MBA核心课程-《组织行为学》.ppt

1、MBA核心课程组织行为学目录目录第一讲第一讲 理论框架与研究方法理论框架与研究方法第二讲第二讲 个体行为个体行为第三讲第三讲 激励激励第四讲第四讲 群体行为群体行为第五讲第五讲 领导领导第六讲第六讲 团队团队第七讲第七讲 沟通沟通第八讲第八讲 组织结构与组织体系组织结构与组织体系第九讲第九讲 组织理念和组织文化组织理念和组织文化1第一讲第一讲 理论框架与研究方法理论框架与研究方法Part One:Framework and MethodologyPart One:Framework and Methodology管理学理论体系与组织行为学理论体系管理学理论体系与组织行为学理论体系专业维度职能维

2、度*战略管理*人力资源与行政管理*运营管理*财务与投资管理*市场与营销管理*项目管理*信息管理*领导*决策*控控制制*协协调调*指指挥挥*组组织织*计计划划*人本管理模式维度*系统管理*目标管理*科学管理管理理论丛林：18般武艺 组织行为学在其中的位置个体群体组织组织行为学组织行为学的三大板块组织行为学组织行为学组织行为学组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门科学。3四大管理模式四大管理模式系统系统管理管理目标目标管理管理人本人本管理管理科学科学管理管理理理想想主主义导向义导向从从目目标标切入切入现现实实主主义义导导向向从从系系统统切入

3、切入以人为中心，人本主义以人为中心，人本主义以事为中心，科学主义以事为中心，科学主义管理理论中的最具代表性的模式有四大类，从纵向看是科学管理与人本管理，从横向看是系统管理和目标管理。四大管理模式的特点分别是：科学管理是基础，人本管理是升华；系统管理立足现实，目标管理面向未来。4科学管理和人本管理的螺旋式上升科学管理和人本管理的螺旋式上升5问题管理和目标管理的互动发展问题管理和目标管理的互动发展6七大管理职能七大管理职能计划计划全面预算甘特图组织组织指挥指挥协调协调控制控制领导领导决策决策7管理者的工作和角色管理的功能观管理的功能观管理的角色观管理的角色观1.计划计划2.组织组织3.领导领导4.

4、控制控制人际角色人际角色 头面人物头面人物 领导者领导者 联络者联络者 信息传递角色信息传递角色 传播者传播者发言人发言人技能观技能观1.技术技能技术技能2.人际技能人际技能3.概念技能概念技能决策者决策者 创业者创业者 混乱处理者混乱处理者 资源分配者资源分配者谈判者谈判者 8 Managerial Activities48%13%28%11%人力资源管理人力资源管理社会交往社会交往11%19%26%44%人力资源管理人力资源管理沟通沟通沟通沟通传统传统的管理的管理传统传统的管理的管理社会交往社会交往Effective managersSuccessful managers9课堂活动课堂活动

5、分组：7人一组拥有的资源：1.人力资源（人力资源（7人）人）2.资金资金 100万人民币（万人民币（7人入股所得）人入股所得）要求：选择一行业；创立一个企业（公司）；为企业制定中长期目标；考虑企业成长中可能出现的问题；为企业命名，设计徽标，并配唱歌曲。时间：20分钟左右10 组织组织1.在追求目标中工作的个体：在追求目标中工作的个体：组织组织2.相互影响的小组，群体和部门：相互影响的小组，群体和部门：组织组织3.整个组织整个组织组组织织形形成成的的图图解解11目标目标财政来源财政来源 技巧和能力技巧和能力结构结构技术技术组织表象（外在的）组织表象（外在的）沟通模式沟通模式态度态度群体作用群体作

6、用冲突冲突解决问题的方式解决问题的方式行为方面（潜在的行为方面（潜在的组组织织冰冰山山图图解解12互动性案例讨论：学员互动性案例讨论：学员+讲师讲师案例：某便利店开始销售午餐（盒饭）后，规定当天卖不掉的午餐须销毁，案例：某便利店开始销售午餐（盒饭）后，规定当天卖不掉的午餐须销毁，但某些家庭条件不太好的员工发现扔掉太可惜，于是就愉愉自己吃掉，或但某些家庭条件不太好的员工发现扔掉太可惜，于是就愉愉自己吃掉，或者让自己的家人吃掉。后来，有的员工为了得到免费的销毁午餐，就故意者让自己的家人吃掉。后来，有的员工为了得到免费的销毁午餐，就故意多订货，这样可以多剩下几盒。免费享用的机会就多一些。多订货，这样

7、可以多剩下几盒。免费享用的机会就多一些。讨论：讨论：这一问题是属于销售问题？人力资源管理问题？运营问题？财务问题？如何解决这一问题？从科学管理、人本管理、问题管理、目标管理角度提出的解决方案有哪些不同？学员观点学员观点1.1.2.2.3.3.讲师点评讲师点评1.1.2.2.3.3.13研究方法研究方法研究方法研究方法用系统研究代替直觉、提炼直觉、升华直觉，通过个别的偶然性发现普遍的规律性，揭示重要的事实及其构成的内部规律性（相关关系），以便合理准确地预测人的行为观察法、访谈调查法、问卷法、试验法和心理测试法、个案分析法、模型法研究模型：研究模型：因变量因变量所希望追求和了解的结果所希望追求和了

8、解的结果 （利润率，生产率、缺勤率、流动率、工作满意度）（利润率，生产率、缺勤率、流动率、工作满意度）自变量自变量产生和影响结果的原因产生和影响结果的原因 个体水平（传统特征、价值观、知觉、学习、动机）个体水平（传统特征、价值观、知觉、学习、动机）群体水平（群体吸引、团队设计、沟通和引导、权力和冲突）群体水平（群体吸引、团队设计、沟通和引导、权力和冲突）组织水平（组织结构、人力资源、企业文化、工作压力）组织水平（组织结构、人力资源、企业文化、工作压力）14方法为何经常失灵？方法为何经常失灵？自我实现需要尊重和荣誉需要基本需要123456789进取型闲散型大众型员工特征两维分类模型阶段层次角度角

9、度对象对象对象阶段论/层次论/对象论/角度论15Organizational BehaviorOrganizational Behavior行为是指生命体由内在心理支配和外在目标驱使而形成的行动和作为。行为是指生命体由内在心理支配和外在目标驱使而形成的行动和作为。组织行为是指组织的内部要素的相互作用以及组织外部环境的相互作用组织行为是指组织的内部要素的相互作用以及组织外部环境的相互作用过程中所形成的行动和作为。过程中所形成的行动和作为。组织行为学探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便提高组织行为学探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便提高组织的有效性。组织的有效性。组织行为

10、学是管理学的一个重要分支，是人力资源管理的直接基础。组织行为学是管理学的一个重要分支，是人力资源管理的直接基础。16 Basic OB ModelBasic OB Model 组织行为学的基本模型组织行为学的基本模型组织行为学的基本模型组织行为学的基本模型Groups level群体水平群体水平Individual level个体水平Organization systems level组织水平组织水平17组织行为学的两个基本问题组织行为学的两个基本问题组织组织组织？组织？影响影响影响影响成员成员成员？成员？如何做如何做如何做如何做18The Individual Level in the OB

11、 ModelThe Individual Level in the OB ModelThe Individual Level in the OB Model（个体行为）个体行为）个体行为）BiographicalCharacteristics传记特点传记特点Personality人格人格Values andAttitudes价值观价值观/态度态度Ability能力能力Perception感知感知Motivation激励激励Learning学习学习决策决策绩效绩效离职离职调配调配满意满意19Groupdecision making群体决策群体决策Communication沟通沟通OtherGro

12、ups团队团队Leadership领导领导Group群体群体Conflict冲突冲突Power andPolitics权力与政治权力与政治产出产出离职离职调配调配满意满意Inter-grouprelationsThe Group Level in the OB ModelThe Group Level in the OB ModelThe Group Level in the OB Model（群体行为）群体行为）群体行为）20The Organizational System LevelThe Organizational System LevelThe Organizational Sys

13、tem Level（组织行为）组织行为）组织行为）Human resourcepolicies andPracticesHRM政策与实践政策与实践OrganizationalCulture组织文化组织文化WorkStress工作压力工作压力Organizationstructureand design组织结构与设计组织结构与设计ProductivityAbsenceTurnoverSatisfaction21组织行为学与人力资源管理组织行为学与人力资源管理组织行为学（OB）理论基础与原理构建理论基础与原理构建更为组织层面导向更为组织层面导向个体、群体、组织个体、群体、组织人力资源管理（HRM）

14、管理实务与理论应用管理实务与理论应用更为人员层面更为人员层面选任、培训、绩效、薪酬选任、培训、绩效、薪酬22工作工作工作工作工作工作人人人人人人匹配匹配匹配匹配要求要求素质素质需要需要报酬报酬组织中人力资源管理的范畴组织中人力资源管理的范畴23Training/Development培训培训/发展发展HRMHRM的职能与活动的职能与活动HR PlanningJob AnalysisHR规划规划工作分析工作分析RecruitmentSelection招聘招聘选拔选拔Safety and healthLabor relation安全与健康安全与健康劳动关系劳动关系Performance appra

15、isalCompensationBenefit绩效评估绩效评估薪酬与福利薪酬与福利Acquiring 获取获取(Pre-selection)(Selection)Developing 发展发展(Post-selection)Motivating 激励激励Maintaining 维持24企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统管管理理者者桌桌面面组织使命组织使命组织结构组织结构员工员工人事政策人事政策职位（族）说明职位（族）说明人人事事管管理理员工档案员工档案用工合同用工合同人事事件人事事件日常行政管理日常行政管理招招聘聘与与选选拔拔申请人信息申请人信息职位空缺职位空缺广告广告选拔选拔信息管理信

16、息管理培培训训与与开开发发培训计划培训计划培训需求分析培训需求分析员工导向培训员工导向培训各类培训各类培训培训评估培训评估信息管理信息管理晋升晋升绩绩效效管管理理现行考评方现行考评方案案各类量表各类量表结果统计结果统计反馈与投诉反馈与投诉薪薪酬酬福福利利工资奖金工资奖金职位评价职位评价奖励计划奖励计划津贴津贴法定福利法定福利其他福利其他福利预预警警系系统统满意度调查满意度调查流动率流动率投诉投诉劳工关系劳工关系重大事件重大事件建素质模型建素质模型建薪酬模型建薪酬模型建业绩模型建业绩模型25认知过程认知过程团队、冲突团队、冲突权利、谈判权利、谈判 团队成员角色团队成员角色 冲突过程与策略冲突过程

17、与策略 群体间的关系群体间的关系沟通沟通 沟通过程沟通过程 沟通设计沟通设计 组织沟通组织沟通发展阶段发展阶段 群体规范群体规范群体结构群体结构群体凝聚力群体凝聚力群体决策群体决策OB中群体行为与中群体行为与HRM团队绩效团队绩效效效团队薪酬团队薪酬工作设计工作设计人员配备人员配备跨文化跨文化团队团队27认知过程认知过程组织文化组织文化组织变革组织变革文化建设文化建设跨文化管理跨文化管理变革、学习与发展变革、学习与发展组织结构组织结构组织设计组织设计 结构与战略结构与战略 学习型组织学习型组织领导行为领导行为 领导特征领导特征 领导行为领导行为 权变理论权变理论OB中组织行为与中组织行为与HR

18、M全球全球HRM经营者薪酬经营者薪酬管理培训管理培训后备培养计划后备培养计划人力资源战略人力资源战略28第二讲第二讲 个体行为个体行为Part Two:Individual BehaviorPart Two:Individual Behavior个体行为的理论与方法个体行为的理论与方法个体行为基础分析个体行为基础分析传记特征人格（性格）、气质、能力等心理因素能力与职业的适应知觉与决策知觉与决策知觉与感觉影响知觉的因素：知觉者，对象，情境常见的知觉模式：走捷径判断别人，晕轮效应，对比效应，成见应用：自我实现预言=皮格马翁利效应态度、价值观与管理态度、价值观与管理态度是对人、事、物的评介性判断，喜

19、欢或不喜欢价值观代表了一系列相对稳定而持久的信念价值观与商业伦理OB夜话夜话第一定律第一定律OB夜话夜话第二定律第二定律30后后果果ConsequencesConsequences人人们言行们言行带来的后果带来的后果员工得到员工得到奖励奖励举例个人个人行为的行为的A-B-C A-B-C 模型模型行行为为BehaviorBehavior人们的人们的实际言行实际言行员工努力员工努力按时完成工作按时完成工作预期预期AntecedentsAntecedents希望人们如何做？希望人们如何做？鼓励和预防措施鼓励和预防措施按时完成工作按时完成工作奖励计划，推迟奖励计划，推迟的处罚的处罚31个性测试个性测试

20、你在旅行时不小心在荒山野岭迷了路，这时天色已晚，你在旅行时不小心在荒山野岭迷了路，这时天色已晚，附近只有一间小屋子，迫不得已只好向主人借宿。可附近只有一间小屋子，迫不得已只好向主人借宿。可是屋主老夫妇却告诉你房子的四间房间都有闹鬼；一是屋主老夫妇却告诉你房子的四间房间都有闹鬼；一定要住下来的情况下，你会选择哪间房间？定要住下来的情况下，你会选择哪间房间？A.有个人头从窗外恶狠很瞪著你睡觉的房间；B.厕所会传来开关门声和女人叹息声的房间；C.你一睡上去床就开始摇晃不让你睡的房间；D.半夜醒来看到一个无头鬼坐在床边的房间。meanings32性格测试案例讨论：学员性格测试案例讨论：学员+讲师讲师应

21、用所学知识应用所学知识,思考和分析下列问题：思考和分析下列问题：1性格能测试出来吗？性格能测试出来吗？2个人自测与公司招聘时的测试结果会有什么差异？个人自测与公司招聘时的测试结果会有什么差异？3 个人就业职业适合性测评有利于职业发展，还是限制了职业选择的空间？个人就业职业适合性测评有利于职业发展，还是限制了职业选择的空间？学员观点学员观点1.1.2.2.3.3.讲师点评讲师点评1.1.2.2.3.3.33小测试：你是一个？指挥别人最好的办法是告诉他们那些他们想听到的话。1 2 3 4 5当你想请某人为你做事时，最好告诉他真实的原因，而不是那些可能显得很重要的原因。1 2 3 4 5任何完全相信

22、别人的人都会陷入困境之中。1 2 3 4 5如果不时常超近路前进，就很难超过别人。1 2 3 4 5下面这种观点很正确：所有的人都有邪恶之念，而且 只要有机会就会显露出来 1 2 3 4 5 只有当一种行为符合道义时，人们才会去做。1 2 3 4 5大多数人本质是善良随和的。1 2 3 4 5没有理由欺骗任何人。1 2 3 4 5大多数人对于自己财产的损失比丧父之痛记得更清楚。1 2 3 4 5一般来说，如果不受到强迫，人们不会努力工作。1 2 3 4 5指导语：对每一陈述，勾出最符合你态度的数字。指导语：对每一陈述，勾出最符合你态度的数字。指导语：对每一陈述，勾出最符合你态度的数字。指导语：

23、对每一陈述，勾出最符合你态度的数字。34第三讲第三讲 激励激励Part Three:MotivationPart Three:Motivation激励过程激励过程激励因素分析激励因素分析 激励目的在于调动积极性，积极性表现为行为，行为来自于动机，动机来自于对满足需求的欲望，满足需求源于需求的不满足，所造成的不平衡，环境给予感觉知觉，引发内在共鸣，形成刺激。强烈的外在刺激，可以迫使产生内在需求，甚至导致违心的行为；坚定的内在需求，可以抵制外在刺激的诱惑，不为所动。满足需要紧张消除需要心理紧张动机行为新的需要激励过程形成激励过程形成:需要、动机、行为三者关系需要、动机、行为三者关系36激励理论激励

24、理论马斯洛的需马斯洛的需要层次论要层次论自我自我实现需要实现需要尊重需要尊重需要归属归属需要需要安全需要安全需要生理生理需要需要赫兹伯格的赫兹伯格的双因素理论双因素理论Motivators激励因素不满意没有不满意HygienesHygienes保健因素保健因素没有满意非常满意保健因素工作和办公条件、环境、工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。激励因素 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等亚当斯的亚当斯的公平理论公平理论弗鲁姆弗鲁姆的的期望期望理论理论Ox/Ix=Oy/Iy37互动性案例讨论和分析：学员互动性案例讨论和分析：学员+讲师讲师学员观点学员观

25、点1.2.3.讲师点评讲师点评1.2.3.阅读补充案例阅读补充案例两种相反的激励模式：华为两种相反的激励模式：华为vsvs创维创维讨论：讨论：华为模式和创维模式的依据、优缺点和效果。如果你是老板，并有足够的利润，会倾向于这两种模式中的哪一种？你毕业后如果两家都愿意录用你，你会选择去哪家？业绩能力机会激励38阅读与分析阅读与分析比较分析下列两种管理方法在激励员工的利弊和适用性：比较分析下列两种管理方法在激励员工的利弊和适用性：通用电气公司杰克韦尔奇倡导的“末位淘汰制”索尼公司盛田昭夫倡导的“即使企业不景气，也不要开除员工”思考题：这两种员工管理模式各有何利弊？适应什么情况？补充案例：补充案例：十

26、种不需要花钱的胡萝卜十种不需要花钱的胡萝卜摘自水煮三国思考题：哪有值得借鉴？哪些需要批判？39第四讲第四讲 群体行为群体行为Part Four:Group BehaviorPart Four:Group Behavior群体行为的理论与方法群体行为的理论与方法群体定义与分类群体定义与分类正式群体与非正式群体命令型、任务型、利益型、友谊型合作型、竞争型、冲突型群体发展阶段群体发展阶段五阶段模型间断平衡模型群体的外部环境群体的外部环境组织战略，组织结构，正式规章群体结构群体结构领导者，角色，规范，地位（美国各职业的地位，P243）,规模，组成影响群体的凝聚力的因素影响群体的凝聚力的因素在一起的时间

27、，加入难度，目标，规模，性别，外部威胁41案例：如何对待组织中的消极人物案例：如何对待组织中的消极人物组织中的“暗角”人物不愿意与别人配合和沟通、不愿意与同事分享信息资源、工作条件资源和工作任务的人，他们往往会象守护私家秘密一样死死地守护着手里的那点资源，使别人无法插手他的工作，使他的工作效果别人无法把握，他做得怎样就是怎样，包括完成时间、完成结果。他们一般不服从直接上司的管理，也不服气其他人，除了令他们敬畏的越级的上司外。冬凝（下文中的“我”）就遇到这样的一位部下（下文中的“他”）。他曾经在2年前利用部门的内部矛盾，想陷我于财务事件之中，让我差点一辈子戴上“贪污”或挪用公款的罪名。因被我及时

28、发现，向上司反映了真实真情，及时制止了他的行为。那时我在外地，如果一个不留神就得背他的黑锅了。后来，我们分开了两个部门，各自相安。没想到，现在他又到了我手下工作。他不接受我的工作安排，除非是我的上司吩咐一定要他做的，其他的工作他都不做。要做也行，他就得做我的“领导”，对我指指点点，而他的“指点”基本上都是指责我，甚至一出口就是骂，指责我不听他的话。其实,在设计工作计划的时候他根本提不出什么意见来。42互动性案例讨论和分析：学员互动性案例讨论和分析：学员+讲师讲师学员观点学员观点1.2.3.讲师点评讲师点评1.参考：参考：A公司和公司和B公司的公司的两种三角冲突的启示两种三角冲突的启示2.请应用

29、本章所学理论知识分析上述案例，并思考：1.这是一个名义上是什么类型？实际上是什么类型？2.如果你是“他”的上司，你会采取什么办法？如果你是“他”的上司的上司，你会采取什么办法？3.如何对待组织内的派系和冲突？OB夜话夜话第三定律第三定律43阅读与分析阅读与分析阅读补充案例中的下列材料：阅读补充案例中的下列材料：某公司的“标准、规范、程序、合理”八字管理准则警惕凝聚力的负效应思考与分析：思考与分析：思考与分析：思考与分析：企业靠什么来形成凝聚力？凝聚力对组织会形成伤害吗？统一行动是凝聚力的标志吗？统一与凝聚力有何关系？阅读补充案例中的下列材料：阅读补充案例中的下列材料：投资方与创业者的冲突与合作

30、思考与分析：思考与分析：思考与分析：思考与分析：冲突在企业中起着怎样的作用？冲突太强烈和太微弱各有什么弊端？怎么的冲突程度是适宜的？44第五讲第五讲 领导领导Part Five:LeadershipPart Five:Leadership领导理论与领导能力领导理论与领导能力领导现象、领导行为与领导主体领导现象、领导行为与领导主体领导理论领导理论伟人论、天才论权力论、职权论、产权论品质论：体质特征、智力特征、个性特征、社会特征领导风格与领导类型领导风格与领导类型勒温（Kurt Lewin）等人提出了最基本的三种领导风格，即：专制型、民主型和放任型情景领导：荷西（Hersey）等人，委派型、支持型

31、、培训型、指导型领导能力领导能力影响力、感染力、说服力从人格魅力到个人品牌（领导的核心能力）46互动性案例讨论和分析：学员互动性案例讨论和分析：学员+讲师讲师学员观点学员观点1.2.3.讲师点评讲师点评1.关于领导对错的准则关于领导对错的准则 2.3.阅读补充案例中的下列材料：阅读补充案例中的下列材料：唐太宗的领导艺术唐太宗的领导艺术讨论和分析：讨论和分析：1.作为一个下属，你如何对待领导的错误决策（你认为错误的决策）？2.如果你作为领导，你喜欢直接的批评，还是委婉的批评，为什么？3.如果你担任了首席问题官，你倾向于耿直派，还是委婉派？OB夜话夜话第四定律第四定律47开放式讨论开放式讨论专制型

32、、民主型、放任型领导风格，哪一种效专制型、民主型、放任型领导风格，哪一种效率更高？率更高？外行领导内行可行吗？在哪些单位是可行的？外行领导内行可行吗？在哪些单位是可行的？什么意义上讲是可行的？什么意义上讲是可行的？下属欢迎怎样的上司？下属欢迎怎样的上司？上司喜欢怎样的下属？上司喜欢怎样的下属？48第六讲第六讲 团队团队Part Six:TeamPart Six:Team团队理论团队理论囚徒困境囚徒困境团队的形成团队的形成团队和群体的不同：团队是对群体加以改进的产物。团队的基础：互相沟通，灵活组合，强化共同目标，合作互助，共同责任，共同成果；2、团队的类型：、团队的类型：问题解决型针对性强；自我

33、管理型培养自我能力强；多功能综合型跨部门问题解决，互相信任和了解。50团队的有效性团队的有效性1、团队规模不易过大2、成员结构技术专长，决策专长，人际关系专长3、成员角色创造者（革新者），探索者（倡导者），评价者（开发者），推动者（组织者），总结者（生产者），控制者（核查者），支持者（维护者），汇报者（建议者），联络者4、共同承诺目标、宗旨、共识、承诺、保证5、具体目标具体、可衡量、现实可行、有挑战性6、领导的组织作用工作分配，日程安排，冲突协调，决策修正 7、绩效评估克服社会惰化，提高责任感，倡导公平奖励8、培养相互信任精神高度的相互信任，正直，能力，一贯，忠实，开放，共同利益，互相支持，开诚布公，客观公平，感情交流，目的一贯性，保密承诺，表现才干 9、团队成员的塑造 选拔（培训、招聘、辞退）；培训（价值观念、问题解决、技能学习）；奖励（不仅鼓励有本事，更要鼓励能共事）；机会（提供个人发