啤酒游戏实验指导.docx

1、啤酒游戏实验指导啤酒游戏实验指导“啤酒游戏”实验指导书 一、啤酒游戏的假设（1）“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品：啤酒；（2）供应链节点：共 5 个。上游 4 个节点，每个节点代表一个企业；a)最终消费者 Consumer b)零售商 Retailer c)批发商 Distributor d)分销商 Wholesaler e)生产商 Manufacturer（3）游戏过程的决策问题：各决策主体（零售商、批发商、经销商和生产商）基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的定购量。（4）供应链为直线型供应链，商品（啤酒）与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点。（5）供应链最上游是生产商，

2、其原材料供应商视为供应链外部因素，并假设原材料供应商的供应能力无限大。（6）生产商的生产能力无限制，各节点的库存量无限制。（7）不考虑供应链的设备故障等意外事件。（8）时间单位：周。（9）每周发一次订单。（10）订货、发货与收货均在期初进行。（第 n 期初发的货为第n-3 期初收到；第 n 期初发的订单为第 n-3 期初收到。）（11）本期收到的货能够用于本期销售。（12）供货期（提前期）：a)零售商消费者：0 周 b)批发商零售商：4 周（订单响应期 2 周，送货时间 2周）c)经销商批发商：4 周（订单响应期 2 周，送货时间 2周）d)生产商经销商：4 周（订单响应期 2 周，送货时间

3、2周）e)生产商制造周期：2 周（13）除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。二、操作流程与规则（一）供应链流程 仅仅考虑节点之间的实物流程（啤酒运输）和业务流程（订单传递）。供应链流程如：图1 所示。符号说明：a)订单：、及 分别表示消费者、零售商、批发商和分销商第 n 期（周）发出的订单（购买量）；表示生产商第 n 期的生产量。b)订单响应量：、及 分别表示零售商、批发商、分销商和生产商对其下游采购量（订单量）的响应量。c)期末库存量：、及 分别表示零售商、批发商、分销商和生产商第 n 期期末的库存量。d)期末缺货量：、及 分别表示零售商、批发商、分销商和生产

4、商第 n 期期末的缺货量。（二）游戏操作流程 1，角色分配 包括 4 个角色：零售商、批发商、经销商和生产商，每个角色12 人。各就各位（如图2）2，产生消费者需求 在任意一周，消费者的需求是随机的，以扑克牌牌面数字表示，由零售商某周初翻出一张牌得到。3，零售商操作内容 a)翻出扑克牌得到本周的消费者对啤酒的需求量，记录至表1（消费者实际需求记录表）；b)移动自己“当前库存”框左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前 4 期订的）至自己的“库存”框；c)从自己的“当前库存”框中的薄片（啤酒）中，移出相应于消费者需求量的薄片至消费者，若缺货则不移但需记录累计缺货量（表2，游戏数据记录表）

5、；d)记录此时“当前库存”框中的薄片数，即“期末库存量”（表2，游戏数据记录表）；e)把左边“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）往左边移动一格至“订单延迟”框；f)基于顾客需求量进行预测，给出自己的订货量，记录（表2，游戏数据记录表）；g)用铅笔把该数字（预测确定的订货量）写在纸片（“易事帖”粘的一面）上，再粘至左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。至此，零售商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。4，批发商操作内容 a)把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框；

6、b)把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）左移一格至“订单延迟”框；c)把左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前四期订的）移动到自己的“库存”框内；d)取出右边的“订单延迟”框内的纸片，基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期采购量，记录（表2，游戏数据记录表）；e)从“当前库存”框中移动相应数量的薄片至“当期运量”框。若缺货，则不移动，但须记录本期缺货量（表2，游戏数据记录表）；f)记录“当前库存”框中的薄片数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；g)用铅笔把自己这一期采购量易事帖小纸片上，把小纸片粘到左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。至此，批发商完成了本周

7、的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。5，经销商操作内容 与批发商类似：a)把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框；b)把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）左移一格至“订单延迟”框；c)把左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前四期订的）移动到自己的“库存”框内；d)取出右边的“订单延迟”框内的纸片（下游批发商 2 周前发出的订单），基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期采购量，记录（表2，游戏数据记录表）；e)从“当前库存”框中移动相应数量的薄片至右边的“

8、当期运量”框。若缺货，则不移动，但须记录本期缺货量（表2，游戏数据记录表）；f)记录“当前库存”框中的薄片数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；g)用铅笔把自己这一期采购量易事帖小纸片上，把小纸片粘到左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。至此，经销商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。6，生产商操作内容 a)把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框；b)把左边的“生产阶段”框中的全部薄片（即新生产的啤酒，前 2期计划的）移动到自己的“当前库存”框里；c)把下边的“当

9、前生产计划量”框中的全部薄片（自己前 1 期发出的计划生产量）上移一格至“生产阶段”框；d)取出右边“订单延迟”框中的纸片（下游分销商 2 周前发出的订单），基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期生产量，记录（表2，游戏数据记录表）；e)从“当期库存”框中移动相应数量的薄片至右边的“当期运量”框中。若缺货，则不移动，但必须记录本期缺货量（表2，游戏数据记录表）；f)记录“当期库存”框中薄片的数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；g)从备用薄片盒中取出等于当期计划生产量的薄片，放入“当期生产计划量”框中。至此，生产商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（

10、图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。（三）供应链初始状态（第 0 期）当前订单、当前库存量、延迟订单、延迟（在途）运输量、当前生产计划量、生产中的啤酒量、消费者需求量、缺货量。各节点“当前库存”框中初始薄片数量均为 12；其它小框（在途货物和订单）中的初始薄片数量均为 4；其它参数为零。三、道具（每小组）（1）台布（1 块，1m 3m）（或沙盘）（2）扑克牌（1副）（3）易事帖（4本）（4）铅笔（4 根）（5）橡皮（4 块）（6）薄片（1000 个）（7）备用薄片（生产商新生产啤酒的来源）的存放盒子（1个）（8）游戏数据记录表消费者需求记录表（表1）1 张，4 个节点游戏数据记录表（

11、表2）各 1张，共 5 张（9）库存缺货折线图（图3，4 个节点各一张，共 4 张）（10）需求预测（订单）折线图（图4，4 个节点各一张，消费者实际需求记录一张，5 共张）（11）草稿纸若干 四、游戏结果分析（一）基本结果分析（牛鞭效应验证）供应链各节点根据自己的游戏数据记录表，绘制自己的“库存缺货折线图”和“需求预测（订单）折线图”，并进行对比分析。游戏的一般结果：每周啤酒市场需求量会有波动，由于零售商、批发商、分销商和啤酒制造商分别独立决策，导致每周各自的库存量和缺货量都有变化。通常，到游戏结束后，除零售商掌握啤酒市场需求的实际数据，批发商、分销商和制造商分别给出的啤酒市场需求量分析，与

12、实际状况相距甚远。当得知前 4 周每周啤酒市场需求量为 4 个单元/周，参与游戏者均感到惊讶不已，会本能地指责其他厂商采取了错误的策略。（二）拓展 增加库存成本、缺货成本、产品成本、售价、生产成本、运输成本等具体参数值，计算各个节点的利润与供应链利润。采用这种方式对各小组的绩效进行对比，并分析胜出的原因。如：假设“剩余库存”每期每件啤酒的储存成本为 1 元，每期每件累计啤酒需求的成本为 2 元。游戏结束后，按此成本标准对整个供应链进行测算，核定总成本并在不同的游戏组之间进行比较，看哪组成绩最好。某阶段的成本也要与其他组同期比较业绩。分析优秀小组胜出的原因。利润计算公式：某节点第 t 周的利润第

13、 t 周订单响应量（销售价采购价或者生产成本）第 t 周缺货量 缺货成本第 t 期周末库存量 库存成本 总利润 注：销售价、采购价、生产成本可以由老师根据当地啤酒市场选定。五、思考题（1）什么是牛鞭效应？它是怎么产生的？（2）游戏过程中你是怎样进行需求预测的？有什么值得改进的地方吗？你认为预测水平的提高有助于降低牛鞭效应吗？（3）造成订单剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？（4）造成库存（缺货）剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？附表1 表1 消费者实际需求记录表（零售商记录）周次 消费者需求量 周次 消费者需求量 1 21 2 22 3 23 4 24 5 25 6

14、26 7 27 8 28 9 29 10 30 11 31 12 32 13 33 14 34 15 35 16 36 17 37 18 38 19 39 20 40 总需求量：供应链总收入：附表2 表2 游戏数据记录表 角色：队员：周次 期末库存量 本期累计缺货量 发出的订单（计划生产量）周次 期末库存量 本期累计缺货量 发出的订单（计划生产量）1 21 2 22 3 23 4 24 5 25 6 26 7 27 8 28 9 29 10 30 11 31 12 32 13 33 14 34 15 35 16 36 17 37 18 38 19 39 20 40 总计：库存量 缺货量 总利润 附图3 角色 队员。00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 5 0 5 0 5 0 图3 库存缺货折线图 次 附图4 角色 队员。00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 5 0 5 0 图4 预测需求量（订单）折线图 次