山东黄河工程集团企业监督检查情况报告原稿.docx

1、山东黄河工程集团企业监督检查情况报告原稿山东黄河工程集团有限公司企业监督检查情况报告二一五年十月一、企业总体情况1、企业基本情况山东黄河工程集团有限公司母公司的初始名称为山东黄河工程开发有限总公司，成立于1992年12月24日，当时注册资本金5680.84万元。1995年2月20日更名为山东黄河工程局。2007年12月25日，以省局和8个市局经济局为股东，以原山东黄河工程局和8个市局施工企业评估后的净资产为出资额，重组为山东黄河工程集团有限公司。山东黄河工程集团有限公司成立，注册资本金5.77亿元，下设10个子公司、4个直属工程处、1个成员单位（设计院），并在全国各地设有多个办事处，涉足工程施

2、工、地产开发、跨河交通、延伸供水、投融资等多个行业。山东黄河工程集团有限公司股权构成、机构框架图及对子公司的投资情况和持股比例见图表。集团公司股权构成及持股比例表投 资 人投资金额 （万元）持股比例备注山东黄河经济发展管理局1963334.01%菏泽黄河河务局经济发展管理局729312.63%东平湖管理局经济发展管理局618310.71%聊城黄河河务局经济发展管理局57469.95%济南黄河河务局经济发展管理局19253.33%德州黄河河务局经济发展管理局41417.17%淄博黄河河务局经济发展管理局597410.35%滨州黄河河务局经济发展管理局52979.18%黄河河口管理局经济发展管理局

3、15312.65%合 计57723集团公司对子公司投资及持股比例表公司或企业名称投资额（万元）持股比例说 明济南市黄河工程局271100.00%聊城市黄河工程局5564100.00%淄博市黄河工程局5560100.00%山东黄河东平湖工程局5297100.00%山东菏泽黄河工程局6219100.00%黄河建业工程有限责任公司418286.96%山东恒泰工程集团有限公司476961.72%山东乾元工程集团有限公司146517.85%其他持股人为东营各县区河务局职工持股会集团本部9115100%投资差额15281合计577232、截止2015年9月底，集团公司及本部的资产状况见下表：时 点总资产（

4、万元）总负债（万元）所有者权益（万元）资产负债率集团本部集团本部集团本部集团本部2014年末685790431032586569400072992213096085.53%92.82%2015.09.30722209470342627178443571950312677186.84%94.31%3、集团公司及本部企业户数变化情况见下表：2015年1月1日至今企业户数没有变化，决算报表中含全资、控股各级子公司共计30户，其中一级子公司9户，二级子公司17户（子公司控股的13户，母公司控股的4户），三级子公司4户（母公司二级企业控股，非法人投资的2户，子公司投资的2户）。详细见下表：2015年9月

5、集团公司企业户数情况序号单位名称一级二级三级备注1 山东菏泽黄河工程局12 山东黄河东平湖工程局23 聊城市黄河工程局34 济南市黄河工程局45 济南东郊黄河浮桥有限公司16 济南东城黄河浮桥有限公司27 济南百里黄河风景区开发有限公司38 济南黄河普泽园林苗木花卉有限公司49 山东黄河顺通集团有限公司510 德州黄河建业工程有限责任公司511 淄博市黄河工程局612 山东恒泰工程集团有限公司713 山东惠民黄河工程有限责任公司614 山东滨州黄河工程有限责任公司715 邹平金河工程有限责任公司816 山东乾元工程集团有限公司817 山东利津黄河工程有限公司918 东营鹏远工程有限公司1019

6、 东营汇鑫工程有限公司1120 东营鑫浩水利水电工程有限责任公司1221 东营毅龙工程有限公司1322 山东黄河工程集团有限公司母公司9 第三工程处非法人23 山东三顺建设股份有限公司1 疏浚工程处非法人24 山东德地建设工程股份有限公司225 山东金河房地产开发有限公司1426 天津大尹实业有限公司327 天津九洲方圆投资发展有限公司428 山东恒润投资有限公司1529 济南尚方物资有限公司1630 山东黄河工程集团合肥有限公司17控股关系变化，2015年7月母公司以省局调拨船只对德州建业公司增资3580万，控股比例由86.96%提升到92.33%，其他控股关系没有变化。4、企业人力资源情况

7、：截止2014年底，集团公司从业人员总数为1757人（不含离退休），其中在编职工1515人，实际发放职工薪酬（含工资、缴纳的公积金、保险、福利费、工会会费等）总额11430万元，人均7.54万元，其中工资总额8257万元，人均5.45万元）截止2015年10月集团公司本部共有职工1002人，其中离退休职工320人，在职职工329人，聘用制职工353人。10个月共计支付离退休费1387万元（社保支付1056万元，单位支付331万元），平均支付4334元/月/人（社保平均支付3300元/月/人，单位支付1034元/月/人）。10个月共计支付在职职工薪酬（只含工资）1310万元，平均支付3981元/

8、月/人。支付聘用制职工薪酬888万元，平均支付2515元/月/人。二、企业法人治理机构情况1、企业董事会、监事会和内部机构设置情况集团公司设有董事会、监事会和经理机构。董事会由董事长和董事9人组成，监事会由监事会主席和监事5人组成，经营层由总经理、副总经理、三总师和工会主席人组成（具体情况见附表）。序号董事成员序号监事成员序号经营层姓名单位经营层职务职务姓名单位职务姓名 职务1马向阳集团公司总经理董事长1董秀生集团公司党委副书记监事会主席1马向阳总经理2郭学鑫集团公司董事2秦汝增集团公司党委委员监事 2张庆国副总经理3张庆国集团公司副总经理董事3牟壮俐集团公司党委委员监事 3贾 海副总经理4于

9、兴文集团公司总工程师董事4霍正存集团公司总经理助理监事 4于兴文总工程师5赵永华集团公司总会计师董事5董志君集团公司审计处副处长监事 5赵永华总会计师6徐辉集团公司总经济师董事6徐 辉总经济师 7武建华集团公司工会主席董事7武建华工会主席8时振彬集团公司董事9李庶伟集团公司财物处处长董事 集团公司下设13个内部管理机构，分别是：机关三总办公室、机关办公室、机关经营开发处、机关人力资源处、机关财务物资处、机关质量检查处、机关施工管理处、机关工会、机关监察处、机关审计处、机关党委办公室、机关安全监督处、机关离退休管理处。2、企业党的组织建设情况根据上级部署，以原山东黄河工程局为依托，2007年12

10、月组建成立了山东黄河工程集团有限公司；2008年，在省局直属机关党委的领导下，组建成立了集团公司党委；2009年12月，召开了集团公司第一届党代会，选举郭学鑫为党委书记，史庆德、董秀生同志任副书记，张庆国、赵洪林、秦汝增、马向阳、于兴文、孟庆元等6人为集团公司第一届党委委员。截止目前，集团党委共设有1个党委，2个党总支，10个党支部，共有党员228人。由于史庆德、孟庆元同志已经退休，赵洪林、郭学鑫同志调离工程集团，2013年又增补牟壮俐同志为党委委员，截止目前，集团党委共有6人组成，其中：马向阳任党委书记，董秀生任党委副书记，党委委员包括：张庆国、于兴文、秦汝增、牟壮俐。为便于开展工作，200

11、8年集团公司组建成立党委办公室（简称“党办”）。3、纪检监察机构设置情况在省局党组的正确领导下，集团纪委伴随党委同时成立。2009年12月，召开了集团公司第一届党代会，选举史庆德同志任纪委书记，秦汝增同志任纪委副书记，牟壮俐、修林发、宋淑平、杨贵堂、孙继铮5位同志为第一届纪委委员。近年来由于工作变动及其他原因，截止目前，集团纪委共有5人组成，其中纪委书记为董秀生，纪委副书记为秦汝增，纪委委员包括：牟壮俐、修林发、孙继铮。为便于开展工作，2011年集团公司组建成立监察处，目前监察处与党委办公室合署办公，共有3人组成。集团公司直属各单位目前均没有专职监察、党建部门。近年来，由于集团公司班子调整及直

12、属各单位班子调整，经上级批准，集团公司一直没有进行换届，拟定于2016年召开第二次党代会进行换届选举。4、企业对其投资企业监管体制建设情况目前，集团公司对所属8个市局子公司不进行实质管控，其人、财、物及生产经营等仍由各市河务局管理，集团公司只定期合并他们的财务报表，集团公司对外具有集团企业的身份，要接受社会的监督和管理，对内还作为事业单位的一部分，接受主管上级单位的领导与管理，对内对外都存在很多不适应、不协调的问题。各子公司对其所属单位的管理形式也不尽相同，既有紧密型管理的，也有松散型管理的。集团公司自组建以来，只对本部进行实质管控，所以本次汇报的主要内容是本部情况，本部包括4个工程处和2个直

13、属控股子公司及其投资经营项目或施工的工程项目，对4个工程处实行人、财、物统管的管理办法，包括其负责人任命和重大经营项目的决策均由集团本部负责决策，只是由于历史的原因，4个工程处均保留了独立核算、单独纳税的智能。对2个控股子公司按照公司法和法人治理的要求进行管理，2个外资公司均设有健全的法人治理结构，但重大经营决策在经过其内部机构研究前，均上报集团本部领导班子集体研究。三、企业内部控制制度建设及执行情况1、制度建设情况集团公司尚未按照企业内部控制基本规范级配套指引的要求建立内部控制制度，但参照系统外先进企业的管理经验，结合自身实际，按照企业管理要求制定了涵盖经营、施工、财务、人事等26个管理办法

14、。其中涉及人力资源、劳动工资、行政管理、干部管理以及工青妇等工作，仍按主管上级单位的要求开展。2、制度执行情况按章办事，企业管理日趋规范。各部门对已颁布的各项规章制度进行了认真的修订完善，在强化执行力和可操作性上做好文章，强化制度的问责制。做到用制度管人、用制度管事，坚决杜绝管理的随意性。2014年，集团公司结合实际，建立了职工代表大会制度，组织召开了首届一次职工代表大会。 并先后出台了关于深化人事制度改革的指导意见、关于实行基层单位公司制改革的指导意见和关于深化项目管理改革的指导意见三项改革方案，为全面推进改革奠定基础。3、风险管控为规避经营风险，进一步增强管控能力，集团公司从经营、施工、财

15、务、法律、审计等各方面严格控制，较好的降低了企业风险。、加强经营管理，控制经营风险。大力加强投标项目的评审工作，坚持做到“四不揽，一慎揽”；不断加强各工程处和办事处的投标协调力度，统一整合资质、设备、人力、技术等各类资源，充分发挥一盘棋优势。继续加强办事处建设，积极稳妥地走“联合经营”之路，认真学习国有大型企业的管理经验，逐步完善区域经营的组织机构,进一步提高风险意识和防范能力,加大对各办事处和合作单位的监控力度，对超出办事处施工能力的投标行为严格控制，在确保互利双赢的基础上把风险降到最低。、强化财务管理水平和资金使用效率。继续以银行授信工作为中心，密切与银行的联系，探讨新的合作方式，根据项目

16、需求，适时调整合作思路，确保授信额度与经营施工规模相适应。坚持科学理财、“现金为王”的原则，强化资金集中管理，提高资金使用效率，有效防范财务风险。采取超常规措施，落实清欠责任，加大资金回收力度，确保外部资金清收到位。树立精打细算、过紧日子的思想，全面开展“勤俭节约、挖潜增效”活动，严控非生产性支出，有效压减招待费、差旅费和办公费，确保各项财务指标的实现。同时，把按时完成利润指标作为衡量项目经理业绩的终极目标，实行风险抵押，严格绩效考核。建立财务监督检查制度，采取灵活多样的检查方式。既可以有针对性的重点实施，也可以联合其他部门共同进行，通过检查发现问题，解决问题，找出发生问题的原因并问责到人，以

17、强有力的措施推动各级、各部门负责同志“明底线，守规矩”，加强依法治企和依法经营的意识。、强化过程管理，控制质量风险。要狠抓项目管理精益化，确保责任成本管理覆盖率100%，全部项目开工前均签定目标任务书并缴纳风险抵押金。各单位、各项目要以工程项目成本为根本，建立科学的项目考核体系，注重施工过程、二次经营、工程收尾等环节的成本控制，努力提高项目收益。要高度重视项目成本预算。从投标开始，就要加强标价预算，认真测算项目获利水平，避免先天不足，中标后更要制定工程预算控制目标，同步编制成本预算。今后，凡自揽自建项目施工前均要将具体成本预算报施工管理部门审批备案，并要通过内部竞标机制争取更大的效益。凡是出现

18、亏损的项目，必须通过严格审计查明原因并依规依纪问责到位，真正做到责任到人。、强化维权意识，控制法律风险。总结经验教训，高度认识法律风险防范对企业的重要性，凡重点项目、经营行为均要有律师全程跟踪服务，实现从事后补救到事前防范的转变。妥善处理好各类诉讼纠纷，维护企业权益。、发挥审计作用，加大监控力度。加大竣工项目的财务收支审计，重点抓好亏损项目的经济责任审计，逐步开展在建项目中期审计，促进依法履行职责，确保工程安全、资金安全、干部安全。四、企业发展战略情况1、发展战略及实现情况按照集团公司“十二五”规划的主要内容，分别介绍如下、经营工作。逐步调整经营结构，稳定水利、公路市场，发展市政、房建市场，开

19、拓基础设施投资建设，逐步扩大市场范围，巩固省内市场，开拓国内市场，积极参与国际市场竞争，到2015年末，力争全年承揽工程合同额60亿元，年递增10。2014年集团公司完成承揽工程合同额42.58亿元，其中本部25亿元。、施工管理工作。不断创新施工管理模式，全面推行项目风险承包制度，处理好责权利的关系，确保工程质量和施工安全，争取效益最大化。“十二五”期间，确保承建工程质量合格率100%，努力争创省部级优质工程奖，到2015年末，力争全年完成施工产值50亿元，年平均增长10%。2014年集团本部完成施工产值25.9亿元。、财务物资工作。加强资金监管，及时清理债权债务，坚持财务集中结算制和统一核算

20、制度，不断强化项目成本控制，力争工完帐清，实现经济目标。到2015年，确保银行授信额45亿元，力争全年经营总收入50亿元，资产总额40亿元，净资产15亿元，目前，除净资产目标没有实现外，其余指标均已超额完成。、房地产开发。“十二五”期间，力争完成将山二期项目楼房建设，实现销售一半以上。天津溪湖雅苑项目要根据市场行情制定建设和销售计划目标。到2015年，累计完成投资12亿元，力争实现经营利润1亿元，股东年收益不少于18%。上述目标目前均未实现。、投融资工作。“十二五”期间，完成黄河内部信托的发行和还本付息工作，实现信托资金清零，确保股东年投资收益不少于18。要逐步向实体投资项目转变，按照逐步向开

21、发实业为主的方向发展，盘活淄川土地并实现较好效益。确保以BOT的形式建设聊城黄河大桥项目立项。目前上述目标均未实现。、资质建设。加强资质管理，不断提高资质等级，全力申报特级资质，在原有水利水电工程、公路工程双一级资质的基础上，确保晋级市政工程总承包一级资质，争取工民建总承包一级、河湖整治工程专业承包一级及爆破专业三级资质。目前上述目标一向也没有实现。、技术创新。围绕项目实施中遇到的技术难题开展技术攻关，加强新材料、新技术、新工艺的应用与推广，建设一支涵盖工程施工、房地产开发及投融资管理等领域的专业技术队伍，全面提高集团公司科技水平。“十二五”期间， 争取每年申报各类科技奖励20项以上，力争有1

22、至2项技术成果获得省部级科技奖励。目前上述目标大都没有实现。、人力资源。一是加强经营、管理队伍建设，培养一批高层次的企业经营和管理人才；二是加强专业技术人员队伍建设，以满足经营、施工及资质升级要求为目标，对专业技术职称进行多元化探索，鼓励职工多学习、多考证、满足专业和数量的要求；三是加大人才培养和引进力度，改善职工队伍结构，逐步实现员工队伍年轻化、专业化。3、国有资本保值增值措施集团公司及本部2014年度与2013年相比，保值增值率分别为102.6%和107.6%。如何保证国有资产的安全和保值增值，首先要客观地分析国有资本的投入情况，虽然集团公司注册资本5.77亿元，但资产质量很差，经营创收能

23、力很弱，完全是为了应对企业资质的要求拼凑组合的，仅从集团公司本部来说，从1992年组建以来，上级仅投入资金1050万元，其余均是单位划转来的，主管上级交给我们的任务就是“创收保稳定，安全谋发展”，因此，我们认为在上级没有补贴的情况下，企业能够持续经营已经是非常不易了。3、对下级企业的管理对4个工程处和2个控股子公司一直采取目标管理的方式，对2014年由集团本部授权，由疏浚处和三处代为出资设立的2个公司，按照“三个改革意见”的要求进行监督管理。五、存在的问题和面临的困难集团公司经过20余年的发展，规模虽然做大了，但经济效益却没有得到相应的提高，企业积累没有达到预期目的。追根溯源，主要是我们在管理

24、体制、人事制度、分配制度、项目管理等方面存在不少问题，现有体制和现行机制已不能完全适应市场经济发展的需要。1、体制不顺，机制不活。集团公司自成立以来，无论是管理体制，还是人员构成都是延续的事业单位的框架。“大锅饭”思想严重，职工既要身份，又要收入；干部能上不能下；职工能进不能出；资产可丢不可卖；收入能涨不能落。思维模式、管理方式都与现代企业制度不相适应。用人机制不活，分配制度不合理，管理上存在诸多弊端，不能充分发挥干部职工的积极性，严重影响了企业的快速发展。2、项目产高利低，效益水平不高，很难实现效益的最大化。近几年，集团公司本部先后试行了多种项目管理模式，有目标责任加超利润分成模式；有让利于

25、基层，分级目标责任管理模式；有联合组建管理，委托管理模式；有承包经营模式；有在全程监控督导下引入民营企业的管理模式等等。每一种模式都经历了探索、创新、讨论、完善的过程，也都达到了开拓工作思路，创新经营机制的目的。但是，纵观几年来的施工收益状况，我们在现有体制和现行机制下所取得的效益与同行业先进企业和民营企业相比仍存在较大差距。3、职工队伍老化，不稳定。2014年，集团公司本部334名在职职工平均年龄达43.52 岁，45岁以上职工共有162人，（其中50岁以上的105人，女职工5人），占在职职工48.5%。由于改革配套政策未落实，“老人老办法、新人新政策”的政策落实不到位，企业外表、事业体制的

26、现状，造成了职工身份问题的不明确，内部职工难以实现真正的同心同德，同甘共苦，难以全身心的凝心聚力干事业，也增加了职工队伍的不稳定因素。4、经济负担重，企业发展无后劲。企业离、退休职工多，经济负担重，如集团公司本部，在编职工与离退、遗属的比例达到1：1，这部分人员每年的工资、津贴、医疗费开支都在2000万元以上（含医药费242万元），上级交给我们的首要任务就是组织收入稳定队伍，确保稳定谋求发展，企业项目利润的90%以上用于工资性开支，致使企业积累甚微，严重影响了企业发展。六、工作建议或下一步打算1、继续加强内控制度建设按照企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请专业咨询机构，尽快制定内控制度，来替代原来的管理办法，促进公司有序运转。2、严控对外投资按照公司法的要求，通过股东控制企业经营，通过修改企业章程，限定企业经营行为和决策权力，从根本满足对企业管控的要求。3、创建稳定经营环境采取有效措施，解决单位遗留问题，消除不安定因素，创建稳定的经营环境，动员大家，凝神聚力，共谋发展。以上报告，不当之处，敬请各位领导批评指正。 二一五年十月十九日