会展经济与管理自考专业人力资源管理三学习资料.docx

1、会展经济与管理自考专业人力资源管理三学习资料第 1 章 人力资源管理导论第 1 节 人力资源概述考点内容重要程度可考题型人力资源 概念的经 济含义经济学中的生产要素理论大概经历了四个阶段：（1）第一阶段两要 素论：土地、劳动，代表人物 威廉配第（2）第二阶段三要素论：土地、劳动、资本，代表人物 萨伊（3）第三阶段四要素论：土地、劳动、资本、企业家，代表人物 马 歇尔。（4）第四阶段无要素论：土地、劳动、资本、企业家、知识 代表人物德鲁克。，单选X 效率理X 效率理论最早由哈维莱本斯坦提出。单选人资投资理论与人力资源人力资本投资理论的提出者是西奥多舒尔茨。单选管理 信息系统由三 个基本系 统约翰

2、康芒斯第一次提出了人力资源的概念、战略性人力资源管理和参 与式管理的观点，应当被视为人事管理以及现代人力资源管理的奠基人 之一。多选现代的人 力资源概 念彼得德鲁克 1954 年在管理的实践一书中首次正式提出并加以明确 界定。单、判人力资源 概念的内 涵人力资源既可以指人，也可以指能力人力资源包括宏观和微观两个层面的含义人力资源包括当前人力资源和未来人力资源两个层面人力资源的重点在于质量而不是数量简答人力资源 的特性能动性、社会性、开发性、时效性多选第 2 节 人力资源管理概述考点内容重要程度可考题型西方的人 力资源管 理发展历 史（1）人事管理萌芽阶段，18 世纪后半叶；（2）科学管理阶段，

3、19 世纪；（3）人际关系运动，20 世纪初；（4）传统人事管理成熟阶段，20 世纪 60 年代；（5）人力资源管理阶段，20 世纪 80 年代；（6）战略性人力资源管理阶段，20 世纪 90 年代。单、判人力资源 管理指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理 念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实 践。多选人力资源 的基本功 能吸引、保留、激励、开发。简答人力资源帮助企业达成战略目标或经营要求简答人力资源管理对于 一个组织 的作用有效利用组织中全体员工的技能和能力使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高就人力资源政策与员工和其他利益相关者进行

4、沟通帮助企业维护伦理道德政策以及履行社会责任以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理高层管理 人员的人 力资源管 理责任侧重于进行人力资源管理方面的重大战略决策。组织的高层管理者应当 重点扮演好四个角色：（1）战略制定者；（2）外部资源获取者；（3）中层管理人员的导师和教 练；（4）企业的精神领袖以及自我开发者。多选中层管理 人员的人 力资源管 理责任侧重于执行日常管理活动单、判第 2 章 战略性人力资源管理第 1 节 战略性人力资源管理的基本原理考点内容重要程度可考题型战略性人力资源管理的 核心理念人力资源管理必须能帮助组织实现战略以及赢得竞争优势单选战略性人力资源管理的

5、核心概念战略匹配或战略契合单、判战略管理的三个层次组织战略回答到哪里去竞争的问题，划分为成长战略、稳多、简定战略、收缩战略。竞争战略回答如何进行竞争的问题，划分为成本领先战略、差别化战略、市场集中战略。职能战略回答凭借什么进行竞争的问题，人力资源战略或人力资源管理战略就是职能战略的一种。人力资源管理职能和战 略规划职能之间存在四 种不同层次的联系：（1）行政管理联系；（2）单向联系；（3）双向联系；（4） 一体化联系。多、简个组织的战略是否能够 得到成功的执行，主要 取决于：（1）组织结构；（2）工作任务设计；（3）人员的甄选、培 训与开发；（4）报酬系统；（5）信息的类型以及信息系统。多、简

6、战略性人力资源管理的（1）战略地图，指明组织战略实现的路径和总体脉络，是多、简对组织实现过程分解的一种图形工具。（2）数字仪表盘，指能够在电脑上查看的各类图表，它能以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者三大工具形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到什么阶段以及正向哪个方向前进。（3）人力资源管理计分卡，为实现战略目标而需完成的人力资源管理活动链的财务类和非财务类的目标。战略性人力资源管理的 主要步骤（1）界定组织的经营战略；（2）描绘组织的价值链；（3）多、简设计战略地图；（4）确定战略所要求的各项组织成果；（5确定组织需要的员工胜任素质和行为；（6）明确需

7、要实施的 人力资源管理系统（7）制定人力资源计分卡；（8）通过数字仪表盘进行监控。人力资源战略与不同组（1）成长战略；（2）稳定战略；（3）收缩战略。多、简织战略的匹配人力资源战略与不同竞 争战略的匹配（1）创新战略（2）成本领袖战略（3）客户中心战略。多、简第 2 节 战略性人力资源管理的新进展考点内容重要程 度可考题型高绩效工（1）知识型员工与学习型组织；多选作系统面对的新挑（2）员工授权与团队合作。战高绩效工人力资源管理的职位设计、招募与甄选、培训与开发、绩效管理、单选作系统的新特点体薪酬管理、伦理建设六个方面。现在人才管理（1）人才管理兴起的外部环境因素：单选兴起的背劳动力队伍结构变化

8、；全球化；知识型员工与信息技术的相互作景用。（2）人才管理兴起的内部因素：对人力资源管理现状的不满与反思。人才管理人才不是抽象的，更不是绝对的。单、判的对象人才不仅仅是指 A 类人才，还包括 B 类人才。人才管理 的主要内 容（1）构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配（2）形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制（3）建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化（4）加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理多、简第 3 章 组织结构、职位分析与胜任素质第 1 节 组织设计与组织结构考点内容重要程度可考题型组织设计 的基本原 则（1）任务目标，组织设计必须为实现组织的战略任务和组织目标

9、服务。多选（2）精干高效；（3）专业分工和协作原则；（4）指挥统一原则；（5）有效管理幅度原则。管理幅度是指一名上级直接领导的下级人数 管理幅度同管理层级成反比例关系。（6）责权利相结合原则；（7）集权 和分权相结合原则；（8）稳定性和适应性结合原则；（9）执行和监督分， 设原则。组织设计（1）工作专门化（2）部门化（3）指挥链（4）管理跨度论述的主要内（5）集权与分权（6）正规化容：直线职能 型结构是最为常见的结构类型，最适用于稳定的、课预测的环境单、判事业部制最适合不稳定的、不可预见的环境，特别适用于那些产品多元化、业务单、判结构比较复杂以及对创新和市场灵活性要求比较高的大型企业矩阵制结适

10、用于所处的环境变化，而且在产品和职能方面存在双重目标要求的组单、判构织，这种组织往往对技术专长、产品创新以及变革都很重视横向型结 构与所谓的无边界组织的思想一脉相承，这种结构有时也称流程型组织结 构。单、判网络结构是指将部分组织职能外包给外部的其他组织，而只保留自己最擅长的一 部分职能或业务领域的组织结构形态单、判委员会结 构是指根据专业知识和个人经验，将部分组织成员单独集中在一起来处理 组织的一些特定事务或关键工作，它可以是常设性的或临时性的单、判第 2 节 职位分析与职位设计考点内容重要程度可考题型职位指组织分配给一位员工的完成的、工作饱满的一些列工作职责和任务的 集合。单选工作流分确认工

11、作流中的产出因素；对实现产出的工作流程进行分析；确论述析的步骤:定生产产品或提供服务需要使用的各种投入要素职位分析 的作用（1）有助于增强人力资源规划的准确性和有效性；（2）有助于明确单选安排工作任务，使上下级之间的职责、任务达成共识；（3）有助于帮助组织招募人才，增量员工和职位之间的匹配性；（4）有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性；（5）为组织员工的绩效评价提供了客观的标准；（6）有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保证薪酬的内部公平性。职位分析 的基本原 则分析而不是罗列；针对的是职位不是人；以当前的工作为依据事实而不是判断。；多、简职位分析准备阶段；执行阶段；职位信息的分析、

12、整理阶段；结果的多、简的步骤运用和修订阶段。职位分析 的主要方 法访谈法、问卷调查法、观察法、工作日记/日志法、职位分析问卷法多、简职位设计 及其主要 方法（1）效率型职位设计法；（2）激励型职位设计法；（3）人体工程 学职位设计法；（4）心理能力职位分析法。多、简第 4 章 战略性人力资源管理第 1 节 人力资源规划考点内容重要程度可考题型人力资源 规划组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会论述面临的人力资源需求和供给情况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对人力资源数量和质量的需求， 从而不仅帮助组织实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的使用

13、方面达到合理和高效。人力资源 规划的意 义和作用（1）有利于组织战略目标的实现；（2）有利于组织整体人力资源 管理系统的稳定性；（3）与助于组织对人工成本的合理控制。单选人力资源（1）组织战略定位和战略调整；（2）组织提供产品或服务的变化情况；单选需求预测的内容及（3）在职员工工作量；（4）组织的技术变革；（5）组织结构调整及流其考虑的程再造因素人力资源（1）经验判断法；（2）德尔菲法；（3）比率分析法；（4）趋势单选需求预测 的主要方 法预测法；（5）回归分析法。人力资源 供给预测 的考虑因 素组织外部劳动力市场总供给情况；组织内部现有的人力资源状况。单选人力资源 需求大于 供给时的 组织对

14、策（1）延长现有员工的工作时间；（2）扩大员工招募范围；（3）采取措 施降低现有人员流失率；（4）提高员工工作效率；（5）可将部分非核心 业务进行外包。多、简人力资源 需求小于 供给时的 组织对策（1）冻结雇用；（2）鼓励员工提前退休；（3）缩短每位现有员工的工 作时间；（4）临时性解雇或永久性裁员；（5）对富余人员培训，储备未 来人力资源。多、简人力资源 需求与供 给结构不 匹配时的 组织对策（1）加强对现有人员的培训开发（2）逐渐让无法胜任现有工作的员工 离开组织；（3）对技能与职责不符的员工进行岗位调配。多、简第 2 节 人力资源招募考点内容重要程度可考题型人力资源 招募招募是指组织为吸

15、引足够数量的具备相应能力和态度，从而有助于实现 组织目标的员工而开展的一些列活动。多选人力资源 招募的影 响因素组织外部；组织内部。单、判人力资源 招募的基 本战略（1）高薪战略（2）培训战略（3）广泛搜寻战略多选人力资源 招募的基 本程序确定招募需求、制定招募计划、实施招募活动、评估招募效果多、简考点内容重要程度可考题型在制作招 募广告时 通常应该 遵循 AIDA 原则（1）A 指注意，招募广告必须能够引起求职者的注意。，（2）I 指兴趣，招募广告应能激起求职者对空缺职位的兴趣。（3）D 指愿望，招募广告能唤起求职者去求职的愿望。（4）A 指行动，招募广告应能促使求职者尽快采取求职行动。多选

16、第 5 章 员工甄选第 1 节 员工甄选概述甄选甄选的作 用甄选的程指通过运用一定的的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考 察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者 的过程。（1）甄选出合适的、优秀的员工是确保组织战略目标达成的最根 本保障；（2）弥补甄选决策失误的代价可能极高；（3）甄选决策 失误可能会对员工本人造成伤害（1）审查求职者申请表或求职简历；（2）甄选测试；（3）面试； 多选 多选序甄选的外 部和内部 影响因素（4）初步雇用决策；（5）雇用候选人背景核查；（6）体检；（7） 发出雇用通知书。（1）内部影响因素：组织特征、组织的雇用偏好等； 多、简（2）外

17、部影响因素：外部市场、政府限制等。甄选的参 正规教育、工作经验和历史绩效、身体特征、个人特征与人格类型 单、判照因素信度等。一种测试手段不受随机误差干扰的程度，又称测试的内部一致性程 度或稳定性程度。（1）重测信度，同一测试工具，不同时间，对同一群人多次测试。（2）复本信度，对同一组被试者进行功能等值，但表面内容不同 单、判最常用的 的测试。信度测试 （3）内部一致性信度，用多个题目测试同一问题，各题目之间得方法包括 分一致程度。（4）评价者信度，不同评价者在使用同一测试工具时所给分数的 一致程度。即测试的有效性，反映了测试工具对其所要测量的内容或特质进行效度准确测量的程度。（1）构想效度，指

18、一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的 相关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的 程度。 多、简 单、判一个测试的效度主 要包括（2）效标效度，通过某种测试或评价技术所得到的结果是否能够 准确地预测出求职者在未来的工作中取得成功或招致失败的程度。（3）构想效度，也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观察 的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度。 多、简第 2 节 甄选的主要方法考点内容重要程度可考题型能力测试可以划分为认知能力测试与运动和身体能力测试两种类型。其中认 知能力重点测试对象有：（1）语言理解能力：考察潜在语言能力（2）数量能力：考察数字敏感程度及数量分析技巧（3

19、）推理能力：考察逻辑能力论述人格测试对人格测量的主要方法有：自陈量表法、评价量表法、投射法多、简职业兴趣 测试斯特朗编制的职业兴趣调查表是最早的职业兴趣测验单、判工作样本 测试在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实 地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。单、判.公文筐测 试是评价中心技术中最常用和最核心的技术之一单、判无领导小 组讨论采用情境模拟的方式让一组求职者进行集体讨论，然后观察他们在 讨论过程中的言行。单、判角色扮演让求职者扮演以为管理者或者员工，根据其对角色的认识或担任相 关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示。单、判第 3 节 面试考点内容重要程度可考题型

20、根据面试 结构划分 的面试类 型（1）非结构化面试；（2）结构化面试；（3）半结构化面试单选根据面试 组织形式 划分的面 试类型（1）单独面试；（2）系列面试；（3）小组面试；（4）集体面试。 多、简一些特殊 的面试形 式（1）压力面试；（2）电话面试或视频面试。多、简第 6 章 培训与开发第 1 节 培训与培训管理概述考点内容重要程度可考题型培训一个组织出于自身发展的需要，为方便组织成员学习和掌握与工作 有关的知识和技能，促使他们形成良好的（或者改变不良的）工作 态度或习惯而采取的一种有计划的培养和训练活动。简答培训对组 织的作用（1）培训有助于改善组织绩效，帮助组织赢得竞争优势；（2）培

21、训有助于塑造良好的组织文化；（3）培训是吸引、留住和激励员工 的一种重要手段多、简培训管理组织对于自己的各种培训活动所开展的一种有目的、有计划的管理 活动，它涉及在培训开展之前、培训实施过程之中以及培训结束之 后所实施的各项管理活动。单、判培训管理 的主要目强化组织培训工作的战略一致性和成本有效性单、判培训管理 的四阶段 模型（1）培训需求分析与培训计划制定；（2）培训计划实施；（3）培 训成果转化；（4）培训效果评估多、简第 2 节 培训管理的主要内容考点内容重要程度可考题型培训需求 分析的主 要内容组织分析、人员分析、任务分析。论述培训计划 的制定指导思想：基于现有的成熟 OCR 技术，利

22、用 Eastfair 大量名片库的优势， 开发高质量的版面分析软件，并利用识别结果丰富和完善知识库。单选在名片处 理过程中 采取的部 分处理算 法简介（1）培训目的；（2）培训对象；（3）培训的时间长度；（4）实施培训的 地点；（5）培训师；（6）培训的预算开支简答传授培训 法课堂讲授法、在职培训法、商业游戏和案例研究法、角色扮演法、情境模 拟法、视听技术、远程学习多、简团队建设 培训法拓展训练法、团队培训法、行动学习法多、简培训成果 转化受以 下几方面 因素的影 响（1）培训成果转化的氛围；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4） 运用培训内容的机会；（5）受训者的自我管理能力。多、简培

23、训效果 的衡量（1）认知性结果，衡量的是受训者在多大程度上掌握了培训项目力图传 授的原则、事实、技术、流程或程序，衡量方法是书面测试。（2）技能性结果，主要用来评价受训者的技术能力以及行为是否发生改 变的一种培训效果指标，衡量方法是专家考察。（3）情感性结果，主要包括受训者的态度和动机两个方面的内容，衡量 方法是调查问卷。（4）组织成果，反映的是培训项目给组织带来的各种回报，衡量方法是 跟踪记录。多、简（5）投资回报率，指培训项目的货币收益与成本之间的数量关系，通过 会计学计算方法衡量。对培训效 果进行评 估，可采用 以下几种 评价方案（1）事后评估。这种效果评估方案中，评估者只需要在培训完成

24、之后收 集培训效果方面的信息即可，在培训之前并不进行相关的评估。（2）事前-事后评估（有对照组）。对一组受训员工与另一组没有接受培 训的员工（即对照组）进行绩效对比。为了收集培训效果方面的信息，需 要在培训之前和培训之后分别对这两个小组进行测试。（3）事前-事后评估（无对照组）。（4）时间序列法。在时间序列法中，评价者要在培训之前以及培训之后 的一段时间里，按照一个既定的时间间隔来收集培训效果方面的信息。多、简第 3 节 员工开发与职业发展考点内容重要程度可考题型员工开发根据员工和组织双方的发展需求对员工的潜力进行开发，同时对员工在 组织中的职业发展过程进行系统设计和规划的过程多选员工开发 的

25、主要方 法正规教育法：学校上课、短期课程、EMBA。 评价法：人格类型测试、评价中心、标杆法、360 度反馈法、 工作实践体验法：扩大现有职位的工作内容、职位轮换、工作调动、晋 升、降职、临时安排到其他组织中工作。 开发性人际关系建设法：导师指导计划、教练辅导计划。多、简职业生涯 开发与管 理的关键 步骤（1）自我评估；（2）现实审查；（3）目标设定；（4）制定行动计划。多、简新员工培 训开发的 目的（1）使新员工感受到自己是受组织欢迎的，以减少他们的焦虑和不安（2）帮助新员工认同和理解组织，尤其是接受组织的文化和价值观。（3）确保新员工获得有效开展工作所必需的基本信息。（4）降低新员工的离职

26、率，同时节约其他人的时间。多、简第 7 章 绩效管理第 1 节 绩效与绩效管理的基本原理考点内容重要程度可考题型绩效指员工员工实施和完成某项工作任务或计划的过程以及在这个过程中 的行为表现，同时也指员工在实施计划或执行任务之后实际达成的结果 或取得的成绩。单选组织绩效指作为一个整体的组织自身的运营效率以及在多大程度上达成了组织 的预定目标。单、判员工个人 绩效指员工履行自己的工作职责并达到组织为他们确定的工作行为标准和（或）工作结果标准的情况。单、判员工绩效可评估、多因性、多维性、动态性多、简的特征员工绩效 的影响因 素责任和目标因素；能力因素；动机因素；客观条件因素。绩效管理指“识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织战略 目标保持一致的一个持续性过程。单、判绩效管理 的目的战略目的、管理目的、开发目的多、简绩效管理 循环及其 各环节（1）绩效计划 P；（2）绩效辅导 D；（3）绩效评价 C；（4）绩效反馈 A。