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1、北大人力资源管理专业薪酬管理整理笔记薪酬管理各章同步训练第一章 薪酬与薪酬管理概论1薪酬：是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应回报；外在薪酬包括：货币和非货币奖励；内在薪酬是：员工由于工作而形成的心理形式；2对雇主企业而言，薪酬的功能：增值功能；以工资为核心的成本投入可以为投资者带来远超于成本的收益。控制企业成本；薪酬成本几乎不低于总成本的20%。而在服务业中薪酬总额占总成本的比例很大，往往高达80%90%。改善经营绩效；塑造企业文化（薪酬会对员工工作行为和工作态度产生强烈的引导作用；）；支持企业变革；合理配置的功能

2、；薪酬是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆。竞争的功能；导向的功能；3薪酬对雇员的功能：经济保障功能（交换是薪酬的主要功能；）；满足安全需求；心理激励功能；社会信号功能（案例易考P10）；4薪酬的心理激励方面应掌握的技巧有：改变薪酬结构，增强激励性因素；改变计酬方式；计酬方式包括计时薪酬、计件薪酬和业绩薪酬等形式。计时薪酬的激励效果在各种形式中表现最差，但它能提高员工的安全感。货币性计酬与非货币性计酬相结合；个体化的自助福利项目；5薪酬对社会的功能：体现在对劳动力资源的再配置；薪酬调节劳动力的供求平衡和劳动力的流向；通过薪酬的调节能实现劳动力资源的优化配置。薪酬也协调者人们择业的愿望和就业

3、的流向，调节着人们对职业和工种的评价。6薪酬确定的影响因素有：企业外部影响因素；企业内部影响因素；员工个人影响因素；7影响薪酬确定的企业外部因素：民族文化和风俗习惯；国家政策和法律法规。直接调节和间接调节是政府对企业员工的两种薪酬调节。（如：政府降税，变相增加薪酬）；社会劳动生产率；劳动力市场供求状况；物价水平；地区及行业薪酬水平；工会的力量；8影响薪酬确定的企业内部因素：企业经济效益；企业的盈利能力是企业支付能力的基础，能够影响企业经济效益的各项因素，同时也是决定薪酬水平的重要因素。企业的经济效益直接决定了企业的支付能力。企业薪酬政策；企业生命周期；企业文化；9影响薪酬确定的员工个人因素：员

4、工的岗位职务差异；员工个体特征差异；10员工个体特征差异表现在：员工工作成绩；工作经验；工作年限；工作技能；员工接受教育水平；员工性别差异；员工身体健康状况差异；11薪酬包括两个方面内容：一是实际酬劳或薪资；二是员工福利；12薪酬的组成要素：固定薪酬；可变薪酬（通常所说的“风险薪酬”或“绩效薪酬”；）；间接薪酬（通常指员工福利和服务，一般包括：带薪非工作时间、员工个人及家人的家庭服务、健康及医疗保健、保险、养老金等；）；13固定薪酬又分为两类：基本薪酬（薪水、计时工资、计件工资；）；差异薪酬（轮班差异薪酬、周末及节假日的差异薪酬；）；13.可变薪酬常见类型：佣金激励机制奖金股权激励（不适用于政

5、府官员，适用于国际大公司管理层；）工龄性薪酬；14员工是现代企业生产经营取得成功的关键；薪酬管理构成公司使命、战略目标实现的重要基石；15薪酬管理的目标：吸引高素质的人才；激励员工的工作积极性；“激励”是薪酬管理的最主要目标；实现企业和员工目标的协调；提升企业的竞争优势。企业有人力、物力和组织资源三类资源，能力是一系列资源整合的结果。 一个职位上20%的工作任务需要一个具备硕士学位的人去做，而80%的工作任务只需要一个本科毕业甚至大专毕业的人就能够从事了（P22-23）。16薪酬管理与企业经营战略、财务战略和人力资源战略紧密联系，强调企业应能据不同要求设计不同的薪酬方案，满足企业灵活性的要求；

6、薪酬管理与其他人力资源管理职能共同构成公司使命、愿景和战略目标实现的重要基石；现在界定范围较宽的职位越来越多，所以宽带薪酬很流行；员工的培训、开发以及职业生涯设计已成为企业核心竞争力的一个重要源泉；薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发；17胜任素质：指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为；胜任素质模型：是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程；胜任素质模型是由麦克莱兰在帮助美国改进外交官选拔办法的研究中起源的；18适合建立胜任素质为平

7、台的人力资源管理系统（及薪酬系统）的企业包括：知识型员工占主体的高科技企业；服务性员工占说体的服务型企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业；19薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性；薪酬管理一般要同时达到：公平性、有效性和合法性三大目标；薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样的一个过程；20管理学中的公平理论：人们往往通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度，即一个人会把他所认为的个人所获收益（薪资、福利、工作条件等）与他所认为的个人投入（努力、能力和经验等）两者之比与他人的同一比

8、率比较，并以此为依据判断自己是否受到了公平对待；21员工认为自己在薪酬方面受到了不公平，就会：减少个人投入，不努力；以不正当手段来增加个人的工作收益；心理到身体远离自己认为产生不公平的地方；22薪酬管理必须要达到的四方面要求：薪酬的外部公平性和外部竞争性；薪酬的内部公平性或内部一致性；绩效报酬的公平性；薪酬管理过程的公平性；23薪酬管理中决策主要包括四大类：薪酬体系决策；薪酬水平决策；薪酬结构决策；薪酬管理政策决策；24薪酬体系决策的主要任务是：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么；薪酬体系主要有三种：职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系；薪酬水平是指：企业中各职位、各部门及整

9、个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性；对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素有：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体协商情况下的工会薪酬政策等；薪酬结构：企业的总薪酬体系所包括的那些薪酬项目，如：浮动工资、岗位工资、工龄工资等；薪酬管理政策：主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密的问题；25现代薪酬管理的发展趋势：薪酬内容的全面化；薪酬结构的宽带化；薪酬制度的透明化；福利方式的弹性化；薪酬目标的长期化；薪酬激励的团队化；26宽带化的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身

10、定做的；传统薪酬体系下，员工只有晋升才能加薪，宽带薪酬很好解决了这一问题；宽带薪酬有利于企业引导员工把注意力从晋升转移到个人发展和能力的提高方面；27薪酬透明公开的具体方法：让员工参与薪酬制定；职务评价时，采用简单方法，使之容易理解；发文件详细向员工说明工资制定过程；设立员工信箱，随时解答在薪酬方面的疑问和投诉；28传统薪酬管理经历了三个阶段：早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度是观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度；29古典理论认为人是“经济人”；斯坎伦计划核心：建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和手段；斯

11、坎伦计划独特在于：一是对提出的建议实行团体付酬；二是建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；三是工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润；威廉斯最先提出：工资权益理论；西方古典经济学派创立了最早的工资理论；30薪酬管理发展过程中四大理论：早期工资理论；企业工资决定理论；企业薪酬管理理论；企业薪酬分配理论；31薪酬理论简介：（一）早期的工资理论：配第、魁奈最低工资理论（工资是劳动力的价格；）；穆勒工资基金理论（工资取决于三要素：工人人数、雇佣工人的资本、工资成本与其他成本之间的比例，即工资是资本的函数W=F(C)；工人的具体工资水平取决于，劳动力的人数和用于购买劳动力的资本成本与其他资本之间的比

12、例关系。）；斯密工资差别理论（差别主要取决于：一是职业性质，二是工资政策；）；32（二）企业工资决定理论：边际生产力理论（马歇尔、克拉克提出，被认为是现代工资理论的基础；边际生产力理论是马歇尔、克拉克提出，被认为是现代工资理论的基础；边际收入边际劳动力的边际成本时，是劳动力最佳雇佣点；）；集体交涉工资理论；劳动力市场歧视理论；（劳动力市场歧视理论，又称雇主歧视理论；主要分析劳动力市场的就业歧视现象的；歧视现象主要有：一是职业歧视，即在同等条件下，不能找到同等水平职业，在低于个人能力岗位上工作；二是工资歧视，即同工不同酬；）人力资本理论；效率工资理论；（效率工资理论中，有两种激励机制可发挥作用：

13、一是高工资，效率就高，高于劳动力市场平均水平的工资称为“效率工资”；二是失去工作威胁也促使工人努力；）33（三）企业薪酬管理理论：此理论基础是员工激励理论；（激励理论分为：内容型激励和过程型激励；）内容型激励理论代表有：马斯洛的需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；麦克利兰的成就激励理论；过程型激励理论代表有：弗鲁姆的期望理论；斯金纳的强化理论；洛克的目标设置理论；34（四）企业薪酬分配理论：公平理论（亚当斯提出了系统的公平理论。每个员工关心的不是他们实际得到的“绝对报酬”，而是与他人相比的“相对报酬”）；分享经济理论；第二章 战略性薪酬管理1传统薪酬体系存在问题：缺乏弹性，激励效果不佳；缺少凝

14、聚力，不利于团队合作；阻碍企业发展战略；不适应组织的扁平化；2战略性薪酬管理的必要性：激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善；强化企业的核心价值观与组织文化；推动和方便组织变革的实现；有效降低企业的管理成本；减少员工对薪酬制度的不满，减少矛盾冲突等；3战略性薪酬核心：做出一系列的战略性薪酬决策；薪酬管理活动分为：常规性管理活动、服务性沟通活动、战略规划活动；4战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求：与组织的战略目标紧密联系；（蓝色巨人IBM公司的变革过程）减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；（在传统组织中，日常管理活动、服务与沟通以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重约是70%、20%和1

15、0%；而在实行了战略性薪酬管理的组织中，三者之间的时间比重则转变为20%、50%和30%左右。）实现日常薪酬管理活动的自动化；积极承担新的人力资源管理角色（造成这种状况的主要原因是：企业中人力资源管理者包括薪酬管理者不能迅速地感知组织内外环境和经营策略发生的变化，不了解企业的经营和任务流程，因而提不出对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议，结果只能是从本职工作出发而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。）；5实现战略性薪酬管理的要点环节：通过战略性薪酬管理增强执行力；通过战略性薪酬管理提升企业竞争力；6增强执行力：一是将薪酬有关组成部分与执行力系统对接；二是据执行力系统需要确定薪酬管理重

16、点；三是对分配制度分析，找出影响执行力原因；四是解决相关薪酬分配问题，增强执行力；提升竞争力：一是确立管理、技术等生产要素作用大的观念；二是建立适合的管理、技术等生产要素分配的制度、方法；三是分配向关键、重要岗位，及高素质人员倾斜；四是把薪酬的短期激励、中长期激励有机结合起来；7战略性薪酬管理四大误区：没有薪酬沟通环节；高薪就是高激励；加班加点不加钱；盲目开展培训；8企业战略分为两个层次：一是企业的发展战略；二是企业的经营战略或竞争战略；企业战略通常包括：成长战略（因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同的风险承担，同事分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在

17、将来获得较高的收入。）、稳定战略、收缩战略三种；成长战略分为：内部成长战略和外部成长战略；外部成长战略分：纵向一体化、横向一体化或多元化来实现一体化战略；采用成长战略的企业往往强调：与员工风险共担的薪酬；稳定战略的企业采用稳定薪酬和福利；收缩战略的企业强调：降低稳定薪酬所占比重，力图实行员工股所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险；9竞争战略包括：创新战略（以缩短产品生命周期为导向的竞争战略；）；成本领袖战略；客户中心战略；10全面薪酬战略的产生：目前发达国家普遍推行一种薪酬支付方式是：全面薪酬战略；全面薪酬包括：“内在激励”和“外在激励”；“内在激励”指给员工不能量化的货币形式表现的各种奖励价

18、值；“外在激励”指为受聘者提供可量化的货币性价值；全面薪酬战略强调可变薪酬的运用；11全面薪酬战略：指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统；它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等；12全面薪酬战略的特性：战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性；13全面薪酬战略的构成：奖酬激励（又包括：谈判工资制度、项目奖金激励、股票期权激励有些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的

19、公司股票。）；福利激励（又包括：强制性福利、菜单式福利、特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的“知识型员工”。特殊富力主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假等。）；14强制性福利：指为了保障员工的合法权利，由政府规定实施的福利；主要包括：养老保险、失业保险、医疗保险等；强制性福利激励作用不大；菜单式福利：指企业设计出一系列福利，并平衡费用后，由知识型员工据自己的需要进行选择，激励很强；菜单式福利包括：非工作时间报酬（假日、带薪假、探亲假等）；津贴（交通、服装、住房等方面的津贴）；服务（体育娱乐设施、节日慰问、集体旅游等）

20、等；特殊性福利：是少数特殊群体独享的；主要有：车、房、特殊津贴、全家度假等；第三章 工作分析及工作评价与内部薪酬平衡1内部薪酬结构分为：基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构；其中基于职务的内部薪酬结构设计必须以工作分析与工作评价为基础内容；2公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则；工作分析是人力资源管理中最为基础的环节，是招聘、培训、绩效考评、薪酬管理、职业生涯规划等人力资源管理活动的前提，为以上工作提供基础依据；与“工作”相关的概念分别指：要素是工作活动中的最小单位，它无法继续分解。如：文员电脑操作时的按键动作，教师上课是讲解或板书的动作，秘书拿起电话的动作等；任务是达到某一工作目的所

21、有要素的集合。如：文员处理一个电子文档，教师成功的讲授一堂课，秘书为联系某人拨一个电话等；职责是某人在某方面担负的一项或多项相互联系的任务的集合；职位（岗位）是工作时间内某一个人所负担的一项或多项相互联系的职责的集合；职务职责在重要性与劳动量上相当的职位的统称。一般来说，每个职务可能对应着组织中的多个职位、多名员工；职业虽然所处的时间和所属组织不同，但是本质相近或职责相似的一系列职位的集合。如：公务员、教师、会计、律师、司机、经理人员均为特定职业的名称。职业生涯个人在其工作时间跨度内所经历的一系列职位、职务、职业的集合。3工作分析：从工作分析的具体目标来看，工作分析是对组织内一项特定工作所完成

22、的任务以及能成功承担此项工作所必需的个人特征进行细化的过程；通俗讲，通过一定程序，来确定某一工作的任务和性质以及承担者类型；职务薪酬结构所使用的评价方法就是工作评价，故又称职务评价。工作评价：指从具体职务整体出发，或选择反映职务状况的多种因素，测定各因素的作用和重要程度，经过分析与综合，得出职务相对价值，以此作为职务等级评定和工资分配的依据；4工作分析最常见的结果包括：工作描述和工作说明书；工作说明书又称为：任职资格、职务规范；现代人力资源管理“选、育、人、人”的根本和前提是工作分析；职务薪酬结构所使用的方法就是工作评价，故又称职务评价；工作评价是联结工作分析和薪酬设计的重要桥梁；工作评价中特

23、别需要注意两点：一是工作评价和工作分析一样，都是“对事不对人”，即对象是企业中的职务岗位，而不是任职者本人；二是工作评价衡量职务的相对价值而非绝对价值，只是为了职位之间对的基础；5工作评价的作用：除了作为薪酬设计的基础外，工作评价还能提供绩效考评的标准；为员工确定职业发展和晋升路径提供参照；提供工作安全与健康政策的计划与实施的信息，减少工作意外与职业病的发生，有效保护人力资源；为职务岗位设置和分类提供依据，避免重叠，提高效率；发现空白点，对其重新规划分工等；6工作分析、工作评价与薪酬设计的关系：（一）不同要素基础的薪酬结构（付酬因素）：职务薪酬结构、职务薪酬结构是以职务为基础制定基本工资。技能

24、薪酬结构、能力薪酬结构； 7职务薪酬特点：一是以“同工同酬，按劳分配”为出发点；二是设计操作简单，管理成本低；三是缺点为员工晋升无望而没有加薪机会，不鼓励员工拥有超职务的其它技能，不利于培养员工适应能力；技能薪酬特点：一是适用于工作比较具体且容易界定的岗位，如操作员、技术员和办公室人员；二是激励员工不断开发新的知识技能；三是缺点是短期内增加人力资源培训成本，其结构也比职务薪酬结构复杂；能力薪酬结构特点：一是与技能薪酬类似，以能力分析为基础；二是适用于复杂性工作，尤其是管理岗位；三是缺点同技能薪酬结构；8（二）工作分析、工作评价与内部公平：职务薪酬结构设计流程：收集关于特定工作性质的信息，进行分

25、析；整理、分析所收集的信息，编制工作描述和工作说明书；对职务进行价值评价，即工作评价；根据工作的相对价值进行排序，即建立职务等级结构；9工作分析的一般步骤：准备阶段；信息收集阶段；分析阶段；描述阶段；运用控制阶段；10工作分析的原则：客观性；科学性；实用性；权变性；工作分析收集信息类型：（一）需要收集的信息类型内部和外部的环境信息；与工作有关的信息；与任职者有关的信息；信息的来源：行业和产业职位标杆和标准；组织内已有文件；组织内与职位相关的各类人员；组织外部相关人员；工作信息收集的方法：每种方法都有自己适用的范围。访谈法；问卷调查法；观察法；工作参与法（工作参与能获得真实的信息，找出工作流程及

26、工作方法中的不合理之处。该方法适用于较为简单的、短期可以掌握的工作，而不适用于需要大量训练才能掌握的或有危险的工作，如：飞行员、医生、战地记者等。）；工作日志法（又称工作实践法）；关键事法；工作分析的结果：工作描述；工作说明书（又称任职资格、职务规范）；11访谈法分为：个别访谈、集体访谈和主管访谈法；访谈法优点：随机应变，当场提问得到明确信息；对举止观察可了解态度；缺点：随意性，员工可能夸大岗位重要性；避免访谈法的不良影响：一是事先了解职务情况；二是通过主管来了解；三是事先告之被访谈者访谈意义；四是融洽沟通；五是访谈结束后及时进行主管访谈；问卷调查法特点：简单易行；短时间内从众多被调查者处获得

27、信息；观察法适合工作程序稳定、任务重复度高、人员活动范围不大，主要是体力的职务；如工人、售货员、清洁工等；观察法可能产生“霍桑效应（人因为被关注而生产效率发生变化）”；工作参与法又称工作实践法；适用于较为简单的、短期可掌握的工作，不适用于大量训练或危险的工作，如不适用于：飞行员、医生、战地记者等；关键事法主要应用于绩效评价标准的建立，甄选标准的开发以及员工培训等，它并不能提供对工作的全方位描述和考察；13工作评价的简要流程：（顺序不能变）确定评价目的，选择工作评价小组；选择工作评价的方法；具体职务；工作评价的书面结果；14工作评价的方法有：一、定性分析法，排序法，又称排列法、序列法；分类法，又

28、称归类法、套级分类法（工作分类法在公共部门中十分流行）。二、定量分析方法；包括：评分法、因素比较法、点数法海氏工作评价系统；排序法是最简单的，可分为：交替排序法与配对比较法两种；排序法的优点是：简单、快捷、费用低，易理解；缺点是：一是主观性强；二是要求对所有职位都了解，在组织扩大过程中是不可能的；三是需要比较的次数多，问题复杂化；四是只能是排序，不能显示具体差距；分类法又称归类法、套级分类法；优点：适应性强，易操作，易被员工接受；缺点：工作类别划分的细度不容易掌握；对职位说明书提出较高的要求，比较复杂；海氏工作评价系统实质是一种评分法；此系统的薪酬要素有：技能水平、解决问题能力、职务责任；15

29、评分法是企业内部薪酬设计运用最广泛的一种职务评价方法，各类型企业均可采用；薪酬要素（工作评价指标）是企业确定内部薪酬的依据，确定薪酬要素要求有关人员要熟悉工作信息，其制定的前提是工作分析的合理设计和顺利实施；评分法客观性强，具有可靠性；工作评价人员无需熟悉每一职务的全部情况，只要按分解后的因素分析即可；此法缺点是：更多人参与，工作内容烦琐，投入时间长，有主观因素，易产生争议；因素比较法起源于评分法；优点：与其他定量方法比，由于因素少，简化评价工作，耗时少；缺点：在标准职务评分中确定不同薪酬要素的权重，会由于评价人员的主观意识产生影响；点数法，又称薪点法；可以将薪酬分为三大项：个人条件、工作环境

30、、工作责任；再将每大项转化为薪酬要素；优点：客观、相对公平；缺点：建立薪酬要素系统难度高，费时费力，成本投入大，且专业性很强；海氏工作评价系统特别适用于管理类和专业技术岗位，且还能有效解决不同职能部门的不同职务之间的相对价值比较和量化的难题；海氏法的一级和二级（括号内为二级）薪酬要素有：技能水平（专业知识、管理技能、人际技能）、解决问题能力（思维环境、思维难度）、职务责任（行动自由度、对最终结果的作用、对最终结果的经济性影响）；海氏法中有：一是上山型（职务责任比技能水平和解决问题能力重要）；二是下山型（技能水平和解决问题能力比职务责任重要）；三是平路型。根据“职务状态构成”，赋予三种职务的技能

31、水平、解决问题能力以及职务责任以不同的权重，分别向技能水平和解决问题能力这一组因素赋予一个栏项百分数，向职务责任这一组因素赋予另一个百分数，这两个百分数之和为100%。根据一般性原则，粗略确定“上山型”“下山型”“平路型”职务的两组因素权重分配为（40%，60%）、（70%，30%）、（50%，50%）。海氏法评价过程比较复杂，需要专家参与，因此实施成本较高；16正式实施职位评价过程中，比较关键方面：具体方法的选择；职位评价的参与者；报酬要素；报酬要素数量的确定；等级的划分；报酬要素的权重；17上题中，报酬要素的选择取决于组织的价值观及发展规划；米尔科维奇和纽曼建议基于与事业的相关性、与工作的相关性和可接受性三原则来选择报酬要素；上题中，从成本和实施性角度出发，报酬要素越少越好；报酬要素的权重确定方法：一是主观经验法；二是调查访谈法；三是统计分析法；第四章 薪酬水平及其外部竞争性1薪酬水平指：组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低；薪酬的外部竞争性在实质上是指企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动了市场上所形成的竞争能力的大小。2薪酬水平及其外部竞争性的作用：控制劳动力