1、啤酒游戏实验指导啤酒游戏实验指导“啤酒游戏”实验指导书 一、啤酒游戏的假设(1)“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品:啤酒;(2)供应链节点:共 5 个。上游 4 个节点,每个节点代表一个企业;a)最终消费者 Consumer b)零售商 Retailer c)批发商 Distributor d)分销商 Wholesaler e)生产商 Manufacturer(3)游戏过程的决策问题:各决策主体(零售商、批发商、经销商和生产商)基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的定购量。(4)供应链为直线型供应链,商品(啤酒)与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递,不能跨节点。(5)供应链最上游是生产商,
2、其原材料供应商视为供应链外部因素,并假设原材料供应商的供应能力无限大。(6)生产商的生产能力无限制,各节点的库存量无限制。(7)不考虑供应链的设备故障等意外事件。(8)时间单位:周。(9)每周发一次订单。(10)订货、发货与收货均在期初进行。(第 n 期初发的货为第n-3 期初收到;第 n 期初发的订单为第 n-3 期初收到。)(11)本期收到的货能够用于本期销售。(12)供货期(提前期):a)零售商消费者:0 周 b)批发商零售商:4 周(订单响应期 2 周,送货时间 2周)c)经销商批发商:4 周(订单响应期 2 周,送货时间 2周)d)生产商经销商:4 周(订单响应期 2 周,送货时间
3、2周)e)生产商制造周期:2 周(13)除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外,供应链节点之间信息隔绝。二、操作流程与规则(一)供应链流程 仅仅考虑节点之间的实物流程(啤酒运输)和业务流程(订单传递)。供应链流程如:图1 所示。符号说明:a)订单:、及 分别表示消费者、零售商、批发商和分销商第 n 期(周)发出的订单(购买量);表示生产商第 n 期的生产量。b)订单响应量:、及 分别表示零售商、批发商、分销商和生产商对其下游采购量(订单量)的响应量。c)期末库存量:、及 分别表示零售商、批发商、分销商和生产商第 n 期期末的库存量。d)期末缺货量:、及 分别表示零售商、批发商、分销商和生产
4、商第 n 期期末的缺货量。(二)游戏操作流程 1,角色分配 包括 4 个角色:零售商、批发商、经销商和生产商,每个角色12 人。各就各位(如图2)2,产生消费者需求 在任意一周,消费者的需求是随机的,以扑克牌牌面数字表示,由零售商某周初翻出一张牌得到。3,零售商操作内容 a)翻出扑克牌得到本周的消费者对啤酒的需求量,记录至表1(消费者实际需求记录表);b)移动自己“当前库存”框左边的“运输延迟”框中的全部薄片(即在途货物,前 4 期订的)至自己的“库存”框;c)从自己的“当前库存”框中的薄片(啤酒)中,移出相应于消费者需求量的薄片至消费者,若缺货则不移但需记录累计缺货量(表2,游戏数据记录表)
5、;d)记录此时“当前库存”框中的薄片数,即“期末库存量”(表2,游戏数据记录表);e)把左边“当前订单”框中的纸片(自己前一期发出的订单)往左边移动一格至“订单延迟”框;f)基于顾客需求量进行预测,给出自己的订货量,记录(表2,游戏数据记录表);g)用铅笔把该数字(预测确定的订货量)写在纸片(“易事帖”粘的一面)上,再粘至左边的“当前订单”框(有字的一面朝下)。至此,零售商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后,描绘“库存缺货”折线图(图3)、“预测需求量(订单)”折线图(图4)。4,批发商操作内容 a)把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框;
6、b)把左边的“当前订单”框中的纸片(自己前一期发出的订单)左移一格至“订单延迟”框;c)把左边的“运输延迟”框中的全部薄片(即在途货物,前四期订的)移动到自己的“库存”框内;d)取出右边的“订单延迟”框内的纸片,基于纸片上的数字,预测、给出自己的当期采购量,记录(表2,游戏数据记录表);e)从“当前库存”框中移动相应数量的薄片至“当期运量”框。若缺货,则不移动,但须记录本期缺货量(表2,游戏数据记录表);f)记录“当前库存”框中的薄片数量,即期末库存量(表2,游戏数据记录表);g)用铅笔把自己这一期采购量易事帖小纸片上,把小纸片粘到左边的“当前订单”框(有字的一面朝下)。至此,批发商完成了本周
7、的操作。以后各周操作依此类推。结束之后,描绘“库存缺货”折线图(图3)、“预测需求量(订单)”折线图(图4)。5,经销商操作内容 与批发商类似:a)把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框;b)把左边的“当前订单”框中的纸片(自己前一期发出的订单)左移一格至“订单延迟”框;c)把左边的“运输延迟”框中的全部薄片(即在途货物,前四期订的)移动到自己的“库存”框内;d)取出右边的“订单延迟”框内的纸片(下游批发商 2 周前发出的订单),基于纸片上的数字,预测、给出自己的当期采购量,记录(表2,游戏数据记录表);e)从“当前库存”框中移动相应数量的薄片至右边的“
8、当期运量”框。若缺货,则不移动,但须记录本期缺货量(表2,游戏数据记录表);f)记录“当前库存”框中的薄片数量,即期末库存量(表2,游戏数据记录表);g)用铅笔把自己这一期采购量易事帖小纸片上,把小纸片粘到左边的“当前订单”框(有字的一面朝下)。至此,经销商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后,描绘“库存缺货”折线图(图3)、“预测需求量(订单)”折线图(图4)。6,生产商操作内容 a)把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框;b)把左边的“生产阶段”框中的全部薄片(即新生产的啤酒,前 2期计划的)移动到自己的“当前库存”框里;c)把下边的“当
9、前生产计划量”框中的全部薄片(自己前 1 期发出的计划生产量)上移一格至“生产阶段”框;d)取出右边“订单延迟”框中的纸片(下游分销商 2 周前发出的订单),基于纸片上的数字,预测、给出自己的当期生产量,记录(表2,游戏数据记录表);e)从“当期库存”框中移动相应数量的薄片至右边的“当期运量”框中。若缺货,则不移动,但必须记录本期缺货量(表2,游戏数据记录表);f)记录“当期库存”框中薄片的数量,即期末库存量(表2,游戏数据记录表);g)从备用薄片盒中取出等于当期计划生产量的薄片,放入“当期生产计划量”框中。至此,生产商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后,描绘“库存缺货”折线图(
10、图3)、“预测需求量(订单)”折线图(图4)。(三)供应链初始状态(第 0 期)当前订单、当前库存量、延迟订单、延迟(在途)运输量、当前生产计划量、生产中的啤酒量、消费者需求量、缺货量。各节点“当前库存”框中初始薄片数量均为 12;其它小框(在途货物和订单)中的初始薄片数量均为 4;其它参数为零。三、道具(每小组)(1)台布(1 块,1m 3m)(或沙盘)(2)扑克牌(1副)(3)易事帖(4本)(4)铅笔(4 根)(5)橡皮(4 块)(6)薄片(1000 个)(7)备用薄片(生产商新生产啤酒的来源)的存放盒子(1个)(8)游戏数据记录表消费者需求记录表(表1)1 张,4 个节点游戏数据记录表(
11、表2)各 1张,共 5 张(9)库存缺货折线图(图3,4 个节点各一张,共 4 张)(10)需求预测(订单)折线图(图4,4 个节点各一张,消费者实际需求记录一张,5 共张)(11)草稿纸若干 四、游戏结果分析(一)基本结果分析(牛鞭效应验证)供应链各节点根据自己的游戏数据记录表,绘制自己的“库存缺货折线图”和“需求预测(订单)折线图”,并进行对比分析。游戏的一般结果:每周啤酒市场需求量会有波动,由于零售商、批发商、分销商和啤酒制造商分别独立决策,导致每周各自的库存量和缺货量都有变化。通常,到游戏结束后,除零售商掌握啤酒市场需求的实际数据,批发商、分销商和制造商分别给出的啤酒市场需求量分析,与
12、实际状况相距甚远。当得知前 4 周每周啤酒市场需求量为 4 个单元/周,参与游戏者均感到惊讶不已,会本能地指责其他厂商采取了错误的策略。(二)拓展 增加库存成本、缺货成本、产品成本、售价、生产成本、运输成本等具体参数值,计算各个节点的利润与供应链利润。采用这种方式对各小组的绩效进行对比,并分析胜出的原因。如:假设“剩余库存”每期每件啤酒的储存成本为 1 元,每期每件累计啤酒需求的成本为 2 元。游戏结束后,按此成本标准对整个供应链进行测算,核定总成本并在不同的游戏组之间进行比较,看哪组成绩最好。某阶段的成本也要与其他组同期比较业绩。分析优秀小组胜出的原因。利润计算公式:某节点第 t 周的利润第
13、 t 周订单响应量(销售价采购价或者生产成本)第 t 周缺货量 缺货成本第 t 期周末库存量 库存成本 总利润 注:销售价、采购价、生产成本可以由老师根据当地啤酒市场选定。五、思考题(1)什么是牛鞭效应?它是怎么产生的?(2)游戏过程中你是怎样进行需求预测的?有什么值得改进的地方吗?你认为预测水平的提高有助于降低牛鞭效应吗?(3)造成订单剧烈波动的原因是什么?如何解决或者缓解这种现象?(4)造成库存(缺货)剧烈波动的原因是什么?如何解决或者缓解这种现象?附表1 表1 消费者实际需求记录表(零售商记录)周次 消费者需求量 周次 消费者需求量 1 21 2 22 3 23 4 24 5 25 6
14、26 7 27 8 28 9 29 10 30 11 31 12 32 13 33 14 34 15 35 16 36 17 37 18 38 19 39 20 40 总需求量:供应链总收入:附表2 表2 游戏数据记录表 角色:队员:周次 期末库存量 本期累计缺货量 发出的订单(计划生产量)周次 期末库存量 本期累计缺货量 发出的订单(计划生产量)1 21 2 22 3 23 4 24 5 25 6 26 7 27 8 28 9 29 10 30 11 31 12 32 13 33 14 34 15 35 16 36 17 37 18 38 19 39 20 40 总计:库存量 缺货量 总利润 附图3 角色 队员。00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 5 0 5 0 5 0 图3 库存缺货折线图 次 附图4 角色 队员。00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 5 0 5 0 图4 预测需求量(订单)折线图 次
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