物业承接查验方案：2、移交有关图纸、文件档案资料：3、管理部门工作交接；4、人员交接；5、查验共用部位、共用设施设备：6、解决查验发现的

22、问题：7、确认现场查验结果；8、签订物业承接查验协议：9、办理物业交接手续。（交接内容参考物业服务项目交接查验分类目录）运营部门、工程 部门遗留的关键事项处理新旧物业移交问题多、难度大，在交接过程中难免出现未能顺利移交的关键事 项，如财务费用的遗留、资料的缺失、现场设施故障、未尽的合同协议等等， 新旧物业双方应就以上关键事项做好协商工作，沟通后续解决方案，以免产生 不必要的损失和管理风险。因此在交接过程应邀请政府相关部门作为第三方监 管介入。如遇原物业公司在这些关键事项产生纠纷，拒不协助解决的，公司法 务部门应及时介入与项目甲方协商或通过司法途径解决，保障我司的权益不受 损害。运营部门、工程

23、部门、财务部 门、法务部门交接结束一周内移交报告审批项目移交筹备负责人，在项目移交后，及时发起项目移交报告审批。第四阶段：新旧物业交接后续工作实施时间控制要点实施内容协调部门重要程度很重要重要一般交接后一周内完善安全管理：项目园 区、商铺监控交接，收集 原物业安全管理人员资 料，制定消防中心、监控 中心管理办法将园区内监控点进行统计形成台账，制定巡查路线，建立巡查管 理制度，预防交接过程中出现的突发事件：建立原物业安全管理人员档案，保留部分优秀的员工有利于后续 安全管理工作的顺利开展。运营部门交接后一个月内各类突发事件的强化演 练明确各类突发事件处理程序，以及人员的分工（义务消防队、应 急分队

24、名单），并组织实战演练。运营部门提高安全服务水平：加大 项目安全巡查力度，组织 员工晨送晚迎，疏导早晚 高峰期的交通。在新旧物业交接的敏感时期，物业应提高项目安全服务水平，加 大巡查力度、晨送晚迎等措施可以给新交接的项目一个全新的而 貌，有利于业主接受新物业。排查安全隐患：检查交 通、建筑物缺陷、监控、 消防、红外报警、出入口 道闸等公共区域危险源。完善相关标识，规避管理风险，检测安全设施设备的性能，发现 问题及时安排维修。交接后两个月内强化安全员专业技能培 训：专业知识、岗位职责、 工作基本的流程、服务意 识，要求掌握常住人员、 特殊顾客、出租户资料。组织各项规章制度的培训与学习，包括社区应

25、知应会、装修管理 知识、装修统一口径的学习：各类突发事件的应急处理流程：交 通、治安、消防预案的演练：熟悉常住、租住人员资料，住户识 别率达50% o交接后一个月内绿化交接及后续养护1、绿化施工总图、绿化分项种植平面图、绿化分区苗木表、绿 化施工苗木清单，交接确认后分类存档：2、移交后根据项目绿化情况制定绿化开荒、补种计划；3、绿化外包评估（可优先选择原外包方）：4、制定和实施日常绿化养护计划方案：5、保持项目绿化原生态的管理。运营部门清洁环境管理1、根据项目实际情况，制定清洁环境工作区域划分及人员分工 方案，实现清洁区域网格化管理，清洁职责明确：2、移交后根据项目卫生情况，制定清洁开荒计划，

26、对项目卫生 死角进行集中清理；3、移交后根据项目情况对园区内的垃圾桶进行优化：4、保洁、垃圾清运外包评估（可优先选择原外包方）；5、制定和实施日常清洁工作计划。运营部门交接后一个月内消杀管理1、评估消杀服务合格供方（可选）：2、根据项目情况、制定消杀计划、制定管理制度、设置消杀岗位；3、配置适合于本区域的消杀硬件设施。运营部门交接后两个月内业主废弃物品的管理1、根据项目实际情况制定业主生活废弃物管理办法；2、业主废弃材料的回收再利用：3、根据项目实际情况设置业主旧衣物回收、废弃电池设施箱、 垃圾分类点：运营部门交接后一个月内签订设备保养合同按公司统一格式化合同签订。工程部门设备设施遗留问题处理

27、 及跟进针对设施设备存在交接的遗留问题，与甲方对接，协调施工方案、 费用，并跟进处理结果。工程部门运营部门设备管理制度及操作规 程，并悬挂设备房编制设备设施管理制度及操作规程，悬挂设备房，同时组织相关 设备责任人培训。工程部门建立设施设备台账结合移交资料，建立设备管理档案、设备台帐，录入设备管理软 件，建立设备设施保养记录文件夹。工程部门加强现场实操培训组织技术人员培训公用设备设施管理程序、设备设施技术标 准。工程部门制定保养计划建立设备设施年度保养计划，并上报集团运营部。工程部门 运营部门设备设施问题改进按体系文件要求，对设备设施进行维护保养，针对设施设备存在 问题制定应急方案，并反馈给项目

28、甲方。工程部门项目交接后第一阶段（1至2个月）广泛推广服务中心24小 时服务电话，集团 10101778热线，及时解答 和处理住户关于新旧物 业交替的疑难问题。将管理处电话、专职或兼职客户服务人员的联系号码长期公布在 大堂、宣传栏或苑内架空层明显地方，接受顾客咨询、投诉等信 息。运营部门业主走访、客户分类制定客户走访计划，核对客户档案，对客户进行分析；根据客户 对物业管理工作的看法，初步建立客户分类档案，细分满意客户、 不满意客户、中立客户，客户领袖等。运营部门客户意见/建议处理设置客户工作信息记录表收集客户投诉/建议，将每日客户反映 的问题进行盘点，坚持客户服务人员碰头会、工作沟通会制度， 对住户反映的问题回访跟踪，直至问题关闭。运营部门开展社区活动、搭建客户交流与沟通平台针对物业入驻初期对业主都不了解，与业主的关系比较陌生，可 多开展“晨送晚迎”、“真诚互动面对而”、“客服人员现场办公” 等方式，加强住户对新物业工作的了解。组织开展诸如“拨河比赛”、“少儿绘画比赛”“跳蚤市场”等社 区活动，增进住户与住户之间、管理处与住户之间的了解与熟悉。 （此类活动长期坚持）运营部门定期披露信息，尊重业主 知情权将新旧物业交接的工作形成日志，及时向业主公