专插本管理学重点2.docx

1、专插本管理学重点2顾客研究的内容：产品定位目标市场确定市场细分总市场分析市场细分包括：调查、分类、聚类良好的细分市场的特征：可测量性、丰富性、可接近性、可实现性企业成长的基础是核心能力基本战略（名词解释）（多选） 成本领先：以低单价为用户提供标准化产品，目的是成为产业中最低成本生产商。 特色优势：力求在顾客广泛重视的方面独树一帜。企业选择被行业内许多客户视为重要的特质，并为企业选择一种独特的地位以满足顾客的要求。一体化 目标集聚：选择一种或一组细分市场，并量体裁衣使企业的战略为该市场服务，而不是为其他细分市场服务。收缩战略 前向一体化 战略联盟 后向一体化 横向一体化多元化剥离战略战略防御战略

2、成长期（外扩张）（多选）战略成长期（内扩张）（多选）虚拟运作 同心多元化清算战略 横向多元化出售核心产品 混合多元化加强型 市场渗透 市场开发 产品开发计划的组织实施的方法主要有：目标管理、滚动计划法、网络计划技术目标管理德鲁克，1954年提出，80Y引进要让目标可考核就要让目标量化。孔茨：目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准并有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。（简答题）目标管理的基本思想1 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2 目标管理是一种程度，使一个组织中的上下各级管理

3、人员统一起来指定共同的目标。3 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求4 远景使命陈述管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理5 企业管理人员依据这些分目标，对下级进行考核和奖惩（简答题）目标的特性任务层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性（简答题）目标管理过程与环节1 制定目标2 明确组织的作用3 执行目标4 评价成果 5 实现奖惩6 制定新目标并开始新的目标管理循环滚动计划 （=战略性计划）是一种定期修订未来计划的方法根据执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。原则：近细远粗每次修订都使整个

4、计划向前滚动一个阶段是战略性计划实施的有效方法 Eg：“三步走”战略（简答题、论述题）滚动计划法的评价1 最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2 使长期计划、中期计划、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接3 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可提高组织的应变能力。网络计划技术：20C50Y 美国 Eg：关键路径法、计划评审技术、组合网络法 基础：网络图 工序 事项最长的路线=关键路线关键路线上的工序=关键工序（简答题）网络计划技术的评价1 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出完成任务的关键环节和路线。2 可对工

5、程的时间进度与资源的利用实施优化3 可事先评价达到目标的可能性4 便于组织与控制5 易于操作第八章传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。斯密：分工程度越高，工作的效率也会越高（名词解释）组织设计，是对组织结构和活动进行创构、变革、再计划（多选）组织计划的目的1 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求。2 在组织演化成长的过程中，有效集聚新的组织资源。3 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。（多选）组织计划的任务1 清晰的组织阶段2 规划和设计组织中部门的职能和职权3

6、 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并编制职务说明书（名词解释）组织结构，指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息所作的制度性安排。组织系统图是自上而下绘制的。组织结构的特征：复杂性、规范性、集权性专业化分工是组织设计的基本原则统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级之间形成一条清晰的指挥链。控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且是有效的。组织的柔性：指组织的各个部门、人员都是可以根据组织内外环境变化而灵活调整变动的。（多选、简答题）如何进行组织设计1 职能与职务的分析与设计2 部门设计3 层级设计（简答题）组织设

7、计的原则1 专业化分工原则2 统一指挥原则3 指挥幅度原则4 权责对等原则5 柔性经济原则权变的组织设计，指以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把组织看成一个与外部环境有密切联系的开放式组织系统。西拉季影响组织设计的因素：环境、战略、技术、组织规模环境因素： 一般：经济、政治、社会文化、技术 特定：政府、顾客、竞争对手、供应商 （简答题）如何提高组织对环境的应变性1 对传统的职位和职能部门进行相应的调整2 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构3 根据组织的差别性、整合程度设计不同的组织结构4 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5 通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境

8、的过度依赖性（名词解释）战略，指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。（单）钱德勒认为，战略发展分4个阶段：数量扩大阶段（如何扩大规模）地区开拓阶段（建立一种新的组织结构，即职能部门）纵向联合发展阶段（建立与此相适应的职能结构）产品多样化阶段（建立与此相适应的产品型组织结构）（单、多选）梅尔斯&斯诺外部环境中不确定因素对决策的影响防御型、探险型、分析者型、反映者型伍德沃德复杂程度分类1 单间小批量生产(被定制产品，eg：服装、水力发电用涡轮机)2 最复杂大批量生产（制造商，eg：家电、汽车）3 流程生产（eg：炼油厂、发电厂、化工厂）结论：技术复杂程度提高，

9、企业组织结构复杂程度也会相对应提高，控制幅度以随之增加。佩罗根据工作的多变性与可分析性，将技术划分为：1 常规性技术（eg：汽车装配、银行出纳）2 工艺性技术（eg：服装设计、厨师）3 工程型技术（eg：工程设计、会计做账）4 非常规型技术（工作多变性大，可分析性较小。Eg：战略计划定制）布劳认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素葛瑞纳最早提出生命周期理论奎因&卡梅隆组织生命周期4阶段：创业阶段、集合、规范化、精细大型组织与小型组织在结构上的区别：1 规模化程度2 集权化程度（小型组织更集权）3 复杂化程度4 人员结构比率组织部门化的基本原则1 因事设职和因人设职相结合的原则2 分工与协作相

10、结合的原则3 精简高效的部门设计原则按工作过程分职能部门化是一种传统而基本的组织形式（名词解释）职能部门化：按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 流程部门化按工作结果分（名词解释）产品/服务部门化：在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。（名词解释）地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。（名词解释）顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 矩阵型结构（名词解释）动态网络型结构：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织

11、形式。（名词解释）组织层次化：组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求作出动态反应的有效组织结构形式。（名词解释）管理幅度（管理跨度、组织幅度）：指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层次化设计的核心任务：确定完成任务需要设定的层级数目决定组织层级数目的最基本因数：有效的管理幅度组织层级：从最高层的直接主管，到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次。组织层级受 组织规模 & 组织幅度 影响，与 组织规模 成正比在 组织规模 已确定的条件下，组织层级 与 组织幅度 成反比一定

12、幅度的下属数量能减少上级必须直接从事的业务工作量，但也增加了上级协调这些人之基层人数：4096幅度：16管理层级数：4管理层：3管理人员：256+16+1=273间关系的工作量。16 4096 16 256 16 16 1（案例分析）（如：已是高层管理，不是CEO，为什么要辞职）扁平化组织结构的优点：层级比较少，信息传递速度较快，信息失真度低 发挥下属人员的积极性和创造性 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调管理的难度下属缺少了更多的提升机会锥型式组织结构的优点：管理层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层的主管都能对下级进行及时的指导和控制。给下属提供了更多的提升机会 缺点：信息传

13、递速度慢，失真度比较大。增加高层主管与基层之间沟通和协调的成本。下属缺乏积极性（简答题）管理幅度设计的影响因素：1 工作能力2 工作内容和性质3 工作条件4 工作环境职权的分类（名词解释）职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 直线职权管理者直接指导下属工作的职权。 参谋职权管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的范围内行使某种职权（eg：协警）（单选）职权源于以下方面：1 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指

14、挥权（直线职权）2 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权（参谋职权）3 由于个人能够有效地激励、领导和影响其他人而拥有的管理能力职权。（职能职权）（名词解释）集权：决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中，下级部门和机构只能依据上级的决定、命令、指示办事，一切行动必须服从上级指挥。（名词解释）分权：决策指挥权在组织层级系统中比较低管理层次上的分散。（名词解释）授权：组织为共享内部权力，激励员工努力工作，把某些权力或职权授予下属。（单选、多选）戴尔提出判断一个组织分权程度的标准1 低层作出的决策数量越多，分权程度就越大2 低层作出的决策的重要性越大，分权程度就越大3 低层

15、作出的决策影响面越大，分权程度就越大4 低层作出的决策审核越少，分权程度就越大（简答题）影响组织分权程度的主要因素：1 组织规模的大小2 政策的统一性3 员工的数量和基本素质4 组织的可控性5 组织所处的成长阶段孔茨分权是授权的一个基本方面（多选）授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确责任（简答题）有效授权的要素：1 信息共享2 提高授权对象的知识与技能3 充分放权4 奖励绩效（简答题）授权的原则1 重要性原则2 适度原则3 权责一致原则4 级差授权原则第九章(多选)人力资源计划的任务1 系统评价组织中人力资源的需求量2 选配合适的人员3 制定和实施人员培训计划人力资源的计划过程 评估现有

16、的人力资源状况前三步：编制人力资源计划、招聘员工、选用员工 评估未来人力资源状况后三步：职前引导、培训、职业生涯发展 制定一套相适应的人力资源计划人力资源计划编制的原则1 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展2 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会（名词解释）员工招聘：组织及时寻找、吸引、鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。（多选）组织需要招聘员工的情况：新设立一个组织、组织扩张、调整不合理的人员结构、员工因故离职而出现的职位空缺（多选）员工招聘的来源：广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源（单选）人力资源计划中最

17、关键的任务能招到并留住有才能的管理干部（多选）依据来源不同，填补职位空缺：外部招聘、内部提升（简答题）优秀管理者应具备的素质：1 管理的愿望（单选：是开展工作的基本前提）2 良好的品德（单选：是每个组织成员都应具备的基本素质）3 勇于创新的精神4 较高的决策能力（名词解释）外部招聘：据组织制定的标准和程序，从组织外部选拔符空缺职位要求的员工（名词解释）内部提升：组织内部成员的内力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。(多选、简答题)外部招聘的优势1 具备难得的“外部竞争优势”2 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系3

18、 能够为组织输送新鲜血液(多选、简答题)外部招聘的局限性1 外聘者对组织缺乏深入了解2 组织对外聘者缺乏深入了解3 外聘对内部员工的积极性造成打击(多选、简答题)内部提升制度的优点1 有利于调动员工的工作积极性2 有利于吸引外部人才3 有利于保证选聘工作的正确性4 有利于被聘者迅速展开工作(多选、简答题)内部提升制度的弊端1 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生2 可能会引起同事之间的矛盾(简答题)员工招聘的程序与方法1 制定并落实招聘计划2 对应聘者进行初选3 对初选合格者进行知识与能力的考核a. 智力与知识测试b. 竞聘演讲与答辩c. 案例分析与候选人实际能力考核d. 选定录用员工4

19、评价和反馈招聘效果（名词解释）解雇：永久性、非自愿地终止合同（名词解释）调换岗位：横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内劳动力供求不平衡。（名词解释）提前退休：为年龄大资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位。（多选）培训的具体目标补充知识、发展能力、转变观念、交流信息培训主要对象：新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。根据职位不同，培训的方法分为：导入培训、在职培训、离职培训最常见的在职培训：工作轮换、实习最常见的离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练（名词解释）工作轮换：让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们

20、对各种工作之间的依存感和整个组织的活动有更深刻的体验和更开阔的视野。（名词解释）实习：让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己知识与技能的一种培训方式。管理人员培训的方法：1 工作轮换。包括管理工作轮换和非管理工作轮换。前者是提拔人员以前，先让他在较低层次部门工作，积累经验。后者是轮流在不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉业务。2 设置助理职务。助理熟悉高层管理工作的内容和要求。3 临时职务与彼得原理。彼特原理：某个人被提拔后，由于缺乏经验，职能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，经验不断丰富，能力不断提高，业绩不断改善。（名词解释）绩效评估：组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行

21、考核、评估、测度的一种正式制度。（简单题）绩效评估的作用1 为最佳决策提供了重要的参考依据2 为组织发展提供了重要的支持3 为员工提供了一面有益的“镜子”4 为确定员工的工作报酬提供依据5 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据（简答题）绩效评估的步骤1 确定特定的绩效评估目标2 确定考评责任者3 评价业绩4 公布考评结果，交流考评意见5 根据考评结论，将绩效评估的结论备案第十章哈默&钱皮，公司再造，3C（customs、competition、change）组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。（名词解释）组织变革：组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的

22、岗位、机构、结构进行调整，以适应组织发展的要求。（多选、简答题）组织变革的原因：外部环境因素1 宏观社会经济环境的变化2 科技进步的影响3 环境资源的影响4 竞争观念的改变内部环境因素1 组织机构适时调整的要求2 保障信息畅通的要求3 克服组织低效率的要求4 快速决策的要求5 提高组织整体管理水平的要求 渐进式程度与速度不同 激进式 以组织为重点工作的对象不同 以人为重点 主动性组织所处的经营环境状况不同 被动性 战略性书本主要阐述变革 结构性 流程主导性 以个人为中心（多选）组织变革的目标1 提高组织的环境适应性2 提高管理者的环境适应性3 提高员工的环境适应性（员工是组织变革的最直接感受者

23、）组织变革的内容：人员变革、结构变革、技术与任务变革组织变革的过程：解冻（心理准备阶段）变革（行为转行）再冻结（行为强化）（简答题）组织变革的程序1 诊断组织现状，发现变革征兆2 分析变革因素，制定变革方案3 选择正确方案，实施变革计划4 评价变革效果，及时进行反馈 利益上的影响 个人阻力 心理上的影响组织变革的阻力 团体阻力 组织结构变动的影响 人际关系调整的影响消除组织变革阻力的管理对策1 客观分析变革的推力和阻力的强弱2 创新组织文化3 创新策略方法和手段（名词解释）冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相互

24、抵触、争执、攻击等行为。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素竞争胜利还是失败，组织冲突都会存在两种结果：建设性冲突、破坏性冲突（名词解释）建设性冲突：成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见。（名词解释）破坏性冲突：由于认识的不一致以及组织资源的利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。典型冲突：非正式组织&正式组织之间、直线&参谋之间、居委会内部之间正式组织如何对待非正式组织：1 认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，时期目标与正式组织的目标相一致。2 同时要建立良好的组

25、织文化，规范非正式组织的行为直线组织应如何对待参谋组织：1 明确必要的职权关系2 在工作中不越权、不争权、不居功自傲3 给予参谋人员必要的工作条件居委会应如何避免冲突：选择勇于承担责任的合格的成员加入居委会（名词解释）组织文化：被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则 等群体意识的总称。（多选）组织文化的特征：精神层潜层次超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性（简答题、论述题）潜层次、表层、显现层1 物质层潜层次的精神层（是组织文化的核心和主题）2 表层的制度系统（又称制度层）3 显现层的组织文化载体（又称物质层）（显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易感知的部分

26、）组织文化的内容：1 组织的价值观、组织精神、伦理规范、组织素养（多选、简答题）组织文化的功能1 整合功能，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯、沟通方式与组织有机整合在一起。2 适应功能，成员会不知不觉地做出符合组织要求的行为选择。3 导向功能4 发展功能5 持续功能组织文化的形成1 管理者的倡导。a.在日常组织中言传身教，起潜移默化的影响。b.借助重大事件的成功处理，促进成员对重要价值观和行为准则的认同。2 组织成员的接受。a.社会化，向老员工灌输某种特定的价值观念。 b.预社会化，招募新员工时提出相应的技能和素质要求，而且分析应聘者的特征（简单题、论述题）组织文化的塑造途径1 确立正确的

27、组织价值观2 强化员工的认同感3 提炼定格4 巩固落实5 在发展中不断丰富和完善第九章补充：传统组织模式：直线制、职能制、直线职能制现代组织模式：事业部制、二维矩阵制、网络组织、控股型组织特点：1 一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令2 直线制所有管理职能都由一个领导承担优点：1 机构简单，效率高2 指挥管理统一，权责明确缺点：1 要求行政人员通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，过于忙碌，负担过重。2 忙于日常事务不便于决策特点：1 各级行政领导下，按专业分工设置相应的职能部门2 下级除了服从上级领导指挥外，还要服从上级各职能机构的指挥，形成多头领导。职能制优点：1 提高专业化管理水平

28、2 减轻了高层管理者的责任压力缺点：1 妨碍集中统一指挥，形成多头领导2 部门之间缺乏交流合作，冲突增加，管理难度加大3 不利于权责划分4 难培养“多面手”管理人才特点：1 将直线制的统一领导和职能制的专业分工结合起来2 直线职能制避免了没有专业分工的缺点和多头管理的缺点优点：1 分工明细，任务明确，职责有明显的界限2 稳定性高，外部环境变化不大时，易于发挥集团效率缺点：1 缺乏信息交流，容易造成本位主义2 领导的负担仍然过重3 信息传递路线较长，信息失真度高4 组织的适应性差5 不利于培养“多面手”特点：1 分权式的组织结构2 在总工时的领导下，按产品或地区设立事业部3 每个事业部拥有很大的

29、自主权4 总公司只保留预算、人事任免、重大事项决策权，运用利润指标对事业部进行控制5 总经理事业部制集中管理，分散经营优点：1 财务人事调动各事业部的积极性和主动性2 提高管理的灵活性和适应性3 有助于管理人才的成长4 电池部电视机部收音机部提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本5 比较成绩优劣，杜绝官僚主义和僵化6 有利于高层管理人员摆脱日常行政事务，集中精力作出大政方针。缺点：1 资源重复配置2 管理费用较高3 事业部之间协作差4 容易滋生不顾整体利益的本位主义和分权主义的倾向特点：1 纵横两套管理系统组成的组织结构2 纵向的职能管理系统，横向的项目系统3 部门经理二维矩阵制平衡对等性4 打破统一指挥的传统，多重指挥防线优点：1 经理A有利于配合与协作2 及时沟通3 有利于解决技术性难题4 经理B较强机动性，适应性强缺点：1 资源重复性差2 稳定性差3 职权不清网络组织特点：1 企业内工作承包给不同专业企业去担当2 公司只保留一些雇员，从事指定政策和协调与承包商的关系优点：1 只保留的优势部分，使组织在全球寻求机会与资源2 关联公司减轻管理