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1、调研报告调 研 报 告赴邢台、娄底、长沙等地调研考察二零一一年三月调研时间：2011年三月中旬调研单位：河北邢台、邯郸水司、湖南省娄底、株洲、长沙水司。调研课题：与上述水司就二次供水管理、营销管理、水厂建设与管理、人力资源管理与考核等方面工作进行交流学习。水司简介1、邢台水司邢台水业集团有限公司为国有独资公司，1958年开建，64年投产，2007年成立水业集团，职工人数795人。水厂三座，日供水能力为26.3万吨（实际供水8万吨）。考察重点：二次供水以及水厂管理2、邯郸水司邯郸市自来水公司成立于1958年，属国有大型二类企业，现有职工1061人，有2座水厂、2座加压站、2处水源地。输配水管网7

2、60千米、日综合供水能力47万立方米。考察重点：二次供水、水厂、营销管理以及制度建设。3、娄底水司娄底市自来水公司成立于1978年8月，现已发展成为集供水生产、经营服务、水表检定、水质监测、供水管道安装、维修工程施工等为一体的国有中型企业。职工人数300人，现有地表水厂两座，日供水能力16万吨。考察重点：营销定额计件管理、户表改造4、株洲水司株洲市自来水有限责任公司始建于 1956 年，现有水厂四座，日供水能力 125 万立方米，职工1400人，集制水、供水、售水、工程设计、建筑工程安装、纯净水和净水剂生产、房地产开发于一体的国有大型供水企业。考察重点：人力资源管理和考核，水厂管理5、长沙水司

3、长沙供水有限公司1951年创建，公司性质为国有独资，公司下设五个制水分公司以及城东、城南、城西、城北四个供水分公司。职工人数1600人，供水生产能力167万m3/日。考察重点：劳资薪酬以及工作考核、水厂、营销管理在主管经理尹国元和公司纪检书记付立凯同志的组织安排下，利用五天时间对上述几个城市的水司进行了专题调研，行前大家就交流的重点和需要学习的内容进行了充分准备。整个行程紧张充实，各地水司同行也给予了高度重视，根据我们提供的行程和调研内容进行了非常充分的准备，与我们就考察重点和行业普遍关心的几方面问题进行了深入研讨和广泛交流，并组织参观了二次供水管理、水源厂、客服中心、供水调度中心等有代表性的

4、机构和部门，通过几天的交流，我们既亲身感受到各地水司在精细化管理、内部考核机制、二次供水、制水管理等方面取得的丰硕成果，更看到了我们在某些方面存在的差距和不足，以下是我们通过此次调研总结的兄弟水司在几个方面取得的先进经验和值得我们借鉴的管理模式，供领导参考。二次供水管理二次供水管理是本次调研重点，各地水司虽然介入的时间和管理模式不同，但是都认识到了二次供水设施的大量发展以及后期管理的重要性和紧迫性，二次供水问题水司必须介入，与其临时抱佛脚，不如提前准备好。湖南三地根据省里出台的二次供水管理办法的要求，工作重点主要放在了前期的审核验收部分，实行新建高层准入制度，二次供水工程的设计、施工及安装，由

5、城市供水企业承担。二次供水设施的设计和建造，必须符合二次供水工程技术标准和其他有关技术规范。二次供水设备和供水方案必须满足水司的硬性规定方可接入市政管网。后期主要履行监管职能，并没有大规模的接收全程管理维护，主要考虑到运行成本和配套政策不到位，在分压定价和后期的设备更换资金的投入等方面还不能保证接收以后的收入回报问题，但是在实际操作过程中水司也考虑到了不全程监管可能衍生出的诸如水质、水损问题以及物业部门撤离政府行政命令强行接收导致的被动局面，也都开始全程管理的试点工作，像株洲水司已经接收了20多个小区的二次供水全程管理工作。河北邢台水司开展二次供水管理非常早，也是这几个地区管理上相对成熟的，1

6、994年就已经成立了二次供水管理办公室，制订了管理服务与经营增收相结合的方针，主要解决城东低压区的多层建筑水压不足需要加压设备投入的问题，高层建筑履行监管职能。公司严格执行用水准入制度，从报装环节严格审查，控制二次供水设备采购、施工、后期管理各个环节，用户负担全部费用，水司负责安装施工，经验收合格后移交水司纳入日常管理，各项支出计入水费成本，通过试点成功后在2008年得到当地政府的支持，出台了二次供水管理方面的配套政策。通过近20年的摸索实践已经形成了一套符合当地供水特点，管理到位、社会效益和经济效益双丰收，水司和用户满意的二次供水管理模式。通过政策扶植以及供水企业的垄断优势，水司即能够确保二

7、次供水设施和管网的安装质量和供水质量，提供后期管理需求，又能够通过各个环节的控制提高工程收入。应该说二次供水管理已经是全行业都在研究和亟待解决的重大课题，各地水司和政府都根据区域特点制订了相应的政策，但是还存在一些现实问题没有彻底解决，供水企业全程介入建设、管理肯定是必然趋势，但是要逐步解决运营成本的回收问题，供水设施产权界定问题，设备大修更换的资金来源问题，水价调整政策可行性问题。制水控制管理考察过程中各地水厂在制水工艺、全程自动化控制、人员管理等方面给大家留下了深刻印象。我国水厂自动化控制系统的发展过程分为三个阶段：第一阶段是分散控制阶段，该时期水厂各部分分别进行自动控制，各独立系统互不相

8、关。第二阶段是水厂综合自动化阶段，在该时期整个水厂作为一个综合自动化控制系统进行生产，同时各个独立子系统又可以独立工作，该系统共享整个水厂的信息，同时又有分散控制的可靠性。全国大部分水厂包括我公司也处于此阶段。第三阶段是供水系统的综合自动化阶段，该阶段要求在一个区域的供水部门共享信息，实现整个城市或地区供水系统制水生产、压力测控、爆管预警、管网巡检等各个环节的自动控制。目前我国的中小型水厂包括我公司还处于第一或第二阶段，只有很少大型水厂达到了第三阶段。株洲水司作为湖南供水行业的龙头企业，不断改进和研发适合全过程管理高度集中的厂级乃至整体调度预警系统。以适应企业内部之间以及与外部交换信息不断扩大

9、的需求，跳出了通常意义上的对生产现场状态的监视和控制的局限，把生产现场信息和管理信息结合起来。建立了一个全集成的、开放的、全厂乃至整个供水系统的综合自动化信息系统，把企业的横向通信(同一层不同节点的通信) 和纵向通信(上、下层之间的通信) 紧密联系在一起，通过对经营决策、管理、计划、调度、过程优化、故障诊断、现场控制等信息的综合处理，形成一个意义更广泛的综合管理系统。长沙、株洲、邯郸几个大型水厂占地几百亩，设计标准近30万吨，各种大型设备数不胜数，取源水经过预加氯、加矾、混合、反应、絮凝、沉淀、过滤、消毒等诸多环节制水流程后，达到清水池。厂区内的自动送水控制系统，滤池控制系统，加药控制系统，取

10、水控制系统、变频供水系统分别通过光纤连接到上位机，组成水厂内部工业以太网。中控室计算机通过水厂内部局域网连接到水厂上级管理部门，构成水厂主干网。整个过程均通过电脑实时监控，原水流量、原水阀门开度、清水池水位、投加药量、设备运行参数、出厂水压力等数据在监控屏上清楚地显示。值班人员可根据电脑上的数据对比，采取相应措施。高度集中的控制系统大大节省了人力支出，这几个大型水厂均采用四班三运转的运行管理模式，每一班次只需要5到8个人就完全能够保证整个水厂的安全运行。营销主业管理营销主业是各地水司的核心业务，也是我们此次考察的一项重点，上述几家水司都属于联网一体化供水模式，将营销公司与管网管理部门分设机构，

11、确立了保供水安全以水厂、管网为中心，保主营收入以营销为中心，报装、设计、施工为营销后期管理服务、大力发展第三产业的运营框架。娄底水司实行的“抄表收费员计件工资制”是本次营销考察过程中的一个亮点，在完成水表出户的基础上，按照按劳分配、多劳多得的原则，工作的完成效果与个人收入挂钩，把所有水表按照水表口径、路线远近划分为五类，每一只水表单独定价，计件工资制度的采用极大调动了职工的工作积极性和责任心，有效的保证了水费回收率。邯郸水司建立用户发展中心“一站式”服务，通过调配内部服务资源，整合、集成和重组客户服务发展业务，把传统意义上单纯的服务功能进行延伸，把争取和发展潜在用户作为工作的重点。中心作为一个

12、独立部门前台负责对外接洽受理报装、勘察、设计、施工、验收、合同签订等相关业务，后台负责安排、组织、协调、监督相关部门落实各环节业务办理。第一步、报装受理：首先用户办理接水业务，对符合接水条件的用户，用户服务中心应向用户当场作出受理的答复；对因用户提供的接水相关资料和条件不充分而不能当场作出答复的，由用户服务中心负责组织有关业务部门对用户发展的可行性进行评审，并于评审后告知用户评审意见。对同意用户接用城市公共供水的，由用户服务中心指导其填写用户用水申请表。第二步、现场勘察：用户服务中心接到用户提交的用户用水申请表后组织技术基建科、工程处、营业处等相关部门的人员共同完成现场勘察，初步确定供水方案。

13、第三步、工程设计：技术基建科接到用户服务中心送达的用户用水申请表后，查阅用户提交工程设计所需的相关资料，确定供水方案安排设计。完成后中心组织相关部门对设计方案进行会商，通过后进入下一环节。第四步、工程施工：设计方案通过后中心直接送达工程处，安排预算、缴费事宜。具备开工条件的安排施工，并向中心提交开工报告。第五步、竣工验收：施工单位在工程竣工后，应将竣工资料准备齐全，及时向中心提出竣工验收申请。中心在接到验收申请后组织相关部门进行竣工验收，不合格工程下发整改通知，整改完成后组织复验。 第六步、签订合同： 竣工验收或复验结束后，认定为合格工程的，用户服务中心依据工程竣工验收单，结合营业管理、用水管

14、理工作要求通知用户签订供用水合同。第七步、建户通水：供用水合同签订后，用户服务中心通知营业处，由营业处负责协助用户办理建户、通水等相关手续，纳入日常管理。“一站式”服务已经成为各大水司的基本营销服务模式，将服务作为企业持续发展的动力，实施品牌服务战略，以服务带动了企业社会效益和经济效益的整体提升，建立起“以客户为中心”的服务机制，丰富多样的缴费方式和网点，便捷快速的报修通道，实行停水计划客户沟通制、首问责任制、承诺制、投诉限时办结等制度，在为用户提供便捷服务的同时，也有效提高了各部门的工作衔接和办事效率。 水表出户改造在关于表具管理和发展趋势的交流中，大家一致认为“一户一表、水表出户”是顺应供

15、水行业发展的必然趋势，此项工作的推行和实施，不仅能够培养和提升广大居民节约用水、用水计量和主动自觉缴纳水费的意识，对于保证供水部门经济效益，提高供水工作效率所起的作用也是显而易见的。五家水司都陆续启动或完成了水表出户改造工作，也相继出台了配套政策，成立了以政府牵头、水司实施的管理机构，按照“新楼一刀切、旧楼分步走”的原则实现了从总表收费、入户查表到“一户一表、水表出户”的跨越，为水费回收率的提高奠定了基础，也得到了社会和广大用户的认可。但是此项工作的推动过程并不是一帆风顺，矛盾主要集中在旧楼改造，改造资金来源成为制约改造进程的瓶颈。以株洲为例，省物价部门核定了500元一户的改造价格，远远低于实

16、际施工成本，水司要承担超出部分的改造资金，几万甚至十几万只水表的改造要担负以千万计的资金投入，根本无法操作，打击了水司推进改造工作的积极性。当地政府考虑到供水企业的实际困难，适时出台了管网改造补贴政策，使改造工程得以顺利实施。人事考核管理强化企业管理，提高科学管理水平，是现代企业的内在要求，也是提高效益和竞争能力的重要途径。制度建设是做好各项工作的前提，也是各个环节运转流畅的基本保证。各水司对于企业内部制度建设工作极为重视，都设置了专门机构统一负责企业制度建设和完善，并负责监督各项制度的执行情况，考核每个部门包括个人的工作完成质量，这对于企业良性发展、高效运行所起的作用毋庸置疑。此次考察过程中

17、给大家感触最深的就是株洲、长沙这样的行业知名的大型供水企业在制度建设、人力资源、激励机制、监督考核、细化管理等方面的成就。株洲水司通过规范、立体的体系控制不断持续提高质量，为国内自来水行业树立了新标杆。04年成为国内供水行业首家通过质量管理体系（ISO9000）、环境管理体系（ISO14000）和职业健康安全管理体系（OHSMS18000）三大体系管理标准的供水企业， 建立了一整套完善的包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估(考核)、绩效反馈四个环节在内的绩效管理系统。完善考核指标建立流程、设计相关表单和制度等。明确了考核的组织机构、考核流程、考核周期、考核结果的申诉与复核、考核结果应用等，使得绩效

18、指标与绩效管理体系一起构成完整的绩效考核方案。 对考核结果进行更有效的运用，使之成为工资奖金发放、薪酬等级升降、人员调动、职位升降、待岗解聘的重要依据，并发挥其改进考核体系、调整职能职责、指导员工培训的作用。人力资源部每月、季度、年度对管理人员进行评分考核，考核分数年度排名第一名的工资浮动一级，连续三年排名第一的固定一级，排名倒数第一的首次工资下调一级，连续两年的诫勉谈话，第三年未改观的降级使用。部门对所属员工进行月、季、年度考评，评分结果与收入挂钩，在参观水厂时常务公开栏里有两份扣分通知，考评部门在对水厂进行检查过程中发现职工在厂区晾晒衣物，扣个人五分，一名员工在检查期间脱岗被扣15分150

19、元。从细微处我们也看到了株洲水司在落实考核工作以及日常检查乃至处理过程的力度和细化程度。以长沙水司为例，通过几年的酝酿，逐步深化人力资源管理改革。一方面通过广泛的民主讨论，建立了按岗定酬、岗变薪变的人力资源管理制度，岗位按系数分类，所有在职员工对应所得的系数评分有了严格的岗位描述，通过岗位价值评估，根据各个岗位对企业的相对价值，引入岗位竞争和双向选择机制，人才选拔 “管理、技能、技术”三位一体的指导思想，使企业上下责、权、利一致的原则得到了较好体现；另一方面，建立起了一套与学识、能力、品德和绩效密切挂钩的管理人员选拔机制。改变了以往以行政级别为主的等级划分方法。 长沙市第四之水厂是长沙水司精细

20、化管理的一个缩影，厂内对值班情况的考核不但有劳动纪律和劳动态度及卫生情况，还有设备的运行质量、投矾加氯排泥的合理操作和水质在两小时的数据呈现。每件东西都有人负责管理，大到会议室，绿化地或检修项目，小到一个配件，车间的一块窗玻璃，都要体现出管理的精细化和零空白点。 在班组，每个员工的值班记录包括一天工作的所有内容。如：交接班时间、规程操作纪律执行情况、质量、安全、卫生等等，每日一总结。记录空白或不全，意味当班评分的减少或缺失，也就是按分给予的报酬减少，考核的严格意味着制度执行的严格，也意味着人人管事的态度认真。其次，对薪酬结构进行优化，增加了浮动部分在总薪酬中所占的比例。 第三，对薪酬水平进行了

21、调整。调整时，不搞大锅饭，不同岗位的增长幅度有一定差异，使薪酬的导向作用和激励作用更加突出。 第四，在形成科学的薪酬体系基础上，结合淄博水司的实际情况，制定切实可行的实施方案，使所有员工的薪酬水平都有了不同程度的提高，没有出现因薪酬改革造成薪酬下降或者零增长的情况。针对绩效管理系统中存在的问题，项目团队在淄博水司绩效咨询方案中提出了有针对性的解决方案： 第四，在绩效体系实施的过程中，充分发挥所属单位的主动性和创造性，在公司的统一框架内，给各单位提供一定的发挥空间，使得绩效管理更加紧密地结合实际，也体现了各单位“有所不同”的管理风格与管理特色。实施及效果 在全部方案通过后，分三步实施： 第一步，

22、结合竞聘上岗，全面实施了定岗定编方案，初步形成了组织体系的动态管理机制。 第二步，在经过职代会讨论通过之后，实施薪酬方案，在实施过程中更加注重新老薪酬体系的对接，通过薪酬体系的实施，岗位的价值差异进一步体现出来。 第三步，在薪酬方案实施一段时间之后，开始实施绩效方案。从实际效果来看，绩效方案实施得较为平稳，既引入了内部激励机制，又没有引起员工的波动。 经过9个多月的努力，淄博水司的上述人力资源优化方案全部实施到位。 淄博水司通过人力资源管理机制的变革，新的岗位体系使各部门的岗位与人员配置进一步优化，部门定员有保有压，岗位设置更加突出了公司战略与业务发展的要求，部分“二级部门”不再保留；新的薪酬体系使员工收入水平同其岗位价值的关联更加紧密，一些责任大，要求高的岗位薪酬提升幅度较大；绩效体系使“公司-部门-员工”三者利益结合得更加紧密。通过以上努力，符合现代企业制度和科学发展观要求的组织与人力资源管理体制在淄博市自来水公司基本形成。