合肥聚成培训笔录.docx

1、合肥聚成培训笔录5.22合肥聚成培训笔录主题：如何打造强大的执行系统主讲人：章义伍重点关键词：流程、基因、层面、执行、数据授课类型：重案例、抓要领、勤互动、多回馈、有强烈M思维模式执行的过程：1、在企业中凡是能够重复性的工作都值得做流程。（例：M有21个STATION，处处见流程。）2、执行不靠能力，靠体系（靠流程）。3、三流的企业卖产品；二流的企业卖品牌；一流的企业卖管理体系！三大关键流程1、人员流程-WHO?基因2、运营流程-HOW TO?3、战略流程-WHAT?WHOM?WHY?WHERE?WHEN?4、人员流程先于战略流程！反思：安徽华莱士的竞争优势是什么？盈利模式清晰吗？有新的利润增

2、长点？输血：空降兵造血：自身培养“我们是否愿意把自己的孩子放在华莱士工作呢？如果你愿意，就会有更多地优秀人才愿意进来！”执行的软力量人员流程运营流程战略流程软力量：执行文化基因决定结果！经验化基因决定了企业未来的道路并不平坦。坏才不“遇”：不遇是一种能力及观念的匮乏。文化：信仰企业“四治”人治-法治-心治-无为而治人治：能人治理企业经验、魄力、辛劳和对某一行业趋势的把握；日本企业的平均寿命达到12年，世界500强的平均寿命达到40年，而华莱士至今第十个年头！法治：系统化 做流程流程：是做事的优先次序制度：奖惩的方法反思：流程95%制度5%的关系关系型、机会型的企业不能够长久！假设“流程”是骨骼

3、，“文化”就是经络及血液。系统法则企业不能仅仅靠一两个能人，一两个条款，一种热情，横下一条心去做事，靠这种做法，你也许可以一两次侥幸得逞，但不可能持续成功。真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！卓越的公司往往抛弃“形式化”的管理方式。制度是越少越好，流程是越用越多。因为流程是为执行人便利的，节省时间的同时提升效能！六西格玛：GE沃尔玛S.O.P:万豪CRM：戴尔在中国99.8%是“小企业”规模。体系试种：1、培养人才2、体系“试种”流程化的倒计时系统！小企业永远不怕大企业，只有做到不大不小的时候最艰难！大国家 小企业美国：大国家 大企业中国：大国家 小企业韩国：小国

4、家 大企业文化-消极 积极员工的三个层面：卖嘴卖力卖命赢家说让我来帮助你，输家说这不关我的事。“无为而治”有所为有所不为，有所为变革！好的领导：教练型授权型激励型差距，从何而来？两种模式靠流程/体系复制靠能人/经验扩张能人的光环？干部：干活的那一部分（中层是最辛苦滴）研发流程：NOKIA每年36款新产品强和弱的对比其实就是基因的对比！资源/物产丰富的地区对企业的强势长效发展反而不利。宁波、晋江：中国的2个品牌诞生地温州人：中国的犹太人（章义伍/他说的啊）家长把钱（遗产/过多的）留给孩子，其实是变相剥夺了孩子的幸福感和成就感。下士求利中士求名（权）上士求真中外企业的差距-商业DNA的差异-行为的

5、差异-思维的差异人力资源流程新品研发流程“5S”和“6西格玛”M：以流程为重联想：以能人为首（优秀人才过剩）华为：60%利润来源于海外搭班子定调子带队伍-建系统（流程）造钟，还是报时？能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟；执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计；执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程；扩张的根本之路：建立一个不依赖于能人的执行体系。聚成最大的瓶颈：人员的忙碌及缺失（系统建设）一流的领导专门教别人成为教练墨家-法家-儒家（弟子三千，贤人七十二）告别一枝独秀！执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有

6、一套“人才加工厂”的机制；警惕企业家的雄才大略；在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化。弱势企业强势企业初级的商业DNA超级的商业DNA政策关系自然资源知识经验智慧比较优势绝对优势灵活直觉短期系统科学长远快速捕捉商机创造高附加值的诀窍抢先进入市场价格战让对手学不会，偷不走企业：要么规范，要么死亡！长寿公司对照公司沃尔玛亚细亚KFC荣华鸡可口可乐汇源果汁星巴克上岛咖啡GE：买小卖大！华美达：万豪旗下子品牌中国可创立：茶巴克模式中外企业的差距-商业DNA的差异-行为的差异-思维的差异 （智库商业基因关注流程）M：20%直营，80%为管理体系加盟！为什么“执行难”？缺乏执行工具（楼面管理工具）无

7、法复制执行型人才执行方法的迷失（运营流程）缺乏软力量（文化不够）流程：执行工具楼面管理工具流程变革的3C因素CHANGE（环境）COMPETITION（竞争）CUSTOMER（客户）环境：变化万千全球化浪潮金融危机的启示雄鹰和旅鼠的不同命运（基因决定命运）竞争：凭什么取胜？系统市场-笑傲江湖碎片市场-竞争者多群魔乱舞初生市场-占山为王利润空间搞2009年M：全球销售额5600亿行业要素：“水晶石”唯一打入伦敦奥运的中国企业客户：满足需求不能满足客户需求的原因中有85%及系统和流程的缺陷有关而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！执行力不足及员工无关M流程专家麦当劳奇迹：三十年

8、一亿倍-在130多个国家拥有35000家店-多年来，持续被评为“最有价值的品牌”麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工M：在卖管理体系沃尔玛：补齐式订货系统（信息流程化建设）一流的流程二流的管理者三流的员工流程开发的黄金准则简单化（SIMPLIFICATION）人人会做专业化（SPECIALIZATION）标准化（STANGARDIZATION）什么样的流程才是最优化的可操作流程？迈克尔.哈默 和 钱皮 企业再造START OVER全球流程鼻祖：美国德国日本简单，更易执行简单是一种思维方式简单的流程意味着更好操作简单的流程是做大、做规范的前提简单背后是深刻！简单才能受众！简单化：人人会做执行

9、的本质：简单表格（鉴定表格）一目了然程序（8个步骤之内）简单是复杂之后的简单（说得好啊）能够把简单的事情坚持做到位就是不简单反思：华莱士楼面管理工具流程：简单、可操作、可执行M卫生间四步骤： 清、洗、消、清M水流量：每10秒一个流量盎司经验化的方法害死人！清除非增值活动消除过量的产出消除不必要的作业消除缺陷、返工、故障消除重复的活动消除不必要的检验、审批、协调模拟案例：打领带（套、绕、穿、整）专业化：细节体现（3D法则）成功的运营系统DISCIPLINE：原则公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力，比如麦当劳的QSCDETAIL：细节执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中

10、，这样规范才能够被执行、被考核和被顾客感知DO：执行必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果生产型企业：Q.D.C标准化：用数字说话做到什么程度-STANDARD需要多长时间-HOW LONG需要什么资源-COSTM牛肉饼的脂肪含量：18%流程开发的过程流程开发：企业内部：优秀员工及普通员工外部标杆：成功经营及失败教训顾客期望：满意及不满意竞争对手：优势及劣势内部企业流程：1、在企业内部找出对该流程操作最了解的2、有什么是你做了而别人没做的（访谈法、观察法）3、找出行业标杆4、可以跨行业学习一个企业应避免近亲繁殖！一人经验，大众受益顾客投诉最多的地方往往是流程最需要改进的地方！关

11、键流程的选择原则之一：绩效的低下性原则之二：位势的重要性原则之三：落实的可行性优先事项选择方法流程是永远做不完的，列出优先事项。流程贯彻“三化”“开发”三化“贯彻”三化简单化先僵化专业化再优化标准化后固化MG.E反思：任何人不可以对刚建立的流程化妄加评论，先执行！（适用于变革中的华莱士）意识有意识有意识无竞争力有竞争力无意识无意识无竞争力有竞争力竞争力输血不如造血！输血救人一次，造血救人一生不要关注局部问题，而要从整个执行系统来看问题不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行！（这一点特别重要且适合安徽华莱士的现状）。人员：执行主体企业：先做人后做事一个能力有限的人，破坏力也同样有限！帕卡德定律

12、（HP）先人后事战略虽好，可谁来做呢？让合适的人上车！跟我来，那地方更好！老板们要明白四个道理：了不起的人才能做了不起的事（方向）优秀的人一定会吸引优秀的人（吸力）如果是合适的人在车上，那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人，方向对错都无关紧要反思：顶！人力资源的价值观招人：价值评价的过程育人：价值提升的过程用人：价值实现的过程留人：价值维护的过程基于企业的能力模型及个人的绩效企业的招聘官相当重要！有能力的人才（含领导者）在内，往往具有争议性！对于“变革”的表现的反应不同：冲突、冷静、和谐能反应出该团队的现状基础。HR的重要：招、用、训、留、裁反思：安徽华莱士的人才招募流程？谁是执

13、行的主体？（反思：重要）高层中层基层执行方向行动方案操作方法系统构建系统运作不折不扣文化塑造文化传播文化吸收思维能力人际技能技术技能脑袋脊梁四肢空气木匠蜂群文化的塑造者文化的传递着文化的吸收者真正执行的主体就是全体，分工不同。将公司文化转化为可操作性的行为，便于员工及顾客吸收。文化就是一个公司的空气。HOW TO GESTION YOUR BOSS？中层：默默无语但执行力极强。执行力是“招”出来的从一开始就找对人！重要的是给何人付酬，而不是如何付我们招聘了5个人，他们工作起来顶10个，而公司只付8个人的工资（反思：对安徽华莱士的现状非常有启示作用）真正的执行型人才其实是免费的？（N/A）执行力

14、是“招”出来的执行力是“用”出来的执行力是“训练”出来的执行力是“淘汰”出来的绩效考核的推行方式：组成核心团队！斯巴达方阵企业招募的多元化寻找怎样的人？基本原则：不求最优秀，但求最合适目标选材：基于素质模型联想企业的人才架构不合理。基层：强调标准和顾客满意度中层：执行高层：制度/流程设计（顶！清晰可见）韦尔奇：4E选材（4E1P）Energy活力、能量Energize传递、能量Edge决断力（修正）Execute执行力Passion激情有尊严地“得罪”必须辞退的人。适者上车！不用花瓶看水平，最重要是勤业；不用天才用适才，最重要是标准；用生不用熟，刚步入社会，心态单纯；学历经历仅供参考，执行力至

15、关重要；庞大的人才后备军- 50%的机会家庭式的人才组合。学历代表过去，学习力决定未来。M：能力模型：沟通、变革绩效好决定薪酬，能力强决定升迁！（反思：这点非常重要，特别对华莱士中、高层管理者。）M四个沟通能力测评：和要人打交道上下、左右沟通和上级沟通坏消息平级沟通执行力是“训练”出来的训练是你能进行的最好的投资！训练有素的人员是公司最大的竞争优势投资越多，回报越大（反思：体系+流程+训练）团队是锻炼人的环境。首先生产人才，之后生产产品！“全职涯培训”全职涯培训包括两种不同的培训体系-员工培训-管理层培训传授“终生受用的技能和价值观”训练哲学：第一次就训练到位！Trainner70%内部升迁3

16、0%外招训练员：员工1:7员工训练系统一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效地训练工具（SOC）一体化的追踪和奖励机制录像带管理M： 员工岗位铭牌系统产区11个 服务区5个 大堂5个铜点、银点、金点每通过一个岗位给一个铜点管理培训体系ACTION LEARNING（行动学习）COACHING（教练）MDP（管理发展手册）PDS（绩效发展系统）先有学习力，后有执行力加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础让一流的人做业务培训人人都是教练！设立人才快速发展通道（顶！）按需购买管理课程，持续投入（顶！）全员接受培训，领导人尤其需要补课（顶！）如果你认为训练费用昂贵，不妨你考虑一下无知地代价！（

17、大顶！）BOC 5天BMC 5天IOC 5天AOC 12天OCC 6天TCC 6天DHC 6天GMC政关、媒体、危机、选址ALL不教而授之谓杀！执行力是“淘汰”出来的藏犬是如何变成藏獒的自然界择强汰弱，不断进化执行人才是充满活力的狼，而不是毫无斗志的羊不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者情感强度能做到量才使用的人，必须具有一定的情感强度为“情”所困的人，说明情感强度不够第一：很难招聘到高手第二：姑息纵容执行不力者世界上最难遵循的规则是度（顶！）打造执行团队实干者-协调者-推进者-创新者-信息者-监督者-凝聚者-完美者-技术专家实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性

18、强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律（接受“流程”较快导入）作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律，逻辑思维能力强。缺点：抵触变革、缺乏灵活性协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一

19、种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力作用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。优点：平衡缺点：智力和创造力中等；将团队努力地成果归于自己推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色

20、。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情、喜欢挑战对方。例：彭德怀型、孙悟空激情人物（在压力下精力旺盛）关注“事”的人作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，敢于面对困难，义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为缺点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势。跟推进者在一起散步相当于小跑！1、控制自己的情绪2、傲骨走天涯性格分明/玻璃缸中的金鱼创新者角色描述：创新者

21、拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难受规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，及人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创业人或一个新产品的发明者。优点：有天分，富于想象力，智慧，博学缺点：好高骛远，无视工作细节和计划；及别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。创新者是极其内向性格-研发、设计、艺术。史玉柱型（安徽人）-点

22、子极多、创意极多GOOGLE型、婷美BOSS1、不易固守本业2、缺乏管理模式、流程3、不易合群人生的心门是从内部打开的。信息者作用：调查团队外的意见，进展和资源并予以汇报，适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。优点：有及人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战。缺点：当最初的兴趣、激情缺失时，易放弃。求人不如求己（打麻将也靠自摸）适合：公关、销售、外联监督者角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们及群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，做决定时思

23、前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置，他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。优点：冷静、判断、辨别能力强缺点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人谨慎的思考理性的分析-林彪型QA、精算师、会计M三驾马车：雷.克罗克（总裁）-萨拉本（财务大臣）典型的监督者M：1、不动产专家；2、管理系统专卖家；3、汉堡包“流程”贯穿整个课程-立德、立功、立言！凝聚者角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于及人打交道

24、，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境，凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。典型特征：合作性强，性情温和，敏感。作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信封“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队合作缺点：无自己主见，在危急时刻不能承担压力例：进门系“围裙”的男人（不是我说的啊）完美者角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢

25、事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。典型特征：埋头苦干、守秩序、尽职尽责、易焦虑作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。优点：坚持不懈、精益求精缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵；授权不够，放不下总结：世间万物各有功用创新者首先提出点子；信息者及时提供支持；实干者开始运筹计划；推进者希望：散会后赶紧实施；协调者想：谁干更合适？监督者开始泼冷水；完美者强调细节！凝聚者润滑调适。不要低估任何人！孙悟空：推进者、

26、创新者、信息者、政治敏感性强八戒：监督者沙僧：实干者、凝聚者唐僧：协调者、完美者团队角色，一个都不能少！团队缺乏：将会怎样？实干者会乱协调者领导力弱信息者监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者创新者思维会受局限成功五人帮：1、贵人相助2、高人指点3、能人相伴4、小人相伴5、亲人相慰（反思：总结的非常好，很重要！这样才平衡）自己不足，别人补。志同道合共同干，趣味相投要分开。角色管理人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美。团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生的，领导要学会用人之长，容人之短。尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到角色特征相契合的工作。坚韧：邓小平坚强：彭德怀何谓缺点：优点过则是“