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1、pacPAC績效管理制度的實施技巧及推行實務PAC績效管理制度的實施技巧及推行實務一、提高生產力的方向1.生產力的意義(投入量) (產出量)人員市場制品生產設備方法材料金錢 利潤產出量 Output生產力 滿足顧客的基本條件 Q : 品質 D : 產量、交期 C : 成本 投入量 Input提高生產力意義即是指:最少的人員 更多最少的材料 產出 並能夠滿足顧客的產品 最少的設備及維護費用 更好2.提高生產力的著眼方法:1. 工作時間的 A.產品或操作的基本工作原理 B.因產品設計或規格方面之疵病而增加的工作量 C.因制造或操作之不當而增加之工作量 D.因管理缺陷而產生之無效時間 E.工作人員控

2、制範圍內之無效時間改善方法:針對B部份 利用 VA ,VE的方法 C部份 IE的方法D,E部份 PAC的方法2.生產效率的內涵直 接 率 70% 100%能 率 80%標準化率 75%平 衡 率 70% 損失生產效率 有效生產效率直接率能率標準化率平衡率 例70%80%75%70%29.4%有效時間8HR29.42.4HR 8HR2.4HR5.6HR化無效為有效 推行VA,IE,PAC等管理技術化損失為生產3.勞動生產力的意義生產量勞動生產力 投入的勞動量生產量 實耗時間生產量 標準時間 標準時間 實耗時間(製造系統的勞動有效度)(實施上的勞動有效度)即:勞動生產力 製造方式 實施效率 Met

3、hod Performance(創造性思考的產物(靜態的)(實施人的能力及努力度)(動態的)4.高勞動生產力的兩大方向1.製造方式的開發與改善 縮短標準時間設備投資(省力化投資) 技術改良(加工方法、切削條件等).佈置及搬動合理化 作業改善(操作方法、工作順序、作業動作定理等).2.實施的效率提高 標準時間與實際時間的比值提高實際的生產力製造方式實施效率例(現 狀 )50%100%50% (改善一)100%200%50% (改善二)100%100%100% 以上內容事實上一直在企業內容進行著,唯第(1)項其設備投資及研究費用花費較大,所以PAC制度的著眼法比較重視第(2)項,且以有系統的方法積

4、極致力於維持高比值的實施效率來提高生產力.二、PAC (Performance Analysis Control)的概要1.何謂(PAC) ? (PAC)為(Performance Analysis Control)之縮寫,按其英文字母之解釋為實施效率的分析與管理.此制度為日本能率管理協會門田武治所倡導,其日文原義為(能率管理),引進國內后亦有的稱其為(績效管理). PAC制度是基於作來能力的維持及人員(投備)的實施效率提高的一種手法.2.實施效率的意義:(1)實施效率概要: 投入工時 生產 設備效率等待 休息 移動時間 非移動時間(實際工時) (除外工時)產出工時標準時間(規定的標準作業的必

5、要工作實施效率 實勤時間 (投入工時,出勤卡上的時間)產出工時(出產數量標準時間) 實勤時間產出工時 實勤工時一除外工時 實勤工時一除外工時 實勤工時實施效率雖因設備、不良品、等待材料等因素而變化,但實際上受以下兩原因影響變動更大: 第一線督導者的作業指導及督導. 作業者的工作意願. (2)實施效率的損失(對總出勤時間比)0 10 20 30 40 50 60%2050因作業者的理由 520因經營者、管理者的理由因不可避免的理由 0A.因作業者責任所此起的:因閑談而使作業中斷. 因忽視作業標準而產生無效作業.因意願低落而使作業速度緩慢. 因不注意而產生的差誤.B.經營者、管理者、督導者的責任因

6、斷缺材料的等待 因機器故障而使作業中斷因材料不良的作業損失 藍圖或作業指示不當的損失C.不可避免的理由停電 災害(火災、意外等)事故罷工(3)作業者實施效率的損失.作業者實施效率的損失,又可細分為下列數項,這些都是完全由本身控制範圍內的提高效率的要因. 短暫的作業休止的損失短暫時間的休息、偷賴,如廁所、喝水、商量閑談等. 作業速度的損失 由作業速度控制的作業動作可由作業者本身調整. 設備能力有效利用的損失 生產量減少的實施效率的損失 標準技術條件的不勵行 動作效率的損失 時間值根據動作方法而變化,標準時間為最少時間標準以外的動作均為動作效率的損失.3.實施效率的管理(1)人為的因素抑制下的生產

7、 作業者的情緒狀態嚴重影響作業速度 由情緒產生的微小作業休止,影響設備的有效利用 團體的無言壓力 抑制著個人的生產 作業者的工作效率管制 對改善后種種影響的心理要素(恐懼,抵抗)(2)實施效率的責任別分層管理 管理者責任的損失(廠長、課長、組長、領班)作業者責任的損失實勤工時綜(複)合效率稼動率管理者責任的損失工時(作業者責任)實際工時能率作業者責任的損失工時產出工時(3)稼動率與能率的計算方法 實勤工時一除外工時 實際工時稼動率 實勤工時 實勤工時產出工時 產出工時能率 實勤工時一除外工時 實際工時產出工時綜(複)合效率 實勤工時 稼動率 能 率管理者責任 作業者責任稼動率:管理者、監督者責

8、任的實施效率稱為稼動率,此代表著管理者、監督者的努力度及其管理能力. 能 率 :純粹的作業實施效率,此代表作業者的努力度.三、PAC制度的五大特徵:1.以科學的標準時間為根據來作為測定實施效率的基礎. 測定與評價實施效率,進行個人之管理時,是以標準時間作為基準尺度. 實施效率是針對既定的製造方式或作業方法實施作業而衡量其效率.此種製造方式作業方法用時間為量,表現出來的就是標準時間 能率(作業者責任的部分)在8090%以下時,表示在一天的時間之運用中,一定有機械操作、定員、作業動作,或標準方法等某一方面有顯著的差錯存在. 能把製造方式作業方法的問題點顯示出來的,就是標準時間.2.第一線督導者的指

9、導能力取代金錢的刺激. 刺激太大的效率獎金制度有的對作業者的效率提高反而有妨礙,因為作業者常會對將來作業條件的變化產生高度的不安感(如不習慣的新設備、新作業方式的引進,配置變更、管理的強化、體力或健康裹弱的效率低下、收入減少的不安,裁員等)而實施效率或工作量常被一股很強的抑制力壓至一個適當的水準,以致上昇幅度極度其微小. PAC制度中實施效率與薪資無關,對工作量的抑制力比較弱,效率提昇的幅度遠比效率獎金制度來得大. 在PAC制度中特別強調以賦予第一線督導的指導,動機來替代作業者對金錢的動機. 第一線的督導者應與員工多接觸,隨時指導作業損,消除三無(無關心、無氣力、無責任)的心理,恢復其工作活力

10、,所以第一線督導者是PAC制度成敗的關鍵.3.實施效率按職位責任別分層分離管理. 稼動率(直接率)為管理者的責任 作業實施效率(能率)是作業者的責任工廠實勤工時 (就業工時)課長稼動率廠長稼動率工廠綜合效率工廠實際工時廠長責任除外工時課實際工時課長責任除外工時組長稼動率組綜合效率課綜合效率組實際工時組長責任除外工時產出工時作業員責任浪費工時 除外工時依各層職別而分別區分責任之歸屬.以作業實施效率(能率)分別乘以各職位別的稼動率即得各該職位別的實施效率.通常可分為三層:廠長實施效率課長實施效率組長實施效率廠長責任稼動率課長責任稼動率組長責任稼動率作業實施效率(能弦)綜合效率 產出工時 (作業實施

11、產率)實勤工時(組長課長廠長)責任除外工時 實勤工時(組長+課長+廠長)責任除外工時 (組長稼動率) 實勤工時一廠長責任除外工時 實勤工時一廠長責任除外工時 (課長稼動率)實勤工時產生工時 (廠長稼動率)實勤工時職位責任別除外工時分類(例):責任名稱內容領班機械等待料件等待其他等待作業指導報告疏漏工時故障、修理缺件等待作業指示做原則上的指導日報與出勤卡之時間差課長整理、盤點會議、教育不良、整修(管理者責任)計劃訓練課長、廠長所指示的月中例會、朝會材料不良、圖面錯誤新進人員廠長工場行事不可避免的理由消防訓練、健康診斷、廠長訓話停水、停電、災害、工會活動區分責任別稼動率之目的非在追究責任,而是使問

12、題數字化充分顯現問題點,以便於分工合作改善消除之.4.有關實施效率的分析報告在PAC制度不可說是仰賴第一線督導者指導能力之發揮,故作業實施必讓領班及管理者確實完全掌握清楚.通常需按個人別、制程別、生產線之實績分析報告之,其效率分析的要點如下:(1)加工效率與準備效率分離 容易發掘問題點 準備作業,作業者由自由度大,較容易造成時間的浪費(2)配員與作業速度之差異分析 有無過剩人員 作業速度太快或緩慢(3)掌握不良或重修的損失 僅以合格數計算產量工時 不良品的加工工時包含進去計算產量工時,分別計算分離效率.(4)手作業實施效率的分離 含有機械時間的作業,僅僅將其中手作業的部分計算實施效率,作為作業

13、指導的參考數據.(5)機械使用效率 標準機器使用時間外實績機器時間之比5.調整適當配員的機動部門由於每天缺勤人員與產品的變化,影響各制程的定員人數的控制.因引有必要成立機動部門以有限的保有人員做最有效的利用,隨時支援缺員的部門.(1)機動部門的優點: 促進人員過多或不足之通融,迅速決定配置. 可以嚴格執行人員定員配置之方針 促進提高實效率,寧可少要人,不願多要人 培養多能專長的人才(2)機動部門的運用: 以最低限度的人員配置給現場,多餘的編入機動部門 每天早上各單位向機動部門的負責人提出申請支援.(以上午、下午、半天為單位之原則來掌握時間較佳).(3)機動部門構成之要件: 具有乙級平均技術者

14、負責人以能掌握部屬的人才為宜(尤其人事方面的指導協調). 歸建時以本人的希望為優先安排工作部門 取得晉升資格前之磨練四、PAC管理的目的及其與工場、企業管理之關系1. PAC管理、工廠管理與企業管理之關系 生產活動的三大要 材料、設備、人員,而PAC制度系以其中之人員為主要對象,而以鼓勵從事人員士氣,激發其工作精神為主要目標.同時採用標準時間作為基準尺度來衡量評價並管制作業員的績效,並不斷地回饋改進,以達到提高效率,降低成本的目的. PAC管理所管制的主要對象為人員、士氣與方法 對於整個工廠之管理而言尚需加上材料及設備之管制 企業經營除以上材料、設備、人員、士氣、方法外,還應包含產品的銷售,顧

15、客之爭取,市場之開拓,以及資金籌措與運用. 事實上在企業組織內往往沒有多項之管理制度,彼此之間均有互相關連,故無絕對界限,須能產生交互作用,相輔相成,才能在企業內發揮整體功能.企業管理工廠管理能率管理Machine設備Method方法Market市場Material材 料Morale士氣Man人員Money資 金2.PAC管理的目的: 掌握阻礙生產的主要原因,以便採取具體的改善行動. 明確劃分權責,作為主管部門評價制度之基礎. 加強基層干部的責任感,使從業員素質提高,並增加工作熱忱與意願. 實施標準化,促進技術改良,以提高技術水準. 提高現場及企業全體同仁之管理水準. 作為成本低減活動及成本控

16、制之基礎. 作業員工效率之確實評價、關連獎金制度之改革,及員工待遇之合理化. 生產性向上及其他各種指標、管理指標等之提供.五、時間記錄制度介紹1.PAC制度之推行必需配合嚴密的時間記錄制度才能奏效2.確實掌握人員工作實態及發掘阻礙生產的原因,基本上應從管制作業員耗用時間的有效程度著手.3.具體的方法是把各項無效的時間作成詳細的記錄,然后加以分類統計,使問題數字化顯現出來,以便檢討改進.4.工廠內所耗用之工時,可分為生產性的與非生產性二大類.5.非生產性的時間依其性質可分為無效的與有效的二項.例如:空閑時間即屬無效的時間,修理機器即屬間接的時間.6.空閑與間接的時間都是一種損失,這便是時間記錄制

17、度分析的重點.7.PAC管理除了空閑與間接的時間必須掌握外,尚需加上無標一項(系指耗用於沒有訂定標準的時間).8.各項時間根據其內容可再細分為若干小分類,並逐項給予明確之定義,且附以分類之代號,以便於檢討追查,供作責任之追究與成本之分析.9.實施時間記錄制度之要點: 記錄的方法:僅就空閑的時間、間接時間、無標時間加記錄,直接時間則不必記錄,可由下式算出:直接時間總實勤時間(空閑時間間接時間無標時間) 記錄的責任者:由現場的班、組長擔任,並對其施以嚴格的訓練,使對各項時間的區分,具有正確的判別能力,並對所申報之時間確實負責.六、PAC分析之項目與數值之意義1.從時間記錄的分類統計中,可以得到許多

18、具有特殊意義的數據,據此可作業效率之評價與分析,藉以提供改善的正確方向.(1)能率(作業實施效率) 應支標準時間能率(作業實施效率) 直接時間 100%直接部門作業者的工作能力用百分比表示,即為能率.能率是指對標準時間達成程度的指數,是指對作業員努力程度的評價,亦即作業員之工作效率.能率在100%以上時,表示作業之實際時間比標準時間為少,努力高.反之,能率低於100%時,則作業者所花的工時達比標準多,努力度不夠.能率尚可表示督導者之管理能力,及標準工時的準確度.若能率變化太大,超出或低於管制界限太多時,可能反映標準工時有失正確性,或作業方法有改變.2.直接率(稼動率):直接時間 無標時間直接率

19、 100%總實勤時間直接率系以出勤卡之實際到工時間為分母,以從事中心產品之加工及裝配作業之時間分子,所求得之比率.直接率是製造部門所持有工時能力,表示用於中心工作,生產作業的時間之多寡.直接率之升降反映製造部門對企業整體的貢獻度之多寡.3.成本工率直接時間成本工率 生產合格數每件標時 100%成本工率系指實際耗用時間對標準時間的倍率.成本工率也是表示對標準時間達成程度的另一個指數,可以看出某項作業之費工程度.1工率 能率工率在100%以上時表示作業之實際時間比標準時間多.故工率愈大,則人工成本愈高.4.空閑時間與間接時間率:空閑時間 總實勤時間間接時間間接時間率 總實勤時間空閑時間與間接時間之

20、發生,均由於管理不善或間接部門的配合不良所引起.若製造部門產生空閑現象或從事間接作業太多,則顯示管理脫節及間接部門協同作業或服務的不足.空閑時間與間接時間的高低,則表示浪費損失及工廠管理水準之高下.5.無標時間率:無標時間無標準時間率 總實勤時間作業員從事無標工作,肇因於作業方法未經限制,時間標準沒有規定,所以無標時間未嘗不是工場的一項改善對象.無標時間率表示工廠的技術水準,反映企業推行標準化的情形及實施IE技術的程序.6.出勤率:出勤人數出勤率 編制人數 實到人數 應到人數在工廠內從事生產活動的有效人力,不是編制內之人員數,而是實際上班的出勤人員數.出勤率為衡量出勤狀況的一種尺度,用來評價工

21、廠勞動之可用程序.有時也可反映員工士氣及工作意願的一項基礎.七、能率管理圖之運用與分析1.能率管理圖之運用: 能率管理圖是製造部門記錄每日生產活動之結果,顯示日常所發生之異常狀態以恁採取措施,俾便作業管理與能率管理能遵循預定目標推進. 能率管理圖用於掌握每日之能率、直接率,及出勤率之變化,以檢討作業是否安定,有無進入管理介限,並據以分析異常能率發生之原因,提供改進有效生產活動所需之情報,使能減少不合理之作業浪費. 制造部門要每日觀察能率、直接率、出勤率之變化,並要自動訂定管理界限,同時設定目標值作為努為之方向.2. 能率、直接率之分析報告 PAC制度所反映出來的工廠損失,是主管所最關心的事,因

22、此需要配合嚴密的報告系統,隨時將問題點報告主管人員,以求迅速解決改進.能率管理的報告系統:可分為二個階段:(1)制造部門以能率管理圖作每日分析,並隨時將阻礙生產的原因通知有關部門謀求改進,或向直屬主管報告,請求支援.(2)每月作全廠性的分析,由技術部門根據時間記錄的統計資料進行檢討,並做成能率、直接率分析報告,向工廠主管及有關人員提出報告.能率、直接率分析報告的內容.(1)應包含能率分析之各項時間值與比率,並與上月份記錄作一比較,觀察有無進步,同時將各部門間的成績作橫的對照,以收觀察及激動的效果.3.能率、直接率變動之特性要因分析.八、能率管理之具體作法1.任何效率之評價,均視所投入之量(In

23、put)與其所獲得成果量(Output)之比較,能率管理所指之效率即為: 役入Output 生產實績效率 產出Input 從事生產之人力(工時)2.能率管理所努力之方向,乃在以最少的工時,作出最多、最好的產品.3. 能率管理其具體的作法可分為兩種方式說明: 以生產要素為中心的業務流程 以擔任部門為中心的業務流程九、如何全面推行PAC制度1. PAC制度設計 系統流程設計(1)管理層(經理、廠長、組長)(2)監督層(組長、班長) 行事範圍(3)作業層(作業員、統計員)除外工時項目與責任區分設計(1)由誰採取改善對策最適切(2)目的在於改善,而非推諉責任 表格與報表之設計(1)個人記工(2)圍體記

24、工 日報 週報 旬報 月報 2.PAC制度導入步驟(1)TOP高階層管理者的了解與支持(2)成立推行小組(3)導入準備作業標準 現場作業之編成時間標準 表格(4)宣傳與教育(5)導入試行(6)效率檢討會(7)試行期后的檢討與修正(8)全面實施(9)實施后評價與檢討(10)獎工制度之配合3.實施PAC制度成功的條件 TOP高級及中級經營管理者的充分支援與參與 推廣PAC到基層之一般作業員 加強督道者(領班)的訓練 標準時間的建立與維持 基於對人類的尊重,加以強調工作熱誠 適切的引導推行 (專家、經驗者的指導絕對必要,以免誤入方向而事倍功半,甚或盾徒勞無功).十、推行PAC制度常見的障礙企業在推行

25、PAC制度時,常遭遇兩種障礙,一種是在施行時因員工的恐懼、偏見而產生的行為障礙,另一種是隨組織與表格等所產生的制度障礙.1. 常見的行為障礙 缺乏團隊精神、敬業精神、全作精神. 缺乏積極主運的精神 蕭規遭隨的心理 缺乏接受新觀念的精神 缺乏愛公司心及向心力 五分鐘熱度 本位主義 派系的抗爭 權責不分,賞罰不明 過於重視形式或格式 積習難返,惡習難改 自以為是的觀念 馬馬虎虎的態度 溫情主義的包袱 人性的忽略2.常見的制度障礙 對觀念、方法、制度的認識不清 組織設計不當 表格或報表設計不當 系統設計流程不當 人力運用不當 檔案管理不當 例行性工作的干擾 資料收集與分析困難 缺乏濃厚的氣氛 事前準

26、備不週 墨守成規 事后來進行檢討改進績效評估管理一、績效評估1. 績效評估指標(Performance Measures)是企業的,關鏈指標(Vital Signs),它針對流程內各項活動,或流程的產出特定目標的績效表現,予以量化.2. 建立一套績效評估指標,須兼顧利益關系人的權益,了解客戶(包括公司內、外部)及其需求,以及確認出公司內部的各項流程.3. 成本、品質及時間這些目標,其重要性已經大到必須納入企業使命聲明中,就必須有一套方法來衡量這些目標達成程度.4. 存在於企業使命聲明與績效評估指標之間的橋樑就是“策略” -達成企業使命的計劃.績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色,以使組織成

27、員了解公司的策略,以及其工作與績效是如何與整體策略相互連結.二關鏈指標 績效評估是企業的關鍵指標.1. 企業關鍵指標傳達出組織內部的重要信息:自最高管理者階層而下之策略,由下而上之流程產出,以及存在於流程內之控制與改善.2. 績效評估第一條原則:在整個公司內部,對於績效評估的定義及目標達成100%共識.3. 績效評估是針對流程內各項活動,或流程尺度產出特定目標的績效表現予以量化.績效評估指標之建立必須由上而下,並且與組織中心策略、資源及流程相連結.經精心規劃之績效評估指標,均著重於流程及其產出,它所做的不僅是找出問題,同時並幫助流程中的每一個人,預測並預防問題的發生.4. 在績效評估的定義中,

28、量化是很重要的一部分.5. 流程是指生產產品或提供報務的一連串作業活動.要衡量某一作業活動.首先必須了解該作業活動所屬流程.6. 流程的產出或結果亦非常重要,不能忽略對結果進行衡量.若流程績效評估指標(Process Performance Measures)能推動企業進行改善(某特定目標),產出績效評估指標(Output Performance Measures)則顯示改善的結果.績效評估制度必須與企業策略相連結,企業的策略則必須兼具廣泛與長遠的特性,並需涵蓋所有的利益關系人:客戶、員工、股東、政治機關、供應商等.三、績效評估的效益1. 使客戶滿意. 每位員工應將注意力放在公司最重要的使命上:使客戶滿意.人的行為會隨績效評估指標而改變,因此公司的績效評估指標須能反映出公司的真正目標,而非宣傳性的假使目標.客戶滿意可能是績效評估的主要目標但不是唯一的目標,至少是追求利潤以外的唯一目標.2.監控進度.當公司企圖利用產出的績效評估指標時(例如改善生產力或降低成本等指標),正確的績效評估可使企業的流程改善,更可持績.追蹤流程中之作業活動數量,可說是著重流程持績改善之績效評估指標之一,這個衡量指標鼓勵人們減少流程中作業活動的數理,以使流程加速,同時兼具彈性.3.對流程及作業活動進行標竿比較.績效評估指標可使企