软件实施团队绩效考核程序.docx

1、软件实施团队绩效考核程序 软件实施团队绩效考核程序为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是：1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致；2.更加妥善的处理内部团队间的协同；3.统计的运营成果和员工业绩数据。本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成， 根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下：第一章绩效角度1.薪酬调整从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。考核周期：12个月。考核指标：“业绩指标”、“技能考评

2、”、“工作评价” 具体操作部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见薪等表。2.绩效工资从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。考核周期：3个月。考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）普通员工的应发“

3、绩效工资”的计算公式为：“绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标”项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为：“绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标”部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为：“绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标”3.绩效奖金从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。考核周期：12个月。考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下：岗位岗位系数受控项权重系数分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20%部门经理15

4、%业绩指标50%成本控制30%工作评价20%项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20%工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20% 具体操作分管副总经理计算公式：【年薪制考核部分】*【受控项得分】部门经理计算公式：【部门奖金包】*【岗位系数】*【受控项得分】项目经理计算公式：（【项目营收】1*x%*【分配系数】2*【岗位系数】*【受控项得分】）工程师计算公式：（【项目营收】1*x%*【分配系数】2*【配额占比】3*【岗位系数】*【受控项得分】）注1：【项目营收】是指该项目经理所负责的项目当前已确认的收入注2：【分配系数】是指“部门奖金包”占“奖金总包”的比

5、例（详见：软件业务绩效考核方案）。注3：【配额占比】是指在具体项目中，各项目组成员的“业绩指标”占比情况。详见本文第二章第5小节。 对项目“成本控制”的激励方式绩效控制程序中，对项目经理在项目组人员不足的情况下参与技术工作不做正面的鼓励，但从实际情况来讲，项目经理参与技术工作一方面能够更好的了解公司产品的特性；一方面也确实能够带来一些实施成本的下降。因此对于在项目组人员不足的情况下，完成了实施任务，并降低了公司成本的项目经理，从“优秀奖励包”中划分80%用于对项目经理的鼓励。具体做法：A、节约项目成本的将项目的预算成本（内部转包金额）与实际成本之和除以二，作为项目的“绩效核算成本”，计算公式为

6、：（ 【内部转包金额】 - 【实际成本】 / 2 ）对节省了成本的项目经理采取积分制的方式统计其项目的“成本节约率”，当成本节约率高于30%时，表示在确定内部转包价格时出现了严重失误，因此不予积分。“成本节约率”的计算公式为：（ 【内部转包金额】 - 【实际成本】 ） / 【绩效核算成本】具体如下表所示：成本节约率0%（不含0%）-5%（含10%）5%（不含5%）-10%（含10%）10%（不含10%）-30%（含30%）30%以上积分1分2分3分不积分年底根据各项目经理的积分占比分配“优秀奖励包”中的80%。第二章控制程序4.技能考评“技能考评”的用途在于检查员工的知识结构及掌握情况，是衡量

7、员工能否独立完成工作的重要依据之一。考评内容包括：“专业技能（IT专业类）”、“行业知识（业务类）”、“项目管理”、“情商”、“写作”、“公司制度”六大方面，均以试卷的形式进行考评。 “技能考评”对薪酬调整的影响工资调整时取前两次“技能考评”结果平均值为评估指标（不含转正考评结果），工资上升1级需达标60分（含60分），上升2级需达标80分（含80分），上升3级需达标90分（含90分）；60分以下本年度工资不做调整，低于50分的，工资自动下调1级，连续两次下调工资的员工自动由公司人力资源部在6个月内完成汰换。 “技能考评”对绩效工资的影响“技能考评”间接影响绩效工资。具体做法是：将“技能考评”

8、分数折算成系数，用于对“工作量统计”进行折算。“技能考评”分数越高则“工作量统计”结果越高，则“绩效工资”越高，反之则越低。 “技能考评”对绩效奖金的影响“技能考评”的年平均得分折算成百分比纳入绩效奖金计算公式。 其它a.“技能考评”每年两次，时间安排在3月、9月。月初由公司人力资源部启动考评工作，月末结束并公开考评结果。b.新进员工的第一次“技能考评”必须在转正前完成，转正后3个月内不能再次参与考评。c.转正考评结果低于60分的不予录用。d.“技能考评”的组织部门包括：公司人力资源部：负责发起、组织“技能考评”工作，考评结束后统计考评结果报公司总裁室并抄送总经理室；其它细则详见技能考评管理办

9、法5.工作评价“工作评价”来自于：用户评价、内部评价、上级评价3个方面，是衡量员工工作质量、工作态度以及职业化程度的重要指标。用户评价：项目组所有成员在考核期前1个月内的客户评价（业主单位、建设单位、监理单位）；内部评价：项目组在考核期前1个月内，公司内部各部门（具体包括：营销中心、销售平台、咨询设计中心、研发中心）的项目干系人对项目组成员进行内部评价的结果；上级评价：由项目经理对项目组成员给出评价。分管副总经理及部门经理的“工作评价”来自于以上各项评价得分的平均值。 “工作评价”对工资调整的影响“工作评价”的分值作为阀值用于影响当年工资的调整，具体做法是：工资上升1级需达标60分（含60分）

10、，上升2级需达标80分（含80分），上升3级需达标90分（含90分）；60分以下本年度工资不做调整，低于50分的，工资自动下调1级，连续两次下调工资的员工自动由公司人力资源部在6个月内完成汰换。 “工作评价”对绩效工资的影响“工作评价”间接影响绩效工资。具体做法是：将“工作评价”分数折算成系数，用于对“工作量统计”进行折算。“工作评价”分数越高则“工作量统计”结果越高，则“绩效工资”越高，反之则越低。 “工作评价”对绩效奖金的影响“工作评价”的年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金计算公式。 其它其它细则详见工作评价管理办法6.工作量统计“工作量统计”用于反映员工在考核期内分配在具体项目上的工时

11、，是衡量员工实际工作负荷与工作主动性的重要指标。参与计算的内容包括：“已用工时”与“技能考评结果” “工作量统计”对工资调整的影响“工作量统计”暂不直接影响工资调整。 “工作量统计”对绩效工资的影响以“已用工时”为基数以“技能考评结果”和“工作评价结果”为系数计算得出“实际工作量”，再除以“实际工时”1得出“工作量统计”值，其结果纳入绩效工资的计算公式。注1：“实际工时”是指按每工作日8小时计算得出的实际工时数。 “工作量统计”对绩效奖金的影响“工作量统计”的年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金的计算公式。 其它其它细则详见工作量统计管理办法7.成本控制“成本控制”用于考核软件业务管理团队在项

12、目的实施过程中是否做到了开源节流，以保证项目利润。参与计算的内容包括：“人工成本”及“其它成本” “人工成本”的计算方式：年底由公司人力资源部根据“工作量统计”平台上统计的分项目“已用工时”，结合本年度的“人工成本”支出情况对项目“人工成本”进行核定，并提交公司财务管理部。（注：管理人员的成本分摊建议放入年底一次性考虑。）“其它成本”的计算方式：年底由公司财务管理部根据各项目的费用报销情况统计“其它成本”，具体包括：差旅费用、用餐费用、交通费用、外包费用等变动费用。 “成本控制”对薪酬调整的影响“成本控制”暂不直接影响薪酬调整。 “成本控制”对绩效工资的影响受“成本控制”项考核的员工，其项目或

13、部门的实际成本（当期）未超过内部转包金额或年初部门预算的（含变更）视为满分100分，如超出且未办理成本变更手续的，则每超出1个百分点扣1分，直至扣完为止。对于超出内部转包金额成本15%以上的项目，要成立以部门副总经理牵头的项目监督组，督导项目执行。“成本控制”的计算结果纳入“绩效工资”的计算公式。 “成本控制”对绩效奖金的影响“成本控制”的年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金的计算公式。 其它“成本控制”对“优秀奖励包”的影响详见本文第一章第3小节。其它细则详见成本控制管理办法8.业绩指标本程序所提及的“业绩指标”均是指公司软件业务的“营业收入”。软件业务参考业内的普遍做法，针对不同的岗位制定

14、了不同的“业绩指标”，具体见薪等表：“业绩指标”的统计方式：“业绩指标”以项目为单位进行核算，部门经理的“业绩指标”为部门所承接的所有项目，项目经理的“业绩指标”为其个人所承接的所有项目，项目组成员的“业绩指标”由其所在项目的项目经理根据实际情况对该项目的总体“业绩指标”进行分配，在计算“绩效奖金”时，该各项目组成员的“业绩指标”占比情况称之为“配额占比”。例如：一个20万的软件项目完成验收，张三是项目经理，李四、王五是工程师，则部门经理和项目经理张三完成了20万的业绩指标，李四、王五的业绩指标由张三根据二人在项目中的实际情况分配为：李四3万，王五17万。岗位对应“业绩指标”：部门经理：参考部

15、门的“业绩指标”总数；项目经理、工程师：部门经理根据各员工的实际工作能力分配“业绩指标”并报总经理室审批。“业绩指标”的计算方式：“业绩指标”实际完成数 / “业绩指标”* 权重系数例如：项目经理张三的“业绩指标”为40万，实际完成20万，那么其业绩指标得分为：20/40*60=30分 “业绩指标”对薪酬调整的影响“业绩指标”对薪酬调整的具体表现为：工资越高需完成的“业绩指标”越高。具体详见薪等表。 “业绩指标”对绩效工资的影响部门的“业绩指标”完成情况将影响员工的绩效工资，具体做法是，当期的部门“业绩指标”完成情况与个人的绩效工资挂钩，部门整体完成情况较好时，员工的“绩效指标”则较高，反之则

16、较低。如部门当期的“业绩指标”全额完成时（或超额完成）则为100分，最低值为0分。季度对应“业绩指标”：一季度二季度三季度四季度xx%xx%xx%xx% “业绩指标”对绩效奖金的影响个人的“业绩指标”完成情况折算成系数纳入绩效奖金的计算公式。如全额完成（或超额完成）则为100分，最低值为0分。 其它其它细则详见业绩指标管理办法第三章关于软件业务绩效控制的思考建议公司不能仅从中心或是部门的角度出发来衡量某个中心或某个部门绩效管理的合理性，而应从公司的市场战略、主营业务的特点、当前所处的发展阶段等方面全盘考虑其中所涉及的各个中心、部门、个人。考核的角度应多维度，重要的考核指标，建议也应保持一致。例如：公司的生产部门（包括中、高层管理人员），不仅要考核：工作量和评价，同时还应效仿销售平台，重点考核业绩指标（营业收入）的完成情况。生产部门只有更加贴近于市场、客户和行业销售才能在满足当前市场要求的同时，不断的改善、进步。