绩效管理四阶段模型分析.docx

1、绩效管理四阶段模型分析绩效沟通四阶段模型概述总述 2一、绩效沟通四阶段模型详解 21.目标制定的沟通 22.绩效实施的沟通 33.绩效反馈沟通 44.绩效改进的沟通 6二、绩效沟通四阶段模型评价 61、工作满意度指数量表 (Overall Job Satisfaction) 72、什么是工作满意度指数量表 73、工作满意度指数量表的操作型定义 74、工作满意度指数量表的来源 85、工作满意度指数量表的计分方式 86、什么是冰山模型 ? 97、人的素质的六个层面 108、冰山模型的素质层级 109、冰山模型的遵循步骤 11总述要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传， 让

2、主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的 方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行 沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟 通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统 如下图1所示：图1:绩效沟通四阶段模型一、绩效沟通四阶段模型详解1目标制定的沟通(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。(4

3、)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么 ?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员 工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是 什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有 一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不 抬头看路的情况。(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工 对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工 能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信

4、心。斗志昂扬的投入工作。(7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标 完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人 就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四 来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依 据。2.绩效实施的沟通(1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。(3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。(4)员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成

5、实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。 不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。(5)员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去， 主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困 难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问 题。让部属相信主管是他的坚强后盾 ，这样部属就会心存感激

6、，心理也会很踏实。(6)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为 达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果 出现这种情况 ，主管就需要及早制止 。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广3.绩效反馈沟通(1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。(2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成 /未完成目标原因分析；下一阶 段目标交流。(3)本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分 的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据 的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据 。这样双方

7、对照， 并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力(4)员工完成 /未完成目标原因分析：A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因 所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。 如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态 度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管 理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后 真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相 应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是

8、员工自身态度 问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致 还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因 素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长 久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工 采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。C.下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩 效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。 因此，对未来目标的确定就成

9、了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标 要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。(5)沟通方式：“三明治”对话。 由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为 了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要三明治沟通 法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层 面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定 对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这 样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就 是：“把馅儿露出来糊自己

10、一手，弄得很狼狈”。4.绩效改进的沟通(1)沟通方式：例会、正式 /非正式交流、例行检查、文件汇报等(2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。(3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况 员工绩效改进沟通是指对反馈面谈中员工自身欠缺的因素 ，或者是不适当的 目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了 落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改 进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在 后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风， 同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。绩效改进沟通常

11、常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目 标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会 对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。二、绩效沟通四阶段模型评价四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的 好，改进的好 ，完成绩效目标就是自然而然的事情 。绩效结果也就不会出乎意料， 因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对 平时沟通的复核和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的 沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也 会水涨船高。企业

12、的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业 就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。1、 工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction)隐藏i什么是工作满意度指数量表2工作满意度指数量表的操作型定义3工作满意度指数量表的来源4工作满意度指数量表的计分方式團2、 什么是工作满意度指数量表工作满意度指数量表是由Brayfield & Rothe编制而成。主要衡量工作者一 般的工作满足，亦即综合满意度。3、 工作满意度指数量表的操作型定义本量表引用Porter & Lawler (1971)对于工作满足所作的定义，主要从差距 (dis

13、crepancy)的观点，来看员工对于其所处工作环境之整体看法中所认知的“期 望获得的满足”与“实际获得的满足”差距的总合。影响工作满足的因素，主要可分 为与工作本身直接相关的内在满足，及与工作并无直接关联的外在满足。4、工作满意度指数量表的来源系采用 Kuo & Chen(2004) 实证研究问卷所附量表，其三个构面分别为：1、整体满足：包括个人专长与兴趣之应用与配适程度，及学习机会与工作 保障等。2、内在满足：指薪资待遇福利、升迁发展及工作所带来的声誉等。3、外在满足：指个人对于所处工作环境，及与长官、同事间关系之满意程 度。5、工作满意度指数量表的计分方式本量表记分方式采用 Likert

14、 五点计分法，同意程度区分为非常同意、同意、 没意见、不同意及非常不同意五个等级，依其情况分别给予 5 到 1 分之计分方 式。所有的题项均采正向计分 。分数越高者，代表其工作满足越大。反之 ，亦然。描述：这一量表是 Schreisheim & Tsui(1980) 提出的。它使用了 6 个项目， 形成了描述综合工作满意度的指标，该量表包括单一的问题，以评估对工作本 身、领导、同事、收入、晋升机会以及工作整体的满意程度。信度：a系数效度：综合的工作满意度与年龄、任期、对组织的心理上的承诺、个人应对 能力、对非工作活动的组织执行和留任的意向呈正相关。而与缺勤频数、工作水 平、工作与非工作角色的冲

15、突、从事某职业的年数呈负相关。项目 ：采用 5 点量表做答，其中 1=非常不同意， 5=非常同意。1、你对自己所从事的工作的性质感到满意吗 ?2、你对指导自己的人 (你的上司 )感到满意吗 ?3、 你对组织中共事的人（你的同事或平级的人）之间的关系感到满意吗？4、 你对你的工作收入感到满意吗？5、 你对你在组织中能获得的晋升机会感到满意吗 ？6考虑到工作中的每个方面，你对你当前的工作情形感到满意吗 ？6、什么是冰山模型？美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所 谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部 分”和深藏的“冰山以下部分”。其

16、中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解 与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难 以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与 表现起着关键性的作用。素质体系的冰山模型7、人的素质的六个层面1、知识( Knowledge )：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息2、技能( Skill )：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 ,即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况3、社会角色( SocialRoles )：指一个人基于态度和价值观的行为方式与

17、风格4、自我概念( Self-Concept )：指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质( Traits )：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续 反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6、动机( Motives )：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成 就、亲和、影响力)，它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中第 1、2 项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的 时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具 体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。第 3、 4、5、6 项往往很难度量和准确

18、表述，又少与工作内容直接关联。只 有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方 面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局 限。管理学界及心理学有着一些测量手段 ，但往往复杂不易采用或效果不够准确 。8、冰山模型的素质层级招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动 机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。根据冰山模型，素质可以概括为以下 7个层级:层级定义内容技能指一个人盲號成某项工作或任务所具备的能

19、 为如，表达龍力s组织能力、决 策能力、学习能力等知识 指一个人对某特定领域的了解中如管理知识s财务知识、文 学却董家角ST 定位&巴个入对职业的预期，酊一个人摺要做些 什么事情。如管理者.专歸U敎师观指一个人对事务是非、重要性、必要性等的如；台作精神、献身精神自我 认知指一个人对自己的认识和看法。如自信心乐观精神曹”平入持续甲聲的片为営*:m 輕正直诚卖、责曲 动机指畐胃隔星阜遡歎譽法和儒好如成就需求，丄际交任需求.9、冰山模型的遵循步骤冰山模型的有效运用，需要遵循一定的步骤。第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质主要有两条基本原

20、则： （1）有效性。判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的胜 任素质必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。 （2）客观性，判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。其次，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统，这个测评系统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。最后，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理 工作中的具体应用办法。总而言之，麦克利兰的冰山模型为人力资源管理的实践提供了一个全新的视 角和一种更为有利的工具，它不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建了某 种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说 明，而且成为进行人员素质测评的重要依据，为人力资源管理的发展提供了科学 的前提。