如何成为优秀管理干部.docx

1、如何成为优秀管理干部如何成为优秀的管理干部如何成为老板心目中优秀的管理干部管理干部的立场管理干部的责任 5M MAN-POWER人力资源 MONEY 预算、成本、毛利 MACHINE 设备、工具 METHOD 规章、办法、标准 MATERIAL 情报、时间、原材料管理干部的责任 有效的运用5M，以达成工作单位的目标 效能-做对的事，效能在讲求 准 效率-把事做对，效率在讲求 快 故事一则 有一天，有一个人沿着海边走的时候，看到一个男孩，一边捡着某种东西，一边丢到海里。那个人，就问那个小男孩：你在做什么？ 小男孩回答：我把海星丢回海里。不然太阳越来越大，海水渐渐消退，把他们丢进海里，他们会死的。

2、 那个人说：孩子，你难道不知道绵延数里的海滩上，有数以千计百的海星吗？你不可能做出多少的改变！ 不男孩有礼貌的听完后，弯下腰，拾起一只海星丢到海里，微笑着对那个人说：这只海星因我而有改变个性与态度 管理者总是会拿个性因素，做为员工发生问题的挡箭牌，或是怪罪员没有一个正确的态度。 个性的冲突与不好的态度，确实存在。那要如何管理呢？ 试着建立好的团队，让员工因为喜欢团队而喜欢主管，透过组织内的横向沟通连带来凝聚大家的向心力。职场上的基本需求 薪水和福利 工作条件 公司政策 地位 工作安全感 监督和自主 辨公室生活 私人生活提高职场的工作动机 成就感 肯定 工作兴趣 责任 进步中坚干部应具备的管理五

3、力 1、规划力 针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一战略、采取行动的力量。 2、指挥力 让部属掌握达成战略要点的力量。 3、控制力 让部属学习战术的基本项目并贯彻之的力量。 4、协调力 有部署入及其它单位保持密切协调以凝聚共识的力量（组织力） 5、用人力 透过工作培育优秀部属的力量。规划力 SWOT分析Strength 优势-是公司拥有独特竞争力. 指 挥 力 领导教导& 命令何谓领导定义所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力,使成员能接受其引导以达成团体的目标.领导方式依权力运用可分为:独裁领导、放任领导、民主领导，但领导有方，取决于：适当时，使用适导方式。1、 独裁领导1） 靠权力与权

4、威，以强制的命令要求他人服从其领导。2） 此方式系单向的指挥、控制部属，一切以工作为中心，对于人性、人际很少关心。3） 通常仅适用于下列情况：非常紧急、非常重要、领导者与部属的能力有显著差距等，但不能长期应用。命令下达 下达命令的技巧 态度和善，用词礼貌 让部属事前参与 让部属明白这工作的重要性。 用反问的方法，并让其提出疑问 共同研商外置方式 给他更大的自方权并使其感到补信赖 让其得到必要的信息命令下达 命令下达的注意点 命令的目标、目的要明确 正确传达命令的内容 遵循下达命令的技巧 依紧急性、部属能力及意愿决定命令强制性 明确表达下达的意志 选择适当下属执行 追踪执行状况 协助其有执行命令

5、的适当环境教导部属 主管人员必备的五条件说 教导四阶段法 善用工作分解表 控 制 力 如何活用时间急迫性和重要性 控 制 力 会议管理订定目标注重会议的目标为何团队成员是否知道目标将会导引出人事时地物的概念参加成员成员须对会议有贡献会议决策将会影响的人员将会导引出人的技能及相关资源需确保参加之人数与目标能符合议程安排会议目的参加人员准备使用数据讨论议题开始与结束时间将会导引出会议方向与控制讨论议题的方向会议资料分发暗示会议前参加成员须作整备参与人员作时间上的调整与工作安排将会导引出参加人员做好整理会议前咨询确保会议进行是有效率的将会导出确保具有争议性的议题能及早掌握现况与预期发生之状况会议时间

6、与地点之安排影响会议质量（打扰、工作安排、脑袋最清楚）时间不超过120会钟超时中途要消息补充燃料会议时间与地点之安排地点营造气氛位子的作法说明会议的预兆相关设备器材之使用将针导引出有效之会议 控 制 力 绩效评核绩效评核 绩效评核工作，不致引起员工不满的要素如下： 主管 必须对绩效制度有相当程度的了解，负责向员工倡导绩效评核的程序，目的及内容，并须具备相当的面谈技巧。绩效评核常见绩效评核的偏误1、 标准不明确2、 月晕效果（近期效果）3、 太松或太紧4、 类同偏误（盲点效果）5、 范围局限6、 膨胀压力7、 不适当的替代8、 偏见 用 人 力 如何做个称职的主管主管形象的建立1、 身教重于言教

7、，-遵守公司规定2、 笑容可掬、亲切待人3、 对上司的态度4、 远离桃色-以全体参加或家庭取聚会方式5、 避谈私人事件-自己、上司或部属6、 控制自己的情绪-喜怒不形于色主管的做事态度1、 不怕事不推事不以事小而不为，因为小事才是真学问，“魔鬼”就藏在细节里。所谓“事事洞明皆学问，人情练达即文章”。2、 凡事全力以赴凡事全力以赴，找事而不等事。学习松下幸之助“集中精神，工作后就是天堂”。3、 虚心学习，一切事物皆为吾师凡事多疑多问，Why? Why? Why? Why? Why?才能追根究底。4、 使命感的自我期许-随时要有“我若不做,谁来做?”的使命感.-甚至要有松下幸之助:“小便呈红色的历

8、练与干劲”.5、 一天洗两次手-主管是现场的经营者，随时在第一线与部属并肩作战。-遵守“一天洗两次手”的名训。6、 切记单位出事时，自己身处何处-让部属可以找到人。7、 建立专家的风范 -必要时要露几手证明自己的实力 -养成为工作赌命的专家精神。 用 人 力 如何解决冲突冲突的定义个体或个体间有不同的目标（互斥），而必须前去完成时；在心理认知上或行为上所产生的矛盾，谓之。例：A藉由某些阻挠性行为，抵制B的企图；使得B在达到其目的和增进其利益上受挫。冲突的型态及原因冲突型态：1 个人内心冲突2 人际冲突3 组织冲突构成冲突的原因 1 沟通不足或不确实2 组织权力斗争所造成3 不同的个人处世方式或

9、个人目标所引发4 主管不同的领导风格所造成冲 突 处理冲突的方法1 没有十足说服对方的理由时，最好退避与回让。冲突如涉入属下的利益时，应极力我争取交涉空间。2 两下属发生冲突时，应依事实加以判定，务必对事不对人。（1，1） 回避型：在产生冲突时，彼此回避而无法解决冲突；使得随着时间流逝，双方都蒙上一层阴影，是属于双的局面。（9，1） 顺应型：冲突产生时，宁可顺应他人以求息事宁人，是属于你赢我输的局面。（1，9） 竞争型：不计一切代价，争取最后胜利，毫不考虑处境和想法，是属于我赢你输的局面。（5，5） 妥协型：双方妥协让步，造成你赢我输的局面；但因为妥协，所以双方议定的方式并不能使双方都满意。（

10、5，5） 合作型：双方抛弃成见，从大家都能获益的角度上共拟对策，造成一个理想的双赢结果。激励的概念 领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务。 大多数的领导人终其一生，只运用了约10%的激励才华。 要先激励别人前，先激励自己 知识 + 动机 = 力量 动机 = 能力 * 努力 能力 ：能不能做 ？ 努力：愿不愿做 ？ 需求理论 过度的压力可以让 天才变白痴 ，过度的激励，却可以让 白痴变天才 激 励 绩效=激励+能力 激励的挑战 不同人须用不同的方法 不同阶段须用不同的方法 资源有限 方法使用不当，反引起不平人际关系的重要性 良好

11、的人际关系者，可使工作成功率与个人幸福获得率达到85%决定于人际关系，而知识、技术、经验等只占了15%（卡内基工业大学）。 某年度某地区被解雇的4000人中，不称职者占10%，人际关系不好者占90%（美-威廉博士） 五年调查：人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%。激励雾区别误解激励的意义错把激励当福利激励法则3 设定目标4 沟通管道畅通5 正面激励6 激励制度之建立7 个性激励 用 人 力 授权有效的授权领导者要做自己的事情，不做别人能做的事情。有时间做策略思考学习新知，有自我发展间提升绩效与士气有效授权的原则授权要说清楚，知道限度权与责的关系单一指挥路径公开化 组织力团队

12、绩效创造高绩效团队高绩效团队的共同特质 有目标 有适当的成员 成员个个具备符合需求的技巧 有时间去改善目标 人人都将团队工作列为优先团队成员间的沟通良好 五种创造高绩效员工的途径一、 使命、价值与荣耀（ Mission, Value, and Pride, MVP ）二、 流程与工作评估标准( Pricess and Metrics, P & M )三、 创业精神( Entrepreneurial Spirit, E S )四、 个人成就( Individual Achievement, I A )五、 表扬庆祝活动( Recignition and Celdbration, R & C )团队规范熟识法则：一、 预先警告：有言在先，达成共识。二、 言出法随：不碰不烫，一碰则烫。三、 一视同仁：谁碰谁烫，不讲情面。四、 前后一致：不知悔改，一烫再烫。创造高绩效团队创造高绩效团队决策决策光是思考，不会找到新的行动方式；要行动，才能找到新的思考方式。