企业文化.docx

1、企业文化企业核心竞争力的表现一、企业核心竞争力的内涵1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。 二、企业核心竞争力的形式1、核心技术能力。技术是产品的灵魂，企业只有拥有了核心技术，才可能生产出核心产品，为企业赢得超额利润。由于科技日益发展，技术寿命有不断缩短的趋势。企业要想获得持续核心技术能力，必须重视企业的研发能

2、力，加大投入，进行技术创新，生产出企业所需要的核心技术。2、核心营销能力。在市场经济体制中，皇帝的女儿也愁嫁的现象并不为奇，究其原因之一，营销是其薄弱环节。现在的市场大多是买方市场，为争夺顾客，企业竞争激烈，在技术差异化日益缩小的今天，这种竞争往往表现为营销能力的竞争。通过营销，企业创立核心品牌，甚至名牌，从而为企业赢得竞争优势。3、核心生产能力。企业核心能力的水平要通过产品来展现，而生产能力则是将技术变成产品的中介，它部分地决定了产品的质量优势和成本优势。由于在大部分领域，生产能力都是属于低级核心竞争力，因此，企业必须逐步将这种核心竞争力向高级核心竞争力过渡。4.核心管理能力。企业核心管理能

3、力包括企业获得内外部信息能力、决策能力和执行能力。一个企业不论形成多少核心资源，如没有对自身进行SWOT分析，并在此基础上进行正确决策，将整个企业大系统快速高效运行，那么这些资源都不能给企业带来竞争优势。5、权变能力。现代社会是一个到处充满变数的社会，企业要想生存，必须对外界事件做出有效的反应，以保持竞争优势。商界大量事实表明，得以生存的不一定是那些最强大的企业，而是那些最能适应变化的企业。6、信息化能力。在现代社会，信息就是财富。企业如何获得所需要的各种信息直接影响到企业的决策。企业只有实现信息采集、加工和管理的系统化、网络化、集成化、信息流通的高效化和实时化，最终实现全面供应链管理和电子商

4、务，才能形成企业核心竞争力，促进企业发展。7、核心员工能力。人力资源是企业的第一资源，它对企业的发展具有决定作用。作为其中的重要一环，核心员工能为企业创造巨大的价值。有资料表明，企业中80%的业务是由20%的员工完成的，这20%的员工就是企业核心员工的一部分。企业应通过制定人力资源战略来为核心员工创造好的环境，使他们更好地为企业服务。企业核心竞争力是一个企业能否长远发展的关键，是促进企业成长壮大的根本力量！8.品牌文化。品牌文化是指通过赋予品牌鲜明的文化内涵，建立独特的品牌定位，并整合运用营销传播工具，以使消费者对品牌产生精神共鸣，经过历史的积淀，最终形成强烈的品牌归属与忠诚。品牌忠诚度将赢得

5、稳定市场，产生品牌溢价能力。因此，品牌文化是形成企业核心竞争能力的组成部分。9.创新能力。创新是什么？创新是人类文明进步的重要动力，创新是一个民族进步的动力，是国家兴旺发达的不竭动力。创新意识和创新能力是决定一个国家国际竞争力和国际地位的重要因素。对于企业而言，创新是一个企业生存和发展的灵魂。创新不是标新立异，更不是异想天开。创新是根据行业的发展情况，结合企业实际从某一方面进行的改革，是对以前不合理不合适内容的完善。企业发展的希望在创新！没有了创新，企业将没有发展前途！将会在激烈的市场竞争中被淘汰！三、具体企业的核心竞争力1).索尼索尼公司原名“东京通信工业株式会社”。1946年5月，索尼公司

6、的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，积极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。目前，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。品牌是企业核心竞争力的有机组成部分，并对企业整个核心竞争力战略的制定和实施起着不可低估、难以替代的重要作用。植根于顾客心目中的品牌形象和对公司的高度认同与忠诚感是难以模仿的。品牌是企业长期经营的结果。索尼的品牌理念主要有三

7、大表现：一、追求卓越，创新品牌。一个好的品牌名称，既要容易记，又要容易读，要尽量简单，让人过目不忘，而且要避免平庸、雷同，还要有自己的特色。为了起个好的有个性的品牌名称，井深大和盛田昭夫翻阅了不少字典。最后确定为“SONY”，其含义是由拉丁文的“DONUS”(声音)和英语的“SONNY”（聪明可爱的小孩）两词合并而成，即“聪明可爱的孩子们组成的发声电器公司”。二、志存高远，拒绝“贴牌”。好的品牌创立起来仅仅是迈出了第一步，品牌在国际上站稳了脚跟才是最重要的。索尼曾经遇到一次严峻的考验。面对“宝路华”的“贴牌”要求带来的各种好处与不愿放弃刚刚创立的不久的“SONY”品牌，盛田昭夫拒绝了“贴牌”要

8、求。后来，实践证明，SONY走向了世界并得到了好评。三、统一标识，单一品牌。索尼坚信，公司已经树立起了良好的市场形象，在介绍新产品时借用原有品牌的声势，极容易赢得消费者的好感；索尼的品牌经过了数十年的使用，顾客熟悉，消费群体稳定。因此，索尼公司利用“SONY”这一品牌将产品从录音机、收音机，扩大到电视机录像机等其他电子产品。这使得企业获得了更多的利润。2).33M公司全称 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司） ，创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，

9、在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。3M公司的核心竞争力的表现：一、多种战略组合的全球创新战略 3M公司从上个世纪20年代第一次走出国门，就开始了其海外扩张行动，到70年代末，3M公司已有51家国际分公司，撒满了世界地图的各个角落，3M公司已经从国际化进入了真正全球化。3M公司不仅在全球各区域直接应用现有的产品和技术，更是营销、产品适应和运作的创新者。在技术层面，3M海外公司不断建立

10、研发实验室。 70年代末，公司开始鼓励最早产生于美国之外的新产品和新业务，到80年代，来自于美国以外公司的实验室已经成了公司产品研发的主要贡献者。3M公司的全球创新战略，经历了从市场支持的国际化创新战略到多种战略组合方式的国际化创新战略。二、以机制带动创新创新，无论是产品创新还是战略创新以至管理的创新，归根结底是人的思维的创新。因而，3M公司一直努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但体现在公司对产品研究和开发的资金投入，更重要的是建立有利于创新的企业文化和创新机制。在3M公司，创新已融入企业文化之中。3M公司文化首先突出表现为鼓励创新的企业精神；其次是建立有利于创新的文化氛围，表现在尊重员工

11、个人权利，鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。 同时在公司中实现知识交流与共享，营造集体协作的和谐氛围。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。3M公司的创新机制也是其创新的秘诀之一。3M公司鼓励每一个人开发新产品，不管这些方案是否直接有利于公司。还有比如给予创新员工薪金奖励和创新资金支持等，以机制带动创新。3).佳能佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团。自1937

12、年成立以来，经过多年不懈的努力，佳能已将自己的业务全球化并扩展到各个领域。目前，佳能的产品系列共分布于三大领域：个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲及日本设有4大区域性销售总部，在世界各地拥有子公司200家，雇员超过10万人。佳能公司的核心竞争力的表现：一、核心技术的延伸创新佳能的产品链不可谓不长，从照相机、扫描仪、打印机、复印机、投影仪，再到电视转播设备、医疗照相类设备、半导体行业等，部分产品已经进入到了数字时代。按理说，在这些产品领域中，都不乏拥有成

13、熟技术、人才和设备的行业“高手”、“强手”，佳能在杀入这些领域后却往往是后来居上。究其原因，靠照相机起家的佳能在光学领域拥有非常核心的技术，而佳能涉足的领域恰恰是“光学技术”的交汇点。以数码相机为例，佳能起初在“数码领域”并无优势可言，但许多数码企业在“光学领域”同样也不占优势。在这种情况下，佳能扬长避短，用其“核心技术”进行延伸创新，以光学技术为基础，再对化学、软件等多方技术进行有效的整合，便会衍生出许多别的企业所不具备的综合性技术产品，从而打造出自己独特的产业链。佳能就是这样魔术般地“变”出了许多专利技术，在新的领域里“攻城掠地”，逐步称王称霸。二、技术专利是企业竞争的利器注重新产品的研发

14、是佳能成功的原因之一，注重专利技术是佳能竞争制胜的利器。佳能自1995年御手洗富士夫掌舵以来，用于产品研发的费用却从1995年公司净销售额的6.0稳步增长至2002年的7.9。高额的投入令佳能连续十年稳坐美国专利注册数量前三名的位置，10年中佳能在美注册的专利总数仅次于IBM，位居全球第二。御手洗富士夫有句名言：“我们身处这样一个时代，即使生产同样的产品，也需要永不停歇地技术更新。”御手洗富士夫对自己担任佳能CEO生涯的检讨结论中，唯一的遗憾竟然是未能在研发领域进行更多的投资。三、克敌制胜的“摹仿创新”佳能强调不断进行工艺创新，因此其专利中属于“摹仿创新”的比例相对于“原始创新”要多。“摹仿创

15、新”是在“原始创新”的基础上，经过改进不断完善而成的，因而具有创新成本低，实用效果好的优点。在佳能拥有的7.4万个美国专利中，更多的是集中在产品设计和局部技术升级之上的“摹仿创新”。比如，其专利库中，仅关于数码复印机的感光鼓的专利就有2000种以上。真正推动某个行业或者某种产品革命性发展的属于“原始创新”的专利只有那么几个。4).本田本田株式会社是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。1948年创立，创始人是传奇式人物本田宗一郎。公司总部在东京，雇员总数达18万人左右。现在，本田公司已是一个跨国汽车、摩托车生产销售集团。它的产品除汽车摩托车外，还有发电机、农机等

16、动力机械产品。本田公司的核心竞争力的表现：一、技术创新：构建核心竞争力的硬件1.靠技术创新发家本田发展的历史就是企业不断创新的历史。本田技术研究所初创之时，本田宗一郎从研制新型的“摩托脚踏车”在市场上得到了“第一桶金”。然而，可供利用的废弃军用无线电机发电用的小型发动机毕竟是有限的。于是本田宗一郎利用自身创新能力开始设计自己的50毫升双缸“烟窗式引擎”，并推出“本田A型”45km/h自行车。这种配有2冲程50cc带无级变速的A型引擎，使本田在摩托车领域站稳脚跟。2.靠技术创新夺冠为了进军海外市场，本田决定参加国际赛事，以展示本田车的技术力量。如果在国际赛事中能够夺冠，这将使本田的核心竞争力得到

17、极大的提高。1954年3月，本田开始世界赛车活动，诞生仅6年的小小的摩托车厂家决定向世界挑战，这在当时是超乎寻常的。1991年，日本铃鹿GP赛车场上，本田麦拿仑车队巴西籍赛车高手驾驶着配置本田型十二汽缸引擎的F1赛车，以1小时32分11.39秒的优异成绩，勇夺1991年的F1世界冠军荣衔，并连续六年卫冕成功。3.靠技术创新发达本田之所以能够在世界上刮起一阵阵令人震撼的“本田旋风”，之所以能够从一个类似街道工厂一样的小企业到跻身世界500强，其凝聚强大动力的“发动机”是技术创新。本田的兴旺发达靠的也是技术创新。本田公司不断在产品设计、型号、品质、服务方面进行创造性的改进，让顾客感到更方便、新颖、

18、有价值和实用，这是本田公司保持长期竞争优势的关键。二、组织创新：构建核心竞争力的软件1.实施“柔性”管理本田把员工的智慧视为公司最宝贵的财富，想方设法地发挥人才资源的创造才能，不遗余力地开发员工的潜能。本田实施“柔性”管理方式，给员工充分的自由，构建了相对宽松的人际环境。“2.激发创新的人事制度本田针对日本传统管理的弱点，采取了鼓励竞争，鼓励创新的管理制度。日本由于只有一种文化背景的缘故，在传统管理中通常存在“员工服从管理，不喜欢商讨和争论，一团和气地达成共识”的通病，导致企业缺乏生气，缺乏创意。本田施行激发创新的人事制度，目的就是要使企业的每个员工的聪明才智和潜在能力都得到最大限度的发挥。5

19、).NEC日本电气股份有限公司,简称日本电气或日电或NEC，是一家跨国信息技术公司，总部位于日本东京港区。NEC为商业企业、通信服务以及政府提供信息技术（IT）和网络产品。它的经营范围主要分成三个部分：IT解决方案、网络解决方案和电子设备。NEC公司的核心竞争力的表现：一、管理整合企业核心竞争力企业的管理是构建企业核心竞争力“载体层”的重要内容，其主要作用是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。企业的组织结构是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业实现既定目标和战略提供与建立一个有效运营的平台。1、“中兴元祖”的管理改革 小林宏治被称为NEC的“中兴元

20、祖”，在他成为NEC社长的时候，NEC的状况很不理想，主要表现在：指挥失效，下级部门对上级的指示反应迟钝，执行不力；市场调查不力，信息不灵；在公众心目中没有建立起清晰的NEC企业形象；生产岗位组织分工不科学，往往是人海战术；公司墨守成规，不求进取。小林宏治清醒地意识到，这种状况不彻底改变，企业就没有希望。他下定决心，要改变现状，要通过管理改革把NEC发展成为世界一流的公司，生产世界一流的产品。小林宏治带领NEC于1983年开展“挑战200号”运动，目的在于将NEC构建成全球优秀企业。2、健全的高层管理体系 NEC的管理特点与经验可以用“严密地组织、精细地管理、稳步地发展” 予以概括。企业的高层

21、管理体系是企业的中枢机构，其健全、正常的运行是提升企业核心竞争力的基础。3、垂直展开的事业部制 NEC实行垂直展开的事业部制。改革前，NEC的管理机构是工业部制，1965年改为事业部制。垂直展开的事业部制强化了母公司对子公司的控制管理,帮助子公司强化了市场的开拓，增加了子公司对母公司的依赖性和向心力。4、产权机制的管理纽带作用 NEC实行以产权机制为纽带的集团化管理，使企业上下结合紧密，动作协调，极大地增强了企业的核心竞争力。强化产权机制形成的关系，可使集团成员间权责分明、协调发展，这要比采用行政关系或经济协作来协调集团成员企业的行为要有效得多。二、精细高效的企业管理 普拉哈拉德和加里哈梅尔在

22、哈佛经典公司的核心竞争力一书中指出：“管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”NEC通过精细高效的技术管理、供应链管理、营销管理等各个方面，整合成企业的核心竞争力。 1、创新为魂的技术管理NEC成为强者的秘诀是其强大的科研创新能力，着眼于开发出最先进的技术，建设齐全的产品线，使产品的适用性最广。2、优化的供应链管理 以前，在个人电脑的供货商方面NEC共从约3000家公司采购，主要部件的液晶显示器，就有7、8家公司供货，因此很难进行密切的合作。NEC为了提升企业的核心竞争力，加大力度优化供应链管理。3、制胜市场的营销管

23、理为了适应千变万化的市场需求，NEC将制造商主导转换为消费者主导。为了进一步贴近消费者，强化客户关系管理（CRM），NEC个人电脑部门成立了“121联络中心”，设立24小时不间断营业的电话中心。该中心成立两个月后便获得了4万名注册用户，每天要受理大约6000个来自用户的咨询电话。为了留住用户，该中心通过电子邮件定期向注册用户发送新产品信息与个人电脑使用方法等信息。2003年3月，中心开始推出会员制的上门服务，到用户家里指导个人电脑的设置及使用。6).松下松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。创立之初是由3人组成的小作坊，其中之一是后来三洋的创始人井植

24、岁男先生。经过几代人的努力，如今已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团。创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。 松下公司的核心竞争力的表现：“以人为本”的人才管理理念。“以人为本”就是把人视为管理的主要对象和企业的最重要的资源，树立“人才是企业生命”的理念。1、视员工为企业的主人翁松下之所以能够取得如此巨大的成就， 其管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。松下先生说：

25、“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”。员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。一个企业，如果把员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大

26、的力量。2、选才适度，重在培训松下选拔人才的标准是：牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会”的企业宗旨而虚心学习的人；不墨守成规而经常出新的人；爱护公司、和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；能做正确价值判断的人；有自主经营能力的人；始终保持满腔热忱的人；能向上司提出意见和建议的人；有责任意识的人；有气概担当公司经营重任的人。 在松下的人才标准中，首先强调的是对企业宗旨的认同。他们不断向员工灌输的思想是：我们都是“为了更崇高的人类理想而工作”。松下力图使生产线上的工人相信，他们的工作与人类的幸福大有关联。第二点，强调的是“热情”，工作的热情，生活的热情，对他人和事业的热情，他们认

27、为“工作热情是最重要的，至于技能，我们可以教给他”。3、知人善任，人尽其才选才、育才，都是为了用才。加强人力资源的管理和整合对形成企业核心竞争力是至关重要的。在多数企业尚未把人才作为知识资本对待而随意浪费的时候，松下却像运作传统资本那样地精细运作知识资本的承载者，这正是松下高人一筹之处。集思广益，全员经营。松下公司宣传搞好经营是“员工自己的事”，引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益，“产生着无法估量的伟大力量”。用人不疑，强化激励。用人最重要的就是信任和大胆地委派工作。对待要用之人

28、，首先就要信赖，并且要抱着“宁愿其辜负我，我也不愿意怀疑他”的诚意，这样才有可能会赢得更多的效劳。松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。”一个受上司信任、能放手做事的人，才会有较高的责任感，才会全力以赴。4、构筑“以人为本”的组织结构企业要使人力资源整合为知识资本，需要构筑健全的“以人为本”的组织结构。松下实行事业部制和“三头合议制”，精心构筑健全的硬体组织。松下各部门在企业“以人为本”理念下团结在一起，带来了公司的高水平管理，同时它的组织结构因其制度而更加健全，松下将人的价值与企业高效率交织在一起，创造了一个有弹性、有活力的组织。7).耐克NIKE英

29、文原意指希腊胜利女神。NIKE是全球著名的体育用品品牌，中文译为耐克。该公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton。该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。NIKE公司的核心竞争力的表现：1、耐克成功的“行销沟通” 耐克公司的“行销沟通”是相当成功的。其成功的关键在于营销理论的创新，用20世纪90年代出现的“4C营销理论”取代了传统的“4P营销理论”。”。“4C营销理论”强调沟通，强调与顾客进行感情的沟通，进行心灵的沟通，充分了解和满足顾客心理和物质等多方面的需要，以积极的方式建立基于共同利益之上的新型的企业、顾客关系。强调通过不断的双向沟通，融合感情，培养忠诚的顾客，使之成为

30、企业稳固的消费者和理想的推销者。耐克公司准确地把握了“4C营销理论”的精髓，通过“行销沟通”，在整个营销过程中事事处处强调“以顾客为中心”，突出“消费者的感受”，一切从消费者需求、消费者的利益出发，聚合为强大的品牌竞争力。2、耐克品牌创意13法则耐克品牌的强大竞争力，是其长年坚持创意基本原则，通过大量优秀的广告聚合为震撼人心的力量而形成的。创意法则之一：“篮球不是球”。创意法则之二：“用速度征服速度”。创意法则之三：让产品有“思想”。创意法则之四：“不要放过灵魂”。创意法则之五：最好让产品也“讲话”。创意法则之六：“让不可能变为可能”。创意法则之七：老当益壮显身手。创意法则之八：“究竟谁怕谁？

31、”。创意法则之九：善用明星武器。创意法则之十：图腾，图腾。创意法则之十一：“跑不跑由你”。创意法则之十二：“要穿不要熨”。创意法则之十三：“我爱橄榄球”。8). 海尔海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。海尔公司的核心竞争力的表现：一、海尔

32、的核心竞争力在服务，即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。近年来，许多产品变得十分相似，很难将其完全区别开采。消费者之所以选择一种产品而不选择另一种，主要原因是前者在某些方面更满足客户的需要：周到的服务、产品的方便使用、承诺的兑现。如海尔与其他家电企业的最主要差别是它的客户服务，可以说海尔的核心竞争力来源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位的客户服务。海尔大力推行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服务能力。二、海尔的核心竞争力在于创新。构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性。海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。老子说：“圣人处上而人不重，处前而人不害，是以天下乐推而不厌，以其不争，故天下莫能与之争。”（道德经第66章）海尔的不断求新，使其处于“以其不争，故天下莫能与之争”的优势境