合同管理制度906.docx

1、合同管理制度906本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word版 可自由编辑！】南京科远自动化集团股份有限公司合同管理制度文件编号： KYXMC02-01编 制： 王 澄审 核： 王志军批 准： 曹瑞峰受控状态： 受 控2011年 04月22日发布 2011年 05月25日实施各版本建立及修订记录版本号修订履历修改人/日期审核人/日期批准人/日期A00初次建立，提交评审胡守健2009-1-30胡守健2009-1-30刘建耀2009-2-1A00B001、公司组织结构调整相应部门名称调整；2、贸易类合同由销售管理部负责合同执行；胡守健2009-4-27胡守健2009-5-7刘建耀

2、2009-5-15B00C00公司组织结构调整相应部门、岗位名称调整；王澄2011-4-22王志军2011-4-22曹瑞峰2011-5-25C00C01组织机构调整，根据新的组织机构对相关内容进行修订。代磊2011-07-06C01C02根据组织机构调整，对项目管理部和制造部的职能进行了调整。代磊2011-09-06合同管理制度目 录1目的和范围 42引用文件 43职责 44术语 55工作程序 55.1合同签订管理 55.2 合同执行管理 55.2.1合同编号管理 55.2.2合同信息登记 65.2.3合同执行中的过程管理 95.2.4 合同定额、计划和质量管理 115.2.5 合同物资设备管

3、理 125.3 合同收款管理 125.3.1 合同收款管理原则 125.3.2 收款责任的划分 125.3.3 收款计划 135.3.4 收款计划检查 135.3.5 预付款催收 135.3.6 进度款催收 135.3.7 交货前付款催收 135.3.8 到货款催收 135.3.9 调试款的催收 135.3.10 质保金的催收 146模板 14 1目的和范围目的：为规范合同管理，使签署的合同得到顺利执行，明确操作流程，防范与控制合同风险，提高管理效率，特制订本制度。范围：适用于集团公司及下属子公司所有的外部销售合同，本文件所提合同指集团公司及下属子公司的外部销售合同。2引用文件 产品生产控制程

4、序 XXXXX绩效考核方案 销售作业指导书3职责角色职责产品总监各产品总监负责本方向项目的合同评审，充分结合公司产能和效率，确保项目正现金流的要求，保证项目可执行度及用户满意度；评审内容包括合同执行方案、技术条款要求、合同交货期、项目回款条款等方面（不限于此）。营销中心负责协助总监进行合同评审，同时对已签定合同进行编号、签订、变更和合同解除等工作，合同签订后的登记、原件扫描、归档工作，在合同执行过程中负责合同收款管理工作，督促销售区域及时回收货款，督促项目管理部、技术质量部及时处理影响合同收款的各种问题，编制收款月度分析报表，及时向公司领导通报合同收款情况，参与合同纠纷处理；项目管理部1) 负

5、责制定、修订合同管理制度，组织合同实施的管理工作，负责合同实施的定额管理、绩效考核和加工、材料成本管理；2) 负责合同实施的分配工作，更新合同信息；3) 检查合同执行情况，督促和协调合同实施部门处理合同实施中的问题；4) 负责合同实施的质量管理，负责出厂审查工作，包括产品质量情况、出厂资料归档情况、合同付款情况；5) 负责合同实施的物资管理，协助合同实施部门发货；6) 按期统计、汇总合同实施情况，编制合同月度实施报表，及时向公司领导汇报；7) 协调合同实施部门资源，协助营销中心的收款工作；开发管理部1) 负责软件类合同实施的定额管理，加工、材料成本管理；2) 检查软件类合同执行情况，督促和协调

6、合同实施部门处理合同实施中的问题；3) 负责软件类合同实施的质量管理，负责出厂审查工作，包括产品质量情况、出厂资料归档情况、合同付款情况，ERP更新合同信息；4) 按期统计、汇总软件类合同实施情况，编制合同月度实施报表，及时向公司领导汇报；各个项目部门负责合同执行的具体实施、产品质量的控制、用户满意度的调查及维护、项目收款工作执行（至少完成项目技术部门在付款流程中签字工作）。财务部加强与营销等有关部门的联系，及时通报合同执行过程中的应收款情况，负责做好与合同有关的应收款项的统计、分析、提交处理建议；4术语无5工作程序5.1合同签订管理（1） 销售合同除即时清结状况外，一律采用书面格式，并必须采

7、用统一合同文本；（2） 签订销售合同必须经过合同评审程序，根据合同具体情况，由公司相关领导同意；（3） 签约人在签订销售合同之前，必须认真深度了解客户的情况，包括资金、投资方、企业规模等；（4） 销售合同专用章由营销中心行政秘书负责管理，凡是外出签定合同需带合同专用章时承办人员需办理批准手续，填写合同专用章借章申请表，营销中心总经理助理、副总经理、总经理批准；（5） 销售合同盖章生效后，营销人员回公司的当天，必须将合同原件和合同的电子文档交营销中心行政秘书，营销中心行政秘书在1个工作日内负责完成合同信息登记和原件扫描、归档工作；（6） 销售合同注意事项、客户的主体不应随意变更；、合同的供货范围

8、、设备清单、技术资料必须明确；、开箱验收时间：一般在货到需方一个月之内不开箱，应视同开箱验收合格；d、违约罚款的比例一般不超过合同总额的10%。e、应力争合同争议在起诉方所在地；（7） 1.7详见销售作业指导书5.2 合同执行管理5.2.1合同编号管理5.2.1.1营销中心负责外部销售合同在建立销售机会时，编制内部合同编号；5.2.1.2内部合同编号唯一，且编制后不可修改；5.2.1.3合同编号原则: 产品大类 L1L9用户/合同内容简述序号(0001开始不重复)年份合同类型：A、B、C、D（1）产品大类划分：L1:控制L2:辅控L3:仪表成套L4:管控软件L5:其它L6:科技资质L7:DEH

9、L8:代理产品L9:自产仪表（2）合同类型划分：A类：项目类合同（控制系统、辅控、DEH、仪表成套、管控软件）B类：贸易类合同（少量人力生产成本的合同：外购设备、备品、热网等）C类：自产仪表、代理仪表类D类：技术开发及其它类合同5.2.1.4合同需要拆分成子合同执行时，由项目管理部合同管理员负责拆分合同编号，参照原主合同的内部合同号，可以在拆分后的项目的合同编号后标注（01），依次类推；如：主合同A07108-山东大海-L1，拆分合同A07108(01)-山东大海-L1；A07108(02)-山东大海-L15.2.1.5内部转账合同编号原则（主要针对下达给生产部的产成品及仪表生产计划） 交货月

10、的第几份合同 交货月日 制定合同年月日 D：控制系统及仪表产品如：D0*10001，表示签订时间07年10月18号，合同交货时间11月10号，11月的第一个合同。生产部在生产过程中的流水票上全部使用此合同号。5.2.2合同信息登记5.2.2.1合同签定后，销售管理部负责将销售管理软件中将项目销售状态转为“成功销售机会”后，随即将项目转入到“项目管理”中“未开始”状态，销售管理部将合同信息传递到项目管理部；5.2.2.2合同特性说明（1）产品类别：在科技部门立项的科技开发项目，产品类别为“科技资质”；仅在公司内部立项的技术开发项目，产品类别为“技术开发”；其他按照产品类别在销售管理软件中选填；（

11、2）产品大类：按照产品大类在销售管理软件中选填；（3）合同类型外：与外单位签订的合同；内：其他（4）合同属性转账合同：不需要进行合同执行，所以转账合同不能领料，但也需要进行成本核算。a、与外单位签订的合同，被分解成几个内部生产合同执行b、生产部的生产计划；生产合同：需要执行的合同；（5） 其他说明a、营销中心负责销售信息登记；并将已经签订合同的项目，从各销售阶段转为成功销售机会，合同类型、属性全部为外部及生产合同；b、科技资质项目，在转成成功销售机会时，产品类别为“科技资质”，合同类型为“外”部合同；需要进行技术开发费用加计扣除的，在销售管理软件中将合同属性定为“生产合同”；不需要进行技术开发

12、费用加计扣除的，合同属性为“转账合同”；c、公司内部立项的技术开发项目，产品类别为“技术开发”，合同类型为“内”部合同；合同属性统一为“转账合同”；其领料时应在相应的产品类别为“科技资质”、合同属性为“生产合同”的主合同中，营销中心行政秘书根据公司批准的立项申请负责登记；d、项目管理部负责英维思生产计划、拆分的销售合同的信息登记，并转为成功销售机会；拆分的销售合同，合同类型、属性为内部生产合同；英维思生产计划合同类型、属性为内部转账合同；（6）合同类型及合同属性的定义合同类型合同属性定义外转账合同与外单位签订的合同，被分解成几个内部生产合同执行或不需要进行合同执行，进行成本核算；外生产合同与外

13、单位签订的合同，需要进行合同执行，进行成本核算；内生产合同无合同，需要进行合同执行1 由外部转账合同拆分出来的合同，主合同选择外部转账合同，随主合同进行成本核算2 研发类立项项目，不进入成本核算内转账合同无合同，生产部（英维思）生产计划专用，不进入成本核算5.2.2.3合同信息登记（1）营销中心行政秘书负责合同信息的登记；a、先收到合同，查看ERP销售过程管理成功销售机会模块，若项目不存在，督促把项目转为成功销售机会，进行信息登记；b、项目先转为成功销售机会，落实合同原件、技术协议，未收到原件前，先根据合同电子文档进行信息登记，为了区别合同已到的项目，在销售过程信息中：“所属公司项”为空白，待

14、合同返回再进行信息调整；（2）销售过程管理中信息调整营销中心行政秘书根据合同的内容，进入ERP销售过程管理模块成功销售机会机会概况调整信息，如下：a、合同签订时间：根据合同正式文本上的签订时间填写；b、合同交货时间：根据合同正式文本上的正式交货时间填写；c、产品大类：根据合同销售的产品划分选填；d、产品类别：根据产品大类细化产品类型e、合同属性：见上合同类型和合同属性的定义表f、付款方式：根据合同正式文本填写付款方式含义：【0：0：0：0：0：0 】 第1位表示预付款，第2位表示：进度款，第3位表示：发货前付款，第4位表示：到货款，第5位表示：调试款，第6位表示：质保金。g、外部合同号（如没有

15、则不填写）：根据合同正式文本上的合同号填写；h、所属公司：根据正式合同文本上的所属公司，未填写的表示没有正式合同或者是公司内部的预生产合同；i、预计交货时间：根据合同正式文本上的正式交货时间填写；j、合同性质k、主合同：外部合同为前期合同的增补，合同性质：增补合同，主合同：选择前期合同；几个外部合同没有增补关系，但是合同之间关联性很强，由一个项目组操作，合同性质：增补合同，主合同：选择其中合同额相对大的作为主合同；外部合同拆分为几个内部合同执行的，拆分的合同，合同性质：拆分合同，主合同：外部合同填写完毕，确认以上信息无误进行保存（3）合同管理模块信息填写进入ERP生产管理合同管理模块，合同由项

16、目管理部合同管理员负责填写，信息如下：a、分管领导：根据各部门执行项目原则，分配分管领导b、合同类别：按照A、B、C、D类进行填写；c、合同说明：根据所掌握的合同信息及执行情况、概括合同内容：如金额,项目发货批次等d、进入定额工时模块分别点击：导入主工序、导入子工序使项目进入生产中状态5.2.2.4营销中心行政秘书负责扫描及资料归档（1）扫描合同文本及协议文本（如合同及协议太大，不扫描，索取合同协议电子文档与原件主要内容核对无差异，进行上传归档）；（2）扫描的文档或电子文档抄送：营销中心领导及项目管理部合同管理员、财务合同专员；（3）选中合同：合同号-进入行政综合-档案管理-办理资料归档（同时

17、上传电子文档）；5.2.3合同执行中的过程管理项目管理部负责合同执行的过程管理；开发管理部负责开发类合同执行的过程管理；5.2.3.1合同执行人的确定（1）项目管理部负责根据产品方向及部门的繁忙程度，指定合同执行部门，各生产部门负责合同执行的具体实施，控制产品质量，成本控制，并最终对合同执行结果和用户满意度负责；（2）项目管理部QA将收到的合同或者技术协议电子档发送合同执行部门经理，合同执行部门经理负责确定分管领导和项目经理，并及时在ERP上填写，分管领导应是项目主管或以上人员；5.2.3.2计划的制定、调整与检查（1）执行部门：在分管领导的指导下，项目经理根据合同的实际情况及时制定合理可行的

18、基准计划，包括各工序时间、人员安排等信息，分管领导需对制定好的项目计划实施审批；分管领导在审批计划前必须重点把握项目实际交货需求时间，保证项目的交货期尽量准确，以降低人力资源、设备库存的压力。（2）执行部门：项目经理要根据客户的需求，现场情况，公司生产情况等综合因素及时调整生产计划，确保项目实际实施过程与生产计划基本相符，并修订原来的计划；项目经理应将计划调整的具体内容及时通知相关部门（重点是销售管理部及采购部，实现信息共享，并控制调整设备到货时间），以保证项目的按时完成；（3）项目管理部QA应对所负责合同计划的有效性、合理性进行检查，并根据项目计划进行项目进度的落实情况的督促检查汇报，针对过

19、程中异常问题以周报方式提交分析，并通报相关部门完善及整改；QA负责对各项目部门的运行状况进行质量评价。5.2.3.3合同计划的执行（1）执行部门：项目经理是合同计划执行的第一责任人，主要负责计划的制定、人员的分配分工、项目设计联络会的召集、出厂报检和发货清单、发货申请的资料整理等具体的组织和实施，负责计划执行中质量的控制，成本控制、与客户沟通和联络、用户满意度论证，监督和检查其它项目组员的各项工作，全面综合的掌握计划的执行情况，确保项目的按时完成，并及时向上级汇报和向相关的职能部门反映发现的问题；（2）执行部门：分管领导负责指导和检查项目经理的各项工作，对项目的执行质量及用户满意度负领导责任；

20、（3）合同执行部门负责项目的工程设计、前期准备工作（联络会、输入资料收集等）、项目物资采购、静态调试、配合出厂验收、现场调试投运及后续售后服务工作，在项目执行过程中负责催要项目到货款收取及调试款中用户技术人员签字工作，配合收取调试款及质保金；（4）生产三部负责跨部门的生产计划协调，机柜设计、组装接线、项目管理部负责的通道测试等工作要配合相关项目部门完成项目关联的工序工作，保证相关过程质量控制；软件组态工作由各项目部门自行完成；生产部负责自产硬件产品的生产和质量控制，满足项目需求；（5）生产三部负责执行过程中的项目物资供应、安全生产管理与质量管理工作，项目管理部负责执行过程中的合同过程、项目过程

21、质量管理工作、售后服务组织安排、用户满意度调查等工作，作好基础数据统计分析合理建议提交工作。 5.2.3.4出厂验收管理（1）执行部门：项目经理在完成静态调试后，提请项目分管及部门进行内部验收及不合格问题消除，再将出厂验收相关作业资料提交给项目管理部OQC人员进行公司出厂验收工作，给予OQC验收时间须满足3天时间以上，OQC验收完成后出具“出厂验收报告”，针对不合格项开具“不合格通知单”由项目组负责整改，OQC负责再次验证工作，软件类合同软件项目部自行组织相关人员进行出厂验收，出具“（模块）出厂验收报告”、SIS项目需要另外出具“画面验收记录表”，如有不合格开具“不合格通知单”并负责整改后再次

22、验证工作；所有单据必须流转到OQC处进行汇总，OQC负责对各部门出厂质量进行考评评价。（2）项目管理部QA负责项目的出厂审核工作，主要检查项目过程中所有质量记录和验收报告是否规范，并进行记录，有不合格项的督促整改，汇总各种过程信息并通报；（3）项目管理部QA将确认后的项目发货申请单存档，并开具合格证交包装发货专员；开具合格证交项目组；5.2.3.5包装发货管理（1）合同执行人在发货前3天将发货联系单、发货物资清单、箱件单提交至包装发货专员；（2）项目管理部QA负责核对项目发货合同的收款情况、材料差异项无增补合同情况，不满足发货条件的由营销管理部确认，确认材料差异项不允许发货的项目，销售管理部必

23、须及时通知项目管理部合同主管（成本方面）、物资管理员、项目组暂停发货工作；（3）包装发货专员负责与项目负责人确认发货清单、是否发完整、箱件签收清单、开箱签收清单，以及回单的回收工作，并提交项目管理部QA进行登记和归档；（4）生产三部物资主管负责核对项目的设备成本是否超出预算范围，对于设备成本会同物资主管对项目采购申请、领用、发货的数量进行核对，控制材料差异项且无增补合同的物资发货，核对货物是否发完整，由物资主管联系项目组落实差异原因、跟踪处理； （5）包装发货专员负责发货前的合格证挂牌、设备清点工作，并负责记录项目关键设备（CPU、工控机、交换机、显示器）的序列号工作；（6）包装发货专员负责包

24、装箱的申请，协调联系运输单位，设备包装过程和装车过程的管理，负责发货时内、外部的沟通协调，催要开箱回单，登记发货信息等；（7）生产三部负责协调送货人员；（8）项目管理部QA在ERP记录项目合同发货时间、开箱时间；各项目部门现场开箱的签字单据凭证直接提交给项目管理部QA，由其完成后续归档及ERP开箱时间填写；5.2.3.6现场调试管理（1）现场调试由项目经理负责，项目分管及合同执行部门领导在系统平台检查、整组启动、闭环投运等方面提供支持；（2）分管领导定期进行现场调试情况检查，填写现场检查报告提交至项目管理部质量主管及产品总监处，项目管理部定期汇总通报各调试项目的现场调试情况至总监及集团领导；（

25、3）项目管理部协助合同执行部门对现场前期的开箱、系统恢复人员的安排；（4）项目管理部联系合同执行部门协助收取合同到货款；根据合同收款情况，通知执行部门开展现场调试工作；（5）项目管理部QA收回项目投运报告，根据投运报告，记录投运时间及遗留问题，进行跟踪并归档；通知营销部门并联系合同执行部门协助进行回款工作；（6）项目管理部定期了解项目客户满意度情况，并根据满意度情况进行分析，制定改善计划，并跟踪处理；5.2.3.7质保期管理（1）合同在质保阶段时，分管领导需要定期了解现场情况，保持用户联系；（2）根据合同中约定时间，质保期满，项目管理部联系合同执行部门协助收取合同质保款；5.2.3.8 合同售

26、后服务管理（1）项目管理部联系营销中心办理维护、服务、培训合同；（2）项目管理部协助落实售后服务人员、统计服务次数、天数，收集售后服务报告，并及时汇总，对于服务天数超过协议天数或者没有协议多次服务的情况要及时通知营销中心；（3）售后服务工作收费与否要充分考虑现场情况对公司声誉影响程度，合理处置；5.2.3.9合同执行问题协调执行过程中一般问题由各部门之间直接协调，涉及部门较多或问题比较复杂的情况下由项目管理部总经理助理、总经理进行总体协调。协调内容包括人员的协调，部门间工序时间节点的协调，物资到货以及借调等内容；5.2.4 合同定额、计划和质量管理（1）合同定额管理工作由项目管理部负责，在合同

27、签订后，根据投标报价查询中的预测成本比对定额，项目的定额由项目执行部门经理与产品总监共同确定预测加工成本，项目管理部负责加工成本的预测和实际成本的登记工作；详见生产定额核算方案、控制系统项目绩效考核方案、软件项目绩效考核方案、英维思绩效考核方案、开发项目绩效考核方案；（2）合同绩效管理工作由合同执行部门负责，根据合同执行期间定额控制、项目管理、项目质量、用户满意度等情况综合评价确定，每月编制生产报表报项目管理部；（3）项目管理部负责项目的合同执行过程的材料、加工成本异常原因分析、月度汇报工作，当实际加工成本大于预计成本时，需要协助部门办理预测加工成本调整申请单，总监调整，公司领导批准；（4）执

28、行部门项目经理是项目质量第一责任人，应在项目实施过程中关注各工序的质量情况，以确保项目的整体质量满足客户要求。各工序作业人员对本工序质量负责，工序作业人员完成作业后应对自己的工作内容进行自检，确认无误后再交主管审批。下道工序作业人员在作业过程中发现上道工序的不合格应及时通知责任人并要求其整改及进行记录。部门间交接的资料一定要有部门负责人审批；(5) 项目管理部在项目实施过程中收集并保存质量目标统计所需要的数据并形成原始质量记录文档，根据这些质量过程中的记录文档形成质量目标完成情况统计； (6)项目管理部负责每月进行客户满意度调查，并根据调查情况落实处理具体问题，做到及时反馈到各项目部门及公司相

29、关部门；(7)项目管理部QA负责项目的实现相关工序质量监督工作，具体检查工序及检查内容见过程检查作业指导书；生产三部物资主管负责项目物资落实情况，在最后一次发货前，核对合同物资与申请、领料、发货物资的差异，由物资主管负责联系项目组落实差异原因，将信息通报到执行部门及产品总监；（8）生产三部编制负责部门的生产管理月报表和季度生产管理分析报告，对于常见错误进行总结、分析，作为培训重点，避免重复错误。5.2.5 合同物资设备管理（1）生产三部物资主管负责自产设备量预测和生产计划的下达并检查完成情况，对生产计划达成度进行评价分析；（2）项目管理部合同QA提醒、督促合同执行部门设备差异办理；5.3 合同收款管理5.3.1 合同收款管理原则（1） 合同收款由营销中心负责，每个项目由营销中心总经理助理确定一个合同执行人负责收款工作，项目管理部协调合同执行部门协助收款工作。（2） 营销中心总经理助理应负责督促各销售区域在在ERP-合同应收款查询中记录未收款的原因和拟采取的措施，必须每月更新。（3） 营销中心总经理助理负责每月编制合同收款报告，收款工作将作为总经理办公会的一个固定议题，并在营销中心总经理办公会议上协调。（4） 由集团公司生产副总负责每月召开合同执行协调会议，由营销中心总经理助理、市场部经