最新规范的软件项目成果报告实用word文档 13页.docx

1、最新规范的软件项目成果报告实用word文档 13页本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！= 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ = 规范的软件项目成果报告篇一：软件项目实施一般规范目 录1总则 . 1 1.1 1.2 2名词解释 . 1 总体实施流程： . 1 第一阶段 启动阶段 . 3 2.1 2.2 2.3成立项目组 . 3 编制项目总体计划 . 4 启动会 . 5 3 4 5第二阶段 需求调研 . 5 第三阶段 计划编制阶段 . 5 第四阶段 培训、实施阶段 . 6 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 软件实现 .

2、 6 初装及初装培训 . 6 测试及试运行. 7 验收 . 7 项目质量跟踪管理 . 7 项目沟通管理. 8 6 7第五阶段 售后服务 . 8 附件：主要阶段及职责分配表 . 8 1 总则1.1 名词解释公司指提供实施服务的软件公司； 用户指接受实施服务的客户；项目组织公司与用户共同成立的完成项目目标的组织；项目干系人那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的执行或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织；商务经理参与此项目商务活动的人。项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如进度）、计算单位、一个绝对

3、或相对的值。里程碑项目中的重大事件，通常指主要可交付成果的完成。如调研完成；项目可交付成果为了完成项目，而必须作出的可测量、有形及可验证的任何成果、结果或事项，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。例如：需求分析报告、总体项目计划 项目总体计划是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果；项目启动会项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。1.2 总体实施流程：122 第一阶段 启动阶段此阶段处于整个项目实施工作的最前期，双方签订项目合同后，由成立项目组、编制总体项目计划、启动会三个阶段组成。此阶段主任

4、务：公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：与用户共同成立项目实施组织，根据项目合同编制总体项目计划，召开项目启动会。商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。用户：成立项目实施组织，签署总体项目计划，配合召开启动会。2.1 成立项目组公司任命项目经理，指定项目目标，并指定项目组成员及成员任务，报总经理签署公司内部项目任务书。项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写公司内部使用的用户及合同信息表。用户也同样需要建立相应的项目组成员，与

5、公司组成共同的项目实施组，并明确项目组成员的各自的职责和任务。32.2 编制项目总体计划项目总体计划是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容（这些内容在其他章节将作更多的阐述）： 项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，项目总体计划可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目

6、的要求而定。未解决事宜和未定的决策4篇二：软件项目上线规范说明文档编号：编 写：批 准：质量管理体系文件 软件项目上线规范说明（V1.0）文档名称： 软件项目上线程序研发部 审 核：批准日期：修订状况上线验证、上线过程中出现问题的跟踪和处理。 3 上线流程4 岗位与职责 4.1 项目经理组织制定本阶段详细实施计划，组织项目组进行上线工作，负责协调与客户关系，协调解决过程中遇到的问题并进行决策。 4.2 实施组依据项目上线计划，负责上线前的准备工作，主要包括网络环境的验证、域名申请、域名备案、端口开放申请、访问名单、上线部署相关软件安装等。（注：项目首次上线本部分工作必不可少，如项目已进入运营维

7、护阶段，可根据具体情况开展工作。） 4.3 上线组 按照本阶段详细实施计划参与项目上线工作，解决上线过程中发现的问题，使项目成果达到集团制定的目标（或合同中约定的目标）。在版本上线发布前必须对原生产环境版本进行备份（包括应用服务器版本和数据库数据），如在业务验证环节中发现业务验证未通过，且经评估无法在短时间内定位问题或处理问题，则通过备份版本恢复原系统状态以保障线上业务正常运转。 4.4 业务验证组 根据本次上线内容对已发布的版本进行业务验证测试，以确保上线版本符合业务标准，实现客户的具体业务。4.5部门主管审核项目上线准备工作、安装验证工作，并提出纠正/预防措施。 5 工作程序 5.1 总则

8、项目上线一般指软件项目达到合同约定的条件后，经客户确认而进入生产环境或试运行环境的项目阶段。项目上线应保证：? 保障熟练技术人员的配备；? 对所需的安装环境作出书面报告，提交给用户，使安装时的条件得以具备； ? 对安装的结果进行必要的测试；? 客户代表及项目经理对上线的完成进行确认并形成文件备查。 5.2 上线准备项目集成测试（必要时包括系统测试）完成后，项目经理及主要项目成员应与业务部门（或客户）协商制定上线入口准则，并达成一致意见。项目组根据入口准则的要求进行准备。项目经理组织项目组人员与业务部门（或客户方）一起进行安装前的准备工作，并完成用户操作手册、安装手册等上线必备文档的确认工作。（

9、对于集团内部项目，可以省掉用户操作手册、安装手册等） 上线前，应就下列方面明确规定项目组和业务部门（或客户）的作用、职责和义务： ? 时间进度；? 对用户设施的访问方法（例如保密标记、口令等）； ? 项目熟练技术人员的配备； ? 客户可提供的资源；? 系统安全保障和灾难备份措施。上线准备工作完成后,应取得业务部门（或客户）允许上线通知，方能进入上线实施工作。在生产版本正式上线发布前必须对原生产环境版本进行备份，包括应用服务器版本和数据库数据（生产版本备份用于在上线验证环节无法通过，且又在短期内无法快速解决问题时对原生产环境进行恢复，以保证线上业务正常运转）。 5.3 运行环境安装 项目经理组织

10、项目组成员在指定的安装现场，实际检查安装环境。记录安装现场的初始状态，生成安装初始状态标识，客户现场代表和安装人员共同确认。安装人员根据安装手册进行实际的安装工作。 安装完成后生成安装报告。内容包括：基本信息、安装环境、安装列表和系统配置参数、存在问题及解决方案、运行监控计划和人员工作状况。安装报告由项目经理或技术负责人编写，项目经理审核，部门主管批准。 5.4 上线验证 若安装后通过试运行验证安装结果，项目组负责通过客户培训、指导客户操作，与客户共同负责系统的试运行。在试运行过程中，无论是客户提出问题，还是项目成员发现问题，项目经理或项目技术负责人负责收集问题数据，组织协调解决这些问题，并保

11、 篇三：软件项目管理规范摘要本文简要说明了软件开发项目的计划的要素、计划编制过程、以及项目计划内容确定的一般过程。 关键词项目管理、计划、编制过程正文一、项目计划的要素根据PMBOK201X，项目计划可以包含如下要素：1、 项目范围说明项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依

12、据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。 2、 项目进度计划进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。 在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。 3、 项目质量计划质量计划针对具体待定的项目，安排质量

13、监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK201X，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。 4、 项目资源计划有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。 5、 项目沟通计划沟通计划就是制定项目过

14、程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定6、 风险对策计划风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程7、 项目采购计划项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。8、 变更控制、配置管理计划由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。

15、变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项 的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。二、项目计划编制过程由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样

16、的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。 制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种

17、问题的出现，帮助你保证项目按时完成。 企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。 接下来的项目计划编写一般要按照以下过程：1 成立项目团队：相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料，则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。 2 项目开发准备：项

18、目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理，系统分析员等组成，但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的（指将影响项目成败）技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。 说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作；特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应

19、当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素；应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，获(来自:WWw. : 规范的软件项目成果报告 )得项目各工作任务之间动态的工作流程；应当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。 3 项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档（计划、需求、周计划等）是在沟通不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能

20、力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。 4 编写软件项目计划书项目经理负责组织编写软件项目计划书。软件项目计划书 是项目策划活动核心输出文档，它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划，如配置管理计划等。软件项目计划书的编制参考GB856788计算机软件产品开发文件编制指南中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的软件开

21、发项目计划书规范。编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤：a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目 总结 报告等等； b、任务分解：从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作

22、、测试工作等等，当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。 c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序；获得项目各工作任务之间动态的工作流程。d、确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间；确定每个任务所需的人力资源要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。e、确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成员具体花在项目中的确切时间；确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。f、确定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期

23、的，如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。 g、根据以上结果编制项目总体进度计划，总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。 h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。5 软件项目计划书评审、批准项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误

24、，使项目计划更合理更有效。项目经理完成软件项目计划书后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺，无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。 项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领