新任主管的管理理念和技巧创造性思维与决策DOC.docx

1、新任主管的管理理念和技巧创造性思维与决策DOC第四加油站 创造性思维与决策本单元的重点是： 建立解决问题与决策的模型 解决问题与决策要点 转变思维方式，创造更多价值 解决问题的法则与步骤一、问题解决概述1、什么是问题？2、问题的类型与根源问题的类型依照问题发生的时间和紧急程度，可以大约区分成现状导向型问题和未来导向型问题两大类： 现状导向型：又可分为三种类型 危机型问题 工厂失火、紧急事件、总经理离职 感觉型问题 不良品多、故障率高、客诉频繁 判断、摸索型问题 人事成本过高，流程过于繁复，周转率偏低 未来导向型问题：也可分成三种 目标型问题 总经理宣布今年降低成本20%；公司预计2000年成为

2、保险业前五名 创意型问题 广告创意、电脑造型的设计 新知识、新工具、新系统之创新型问题 电脑化、变革管理、网路化管理3、问题像冰山现象（可感觉、可量测）问题我们要解决的是问题冰山的那一块？N次因（远因）二次因一次因（近因）二、解决问题与决策的要点1、解决问题与决策的基本模型与参数问题解决与决策的三个变量(参数)个人驱动力常见的主要驱动力有个性、习惯、关系和目标，这些在解决问题和制定决策中要优先考虑。 2、解决问题与决策的对比分析 解决问题（Problem-Solving） 问题解决与作出决策恰巧是对应的：问题解决是找出几个可行的新方案，以便“决策”的筛选。 解决问题需要分析工具，但同时也需要创

3、意，须左、右脑并用。 “创意”与传统教育强调的“对错、是非”是不同的，对错、是非只有二选一机会，愿意却是有无限可能的，一个创意的好坏，是由其创造的结果所衡量的。 做出决策（Decision-Making） 作出决策：是从诸多可行方案中选择一最适方案的过程。 过去我们所做决策的结果，常影响我们以后所做的决策内容决策被个人经验影响。 既然决策过程是从诸多方案中选择一最适的，因此不必然所有的决策及决策过程都会是相同的；在选择分析工具时，我们必须先了解做该决策的背景与性质。 决策的基本性质是：定义所期望的结果，列出可行方案。好的决策，指的是找出能达成该期望结果的方案。3、问题解决与决策的形式与层次 解

4、决问题与决策的四种思维形式 逻辑性思考 推理性思考 系统性思考 创造性思考 解决问题的层次 问题的根源 一个程序通常需要由许多成员或部门操作 很少有人清楚地知道整个程序是如何运作 人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序的业绩 每个部门都会尽可能完善程序中自己的那一部分工作 由于人们仅仅看到局部，人们为改善所做的努力就不可能达到预期的效果4、决策的十大决策陷阱 盲目决策开始收集信息并且对于你面对的问题没有首先花费几分钟时间去思考就达成决策或者没有彻底思考像这样的问题应该如何作决策就作出决定。 框架错误因为你已经没有经过多少思考就建立了一个思想的框架并就此而去解决一个错误的问题，这致使你忽略了最

5、佳的选择或者忽视了重要的实物。 缺乏总体把握不是一种思路而是失败地作出在多种思路下不清晰的界定问题或者被他人的框架不恰当的影响。 对于你的判断过于自信因为你过于信任你个人的想象和观点而不能收集到关键的事实性的信息。 短视的捷径不恰当地依赖经验如不自觉地相信最有准备的可用信息或者过于拘泥于便于应用的事实。 做无关紧要的事情相信你可以把所有你发现的信息保存在大脑里，因此可以随意的“抽取”而不是遵循一种系统的程序来作决定。 群体失败假设决策过程中有许多聪明人参与，好得选择自动出现，并且因此而不能掌握管理好群体决策过程。 在反馈信息上愚弄你自己对于先前结果中的证据真正的意义不能够作出正确的阐释，这或许

6、是因为你过于自我保护或者是由于你被事后聪明所愚弄。 不了解情况假设经验自动发挥它的作用，因此导致不能对于你决策的结果的过程作系统的记录，并且对于这些结果所提示的教训不能正确分析。 不能正确评价你的决策过程不能成功地建立一条有组织的道路来理解你自己的决策过程，因此你不断地面对上述失误。三、转变思维方式，创造更多价值1、全脑思考了：左右脑的平衡 我们思考和行动时，两个脑半球起不同作用 大多数人的左脑包含语言区，并分管逻辑、计算和分析。合理的、实际的思维在这里产生。我们在做计划，组织和管理工作时所用到的线性、连续和详细的思维也由左脑的一部分提供 在另一半，右脑是直觉思维中心，这是我们处理信息和产生概

7、念的地方。右半脑综合而不是分析，使我们产生整体概念，比如“看见的是森林而不是单棵的树木”。另外，右半脑还主管人际关系处理、感情和音乐欣赏。右半脑是视觉的大脑。它帮助我们辨认他人，也是形象思维的地方问题解决和决策需用到两个半脑： 解决问题用到右脑的直觉和整体思维较多 决策用到左脑的分析能力和详细思维较多 好的决策和好的解决方案以下条件满足时才有 有最合适的人 有最合适的时间分配 使用最合适的数据 遵循最恰当的运作程序 签订一个自由的，非限制的全体和个人的协议 执行一个选择或一个行动计划 完成预定目的此定义并没有包括解决方案或决策的道德方面。一项决策的道德方面要胜过它的有效性。例如：希特勒入侵俄罗

8、斯的决定就是一个拙劣的决策（有效性评价），也是一个可耻的决策（道德评价）2、解决问题制定决策的整合过程了解真实的世界 确定或建立所有提出这种形势的真实目的的 是你自己呢，还是他人，或是组织？这种形势值得提出吗？ 这一步骤的答案会象指南针一样指引着问题解决和决策制定 识别利益相关者并了解他们是怎样从自己的角度来定义形势的 收集数据从确定原因与影响之间的关系 愿景图（收集一般信息作为起点） 突破口分析（简单关系） 结构分析（多因单果关系） 力场分析（多因效果）（影响力） 将大的方案分解成许多单个问题或决策 计划好你要做第一步，第二步，第三步等等。 决定是否进行，做好工作分配，将解决问题所需资源调集

9、起来。 仔细考虑潜在的执行问题。全脑思维 解决问题（单个问题） 以非限制性的问题确定方式关注问题 提出新的备选方案 进行决策或评价备选方案的质量 决策（单个决策） 列举各种备选方案。如果你不喜欢这些备选方案，转向解决问题 确定合适的结果并考虑潜在的结果 利用合适技术，根据结果评价备选方案 选择最佳的备选方案，考虑潜在的后果 执行和关系 利用战略决策，在不同的情况下选择不同的决策方法 把有效的标准正式化。与执行这一决策的人建立反馈和审查机制 监控结果 不断提高决策和问题解决的能力3、创造性思维创造更多价值 现在有越来越多的人承认，在个人幸福与事业成就方面，创意与创新扮演了关键性的角色。在工作中独

10、占鳌头、开创新事业、发明新产品的人，必然是富有创意的人。 打破错误观点，不再划地自限 3种常见的误解o 误解一：创造力不是学来的。你要是不具有创意，就是毫无创意o 解二：我擅长于逻辑思维，逻辑与创造力无法并存o 误解三：我从来就没有过“杰作”，因此我也无创造力 7大创意方法o 言辞/语言：在口头与书面上驾驭文字的能力o 数学/逻辑：驾驭数字系统与逻辑概念的能力o 空间：看见与驾驭样式和设计的能力o 音乐：了解与控制音调/节奏与和声的能力o 运动：运用身体与动作的能力，如各项运动与舞蹈o 知己（INTRAPERSONAL）：了解自己感觉，有省思与哲学思考的能力o 知人（INTERPERSONAL

11、）：了解他人及其想法与感觉知识漏斗：o 你知道的事情 流出漏斗下放的是你一生积累的知识，早已经过筛选，进入你的思想体系，需要时即可取用o 你知道自己不知道的事情 在知识漏斗中，也是你知道的外部信息，但是尚未经过消化/吸收，还不是你个人知识库中的一部分o 你不知道你自己不知道的事情 在漏斗上方一直延伸到空中，则是你丝毫没有察觉的浩瀚的信息，这是宇宙间所有知识与智慧 核心创意（CORE）创造心灵有4大基本要素，也就是你的创意核心（CORE） 好奇心：提问的力量o 创造心灵首先需要的是好奇心，它存在于每个人的心中。o 若对整个世界的形形色色/运作方式或他人想法不感兴趣的话，你也就不太需要创意 开放性

12、：对新生事物的弹性与尊重o 如果你的心胸开阔，所以能够接受新的想法，并把它们纳入到你的思想体系o 许多人具有好奇心，一旦面临不喜欢的新想法，立刻封闭自我的心灵之门开始批评o 开放的心灵也包括了解与“收听”生活中的巧合，往往成为发现与发明的机会 冒险性：勇于离开舒适区创造性的冒险包括o 纵身跳入不明的冒险，本能地觉得这是冒险之举，如身体方面的冒险与特定社交的冒险o 挑战命运的冒险，你以前也尝试过有创意的冒险，但是经过并不成功。你的理性告诉你要放弃，但是你的心灵却不肯认输o 打赌式的冒险，根据你的直觉而一决胜负。冒险容忍度较高的人，则比较愿意投下巨资，放手一搏o 成为他人笑柄的冒险，这类冒险惟恐受

13、到他人嘲笑与排斥。许多富有创意的行为需要公开你的工作与想法 能量性：创意燃料与热情火花o 能量是点燃你的火花，没有足够的能量，你的创造努力将会充满瑕疵，或出于谬误的逻辑，或创意不够深入。没有脑波的能量，我们不可能有创造力o 量也与你投入多少热情有关。当你对一项工作废寝忘食，或是彻底投入的时候，便会觉得精力充沛，创意无限。你愈深爱你的工作，你就愈全心投入，也会变得更有创意四、解决问题与决策的6个步骤1、界定问题（或目标） 若团队成员对需要解决的问题的“一头雾水”的话，即使解决方法再好，也是“枉费心机”；若团队成员能够准确地发现问题，清晰地定义问题，那就达到了成功的一半。这是解决问题与决策6大法法

14、则的重要一则。当然，在实际工作过程中，这需要细心与耐心！ 界定问题的基本要素 找出顾客的需要/发现问题 问题越具体越能凸现效果 问题必须以“数据”、“事实”分析为基石 用顾客的语言描述：顾客就这个问题的说法 用专家的语言衡量：专家就这个事项的说明 用5W2H检验 修正对问题的界定使之简单明了 化繁为简 假设问题需要进行简化 将一个大问题化为几个相对较小的问题 将问题及其各个方面排列优先解决次序 确定差异 按操作规范确定正常运作或性能良好的标准 参照实际与期望的运作/性能之间的差异 利用图表说明情况 完善说明 谁(who)：识别并确认顾客 什么(what)：用定性及定量的语言来描述并确定问题 何

15、时(when)：说明问题首次出现或经常发生的时间 何地(where)：说明在产品上的部位或工作流程的环节 为何(why)：根据根本原因来定义 如何(how)：查明原因 多数(how much)：查明问题的严重性2、标识问题 在完成了第一步骤以后，我们应该拥有关于问题的数据，尽管如此，我们可能仍然不知道自己面对的是什么问题，或者团队成员对同一问题有不同的理解与解释。在不同的角度看问题会产生不同的意见。尽管讨论的是同一问题，但人们对这些不同位置的景象可能会产生不同的言语来描述和标识。那些差异与分歧都与问题与目标有关，但是障碍了团队解决问题与做出决策的进程。因而，我们需要对问题进行标识，并达成共识。

16、 冰山法则的救生船推论在救生船上的人们都从不同的角度观察使他们的船沉没的冰山。这个推论告诉我们，当这种情况发生以后，企图达成对问题一致的描述是不可能的 什么是问题的标识 试图以某种每个人都能接受的方式识别和标识一个冲突或问题的所有侧面 这个标识能叙述关键问题的重点如何，需要什么改变以及问题的影响范围 问题标识的结果是达成对问题共同点的一致描述。我们需要识别和确定需要解决问题的中心问题，定义一个关于主要问题的统一描述 如何找到问题的标识 头脑风暴：一个经常使用的问题是：“事情是怎样与我们所希望的不同”、“问题究竟是什么”、“什么是中心问题” 力场分析：帮助我们识别和确定一个问题的标识你希望的是什

17、么你不希望的是什么3、寻根探源 必须将产生问题的潜在条件分离。这条件必须永久克服，并以此成功地达到解决问题。有必要就问“为什么”，以找到一个潜在的“根本原因”，加以处理以消除问题的根源 确定根本原因 探索独特性 将可能原因按优先程度排列 选择可能的根本原因 验证根本原因 如根本原因得不到验证，则再循环 寻根探源的5WHY方法尽量问“为什么”以做到“由表及里”并达到“步步逼近”，找出真正的根本原因 第一步：问一个与某个机会、问题或情景相关的以“为什么”开头的问题 第二步：针对第一个“为什么”的答案再问“为什么” 第三步：针对第二个“为什么”的答案再问“为什么” 第四步：针对第三个“为什么”的答案

18、再问“为什么” 第五步：针对第四个“为什么”的答案再问“为什么” 第六步：继续以上步骤，直到你得到答案可能促成的一个创意或方案的产生举例： 为什么的纸币拒收率高？因为塑料夹被污染了 为什么塑料夹被污染了？因为点钞机内有过多的油 为什么点钞机内有过多的油？因为很久没有做清洁工作了 为什么长时间不做清洁工作？因为只有在点钞机损坏时才要求服务 为什么只有在机器坏的时候才要求服务？因为维修工程师说这样更经济4、提出方案 在这一 步骤，我们需要提出针对问题的根本原因所采取的可操作的解决方案，我们的目标是需要找到可以替代的几个方案 为什么需要列出备选方案 坚持找出尽可能的备选方案，是避免我们出动地选择第一

19、个听起来不错的解决方法 如果遵照先入为主的方法进行筛选，那么我们的的方案可能是非理性的 对采取行动的所有原因进行检查，分析其中蕴涵着的具有创造力的力量，确保考虑各种不同的观点 在此，我们需要创造相互尊重的和相互接受的氛围，避免不必要的人际冲突 其实每个人对问题可能都有自己的考虑和偏好的解决方案，因此有必要公开地达到这些观点并把它们列出来 这样的方法，也有助于团队工作于一种尽力达成共识的气氛之中 创造性的方法：PSDM提纲/流程5、做出决策 到现在为止，我们已经走过了前面的4步。前4步所做的每件事的品质高低，最终都会影响到决策的水平高低，并关系到决策是否能够正确指导我们成功地开展工作。一般，我们

20、会从第四步所提供的方案中选择出一个让大家彼此都能接受的策略 团队决策的要点 太多的决策都包含着对政治权力的滥用、个人个性化的表现和很差劲的领导力 团队解决问题和决策过程纲要的实施过程，是为了避免这些弱点而设计的 通过分析问题，探究要因，并列出可能的选择方案，团队是能够作出一个目标明确、理性的、对比的评估 决策的前提：评估 强调“系统思考” 对方案作出评估，意味着消除最坏的选择，衡量剩余的每一个方案，我们将采取排序、优先排序和打分的方法 通过汇集信息和考虑不同的观点，团队通常能够比大多数的个人找到更好的解决方案并做出更好的决策。 达成共识的团队决策，具有 是信息整合、逻辑分析和团队成员情感的融合

21、 代表了通常和现实状况的理解和实质的一致 能够一起工作、一起发展、支持和接受这个决策 相信这是能够满足团队最大兴趣和需求的可行的方法 怎样做决策：优先排序法排序法清单：1. 按顺序排序：最好的，最有效的，现实的，最值得尝试的，很少有风险的，有机会成功2. 使用立场分析表格3. 团队成员对方案逐项打分：5分：最好的，4分：很好的，3分：一般，2分：有可能，1分：机会很小，0分：不可能的4. 选出主要的方案5. 排除感觉、直觉或者喜好进行优先排序6. 和解与妥协6、采取行动 若找到了可信的解决方案，但不去实施的话，是不能解决问题的。因而，我们需要关注4个任务：第一、针对已经决定的解决方案制定实施的

22、行动计划；第二、考虑应急计划；第三、管理新的方案，并确保其正常运转；第四、对解决方案加以标准化，以防止问题再次复发。 行动计划 制定行动计划的目的在于创造一个显示的方案，使决策成为现实 第六步的一个重要成果就是完成如何实施决策的一个完整的分步骤的路径图 行动计划告诉我们：谁将做什么？什么时候做？如何做？等问题 它根据现实世界的要求组织实施决策应该完成的任务 应急计划 在制定计划时，我们往往容易忽视计划会出现问题和偏差 为了避免“惊奇”和出错，制定应急计划是最好的保险措施 一个经常被忽略的意外往往是绝对重要的人的因素，那些没有参与问题解决和决策的人们，可能会对解决方案产生误解，甚至于抵抗 我们需

23、要做好准备，以对付抵抗并寻求改变 管理方案 组织团队成员参与讨论并付诸实施 按照计划，公布书面的分项活动内容 鼓励团队成员积极实施，提供指导和必要的支持 对活动进行日常的检测，按照计划进行检查 对项目进行总结，记录，并需要归档 召开团队会议，协调与调整，并向团队成员公布成果 标准化 将证明有效的对策正式纳入内部的制度或系统、作业流程中，内化成日常例行工作的一部份，以防止问题再度发生。 若必要，更换旧的工作手册或系统，以有效的方法取代之。 仍须定期追踪标准化后的执行成效，以确保改善效果长期维持。 对团队成员或未参加之成员提供教育训练，让他们熟练新系统、新制度、新工具。 考虑将成功经验或方法移到其它部门，以扩散成效。